person_outline

Veranderen in de zorg: Waarom ‘Large Scale Interventions’ (LSI) en zelfsturende teams goed samengaan

lsiziekenhuisIn reactie op de blogs over zelfsturing en zelforganisatie deel ik graag dit inspiratieblog, gelezen op de website van Kessels & Smit, The Learning Company, dat ook duidelijk maakt hoe groot de rol van dialoog kan zijn binnen deze organisatieontwikkelingen. Joop Boukes

---

In het huidige zorglandschap vallen woorden als zelfsturing en zelforganisatie regelmatig. In veel zorgorganisaties wordt in toenemende mate, veelal vanuit de gedachte de kosten terug te brengen, met minder managers gewerkt. Dat betekent dat teams er meer ‘regeltaken’ bij krijgen.

In onze optiek heeft deze ontwikkeling twee vaders; ten eerste de herverdeling van verantwoordelijkheden in de zorg van nationaal naar gemeentelijk niveau (Awbz, WMO). Deze herverdeling maakt de toekomst van zorginstellingen onzeker en versnipperd. Onzeker omdat je als zorgbestuurder niet weet welke productie(gelden) jouw kant op komen. Versnipperd omdat elke gemeente op een andere manier vorm kan geven aan deze verantwoordelijkheid en de praktijk leert dat zorgorganisaties in meerdere gemeenten actief zijn.

Ten tweede werkt Buurtzorg (de zorgorganisatie zonder managers) als een muze voor bestuurders van andere zorgorganisaties. Buurtzorg vormt voor velen het bewijs dat het ook anders kan en het stimuleert bestuurders om buiten de kaders te denken. Dat zou overigens niet moeten betekenen dat iedere zorgorganisatie moet proberen zoals Buurtzorg te worden! Maar stel nu even dat je inderdaad als zorgorganisatie hebt besloten met minder managers en meer zelfsturing te gaan werken; hoe verander je daar dan naar toe?

In deze blog leggen we uit waarom het versnellen van de implementatie van zelfsturende teams door middel van Large Scale Interventions (LSI) van toegevoegde waarde is.

Zelfsturende teams

De essentie van zelfsturende teams is dat teamleden gezamenlijk en integraal verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarbinnen het werk uitgevoerd wordt en dat zij daarbij niet steeds een leidinggevende nodig hebben. De regie op het werk is voornamelijk decentraal in de organisatie belegd. Managers en ondersteunende afdelingen zijn faciliterend aan de teams.

De oorsprong van het begrip ‘zelfsturing’ ligt in de sociotechniek, een bedrijfskundige stroming die arbeidsdeling, arbeidsproductiviteit en arbeidskwaliteit onderzocht vanuit een menselijk perspectief. Geen functioneel en bureaucratisch ingerichte organisaties, maar stroomsgewijs organiseren met gehele en complete takenpakketten. Deze stroming is direct na de tweede wereldoorlog op gang gekomen in de kolenmijnen van Durham. Daar ontdekte men dat variatie en uitdaging in het werk productiviteitsverhogend werkt. Dat het loont om van complexe organisaties met simpele takenpakketten naar simpele organisaties met complexe takenpakketten te gaan. De regie van het werk en, daarmee ook een deel van de macht, verschuift van centraal en staf naar de lokale teams.

Als een zorgorganisatie wil veranderen naar een organisatie met min of meer autonome teams die zelf sturen is de logische reflex van bestuurders en managers om vanuit ‘de oude opstelling’ met de verandering bezig te gaan. Daarmee bedoelen we: voornamelijk centraal en vanuit de staforganisatie bedenken wat er geregeld en gedaan moet worden om zelfsturing lokaal werkend te krijgen. Daarmee gaat juist een deel van de essentie van zelfsturing verloren en is deze wijze van veranderen op zijn minst paradoxaal: we geven meer regie en invloed aan lokale teams, maar hoe deze regie vorm krijgt en hoe we deze verandering regisseren bepalen we voor de teams. Het is juist de kunst om in dit vraagstuk, congruent met het veranderdoel, teams de ruimte te bieden de verandering zelf vorm te geven. Het is van belang om als ondersteunende afdelingen en management in woord en daad het ontwikkelingsproces naar zelfsturing middels de wijze van veranderen te ondersteunen en daarom zo snel als mogelijk in een meer faciliterende rol te stappen en een deel van de controle en regie over te laten aan de teams.

Large Scale Interventies

Large Scale Interventions (LSI) staat voor een geheel aan principes en opvattingen over veranderen en is daarmee een paradigma. Dit paradigma is voor een groot deel gestoeld op het sociaal constructionisme. De werkelijkheid is volgens de sociaal constructionisten een sociale werkelijkheid of een set van gedeelde betekenissen welke ontstaan en in stand gehouden worden door voortdurende interactie tussen mensen. Deze gedeelde betekenissen hebben dan bijvoorbeeld betrekking op wat goed is en wat niet, wat kwaliteit is en wat niet, wanneer je een held bent en wanneer niet, wie het voor het zeggen heeft en wie niet.

Veranderen in dit perspectief is gericht op het veranderen van interacties en gedeelde betekenissen. Het accent van de sociaal constructionistische veranderbenadering ligt daarbij meer op procesregie dan op inhoudelijke opvattingen. Door de naam LSI lijkt het wellicht alsof het vooral gaat om het bijeen brengen van grote groepen mensen, maar de focus bij LSI ligt vooral op het creëren van een voortdurende dialoog tussen mensen die in het werk van elkaar afhankelijk zijn: het werksysteem. Het gaat er van uit dat complexe veranderingen tot stand komen als het gehele werksysteem (zelfs klanten en leveranciers) tegelijkertijd aan tafel zitten. Door variatie in beelden en opvattingen kunnen nieuwe betekenissen ontstaan en bestaande betekenissen veranderen.

Die voortdurende dialoog ontstaat bijvoorbeeld doordat kleinere groepen medewerkers, waarin de dwarsdoorsnede van het systeem vertegenwoordigd is, LSI bijeenkomsten voorbereiden, evalueren en voor procesankering in de organisatie zorgen. Dialoog ontstaat ook door tijdens de LSI afwijkende perspectieven van betrokkenen uit te wisselen, te confronteren en deze vanuit gelijkheid en respect te bespreken.

Om tot gedeelde werkelijkheden te komen moet je elkaar echt begrijpen en om elkaar echt te begrijpen moet je daadwerkelijk willen en kunnen luisteren naar de ander. Als je met zijn honderdvijftigen bent, vragen dergelijke principes nogal wat van het procesontwerp. Het faciliteren, ontwerpen en uitvoeren van een LSI veranderproces gebeurt echter niet alleen door specialisten maar juist vooral door betrokkenen zelf.  Ook in LSI is ‘zelfsturing’ een belangrijk uitgangspunt. Geen bijeenkomst voor de doelgroep, maar voor en door de doelgroep.

Waarom zelfsturing en LSI goed samengaan?

Het implementeren van zelfsturende teams is vaak, zo niet altijd een complex vraagstuk. Het zet een aantal spelregels, routines en machtverhoudingen op de kop. Het gaat niet alleen om het veranderen van het werk, maar ook om besturing, de manier van samenwerking, de rol van ondersteunende afdelingen etc. Vaak moeten vastgeroeste en diep ingesleten betekenissen van alle organisatieleden loskomen om de verandering werkend te krijgen. Voorbeelden hiervan zijn de toegevoegde waarde van de staf, managementinformatie, planning, etc. Zelfsturing vraagt om nieuwe gedeelde betekenissen.

Om congruent en integraal te veranderen helpt het om vanuit LSI met het hele systeem onderzoek te doen naar de nieuwe manier van werken, wat het van eenieder vraagt, welke werkprocessen moeten veranderen, welke systemen nodig zijn.

Zelfsturing en LSI vinden beiden hun oorsprong in het centraal stellen van het individu in verbinding met de organisatie. Beiden gaan ervan uit dat het betrekken van mensen bij de besluitvorming, de besturing en de uitvoering van het werk zal bijdragen aan de verantwoordelijkheid die mensen nemen bij de realisatie van het werk. Beide benaderingen stellen de mens centraal en zoeken naar manieren om in gezamenlijkheid te organiseren en te veranderen. Het LSI perspectief impliceert dat betekenissen alleen veranderen als alle (systeem)betrokkenen sturen, terwijl zelfsturing impliceert dat het werk kwalitatief beter en leuker wordt als mensen zelf sturen.

Als je deze manier van veranderen aanneemt geef je als bestuurder gelijk het signaal af: teams, het kan niet zonder jullie betrokkenheid, mening en inzet! Nu willen we niet zeggen dat LSI als een soort allesreiniger overal en altijd helpt bij de implementatie van zelfsturende teams, noch dat je er bent zolang je maar vanuit LSI verandert. Het vormgeven van de verandering in dezelfde kleur, smaak en stijl in lijn met de essentie van zelfsturing kan zeker geen kwaad!

(Bron: Kessels & Smit – inspiratieblog - http://www.kessels-smit.com/nl/veranderen-in-de-zorg-waarom-large-scale-interventions-lsi-en-zelfsturende-teams-goed-samengaan)

Dit blog is bijgedragen als opvolging op 'Zonder discipline geen zelforganisatie' #kettingblog

Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Laat dan een reactie onder dit blog achter en geef aan dat jij het volgende blog gaat schrijven (en wanneer).


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Joop Boukes
Geschreven door Joop Boukes
Top Blogger
advertentie lb > Veranderen in de zorg: Waarom ‘Large Scale Interventions’ (LSI) en zelfsturende teams goed samengaan | leiderschap
advertentie lmb > Veranderen in de zorg: Waarom ‘Large Scale Interventions’ (LSI) en zelfsturende teams goed samengaan | leiderschap
Rianca's Profielfoto
Rianca antwoordt op het onderwerp: #1334 2 jaren 15 uren geleden
Beste Joop, nog steeds een mooi en actueel artikel. We spreken elkaar over een poosje, maar voor nu leek het me aardig je uitdaging aan te nemen en het volgende blog te schrijven in deze reeks :-) > Veranderen in de zorg: Waarom ‘Large Scale Interventions’ (LSI) en zelfsturende teams goed samengaan | leiderschap Groet, Rianca

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.