person_outline

Anders Veranderen (volgens Thijs Homan)

andersveranderenDe volgende prachttekst (ook te vinden op de site van de NSvP; de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek: 'Anders veranderen volgens Thijs Homan') van Aukje Nauta, Cristel van de Ven en Guurtje van Sloten wil ik jullie niet onthouden en graag verder verspreiden. Zelf woonde ik nog niet zo lang geleden ook een zelfde college van Thijs bij en de samenvatting en interpretatie daarvan zijn voortreffelijk verwoord door de bovengenoemde dames.

"Niet van tevoren plannen maken en strategieën bedenken, maar accepteren dat dingen simpelweg ontstaan en je er hooguit achteraf chocola van kunt maken: dat is de boodschap van Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management aan de Open Universiteit. In zijn lezing start hij met de boodschap dat Stichting Korrelatie na afloop klaarstaat om de toehoorders op te vangen. En inderdaad: Thijs’ lezing brengt ons behoorlijk in de war.

Organisatieverandering: de kunst van het nietsdoen

Homan spreekt over verandering. Niet over hoe het moet, maar hoe het gaat. Verandering ontstaat volgens hem ondanks en niet dankzij change management. Sterker nog, hij stelt dat change management een contradictio in terminis is. Verandering valt niet te managen. Mensen reageren volgens Homan niet op wat managers erin stoppen, maar op wat ze er zelf uithalen. En wat mensen ergens uit halen, kun je niet opleggen. Op vragen als“hoe moet ik ervoor zorgen dat …” of “hoe krijg ik de cultuur zo dat …”antwoordt Thijs Homan steevast dat het zo niet werkt. Voor veranderen bestaat geen waterdichte, voorspelbare methode die ‘change targets’ dichterbij brengt, stelt hij. Ironisch genoeg zeggen sommige adviseurs de ‘methode-Homan’ toe te passen.

Episodisch versus continu veranderen

Homan legt het verschil uit tussen episodisch en continu veranderen. Episodisch veranderen is het dominante perspectief bij veel organisaties. Kenmerken van deze benadering zijn de vele managementinstrumenten om mensen ‘mee te nemen in een ontwikkeling’: kpi’s, smart-doelen, pips, pops, paps, tbv’s, et cetera. Homan verwijst ze allemaal naar de prullenbak. Bij het episodische denken over veranderen gaat men er vanuit dat mensen moeten veranderen, omdat de omgeving verandert. Maar: er ís volgens Homan geen omgeving. Het enige wat er is, is one big blooming buzzing confusion: een grote stroom met gedoe, beweging, gebeurtenissen etc. zonder ondertiteling over wat nu de grote trends in die ‘omgeving’ zouden zijn. ‘De omgeving’ is daarom feitelijk een sociaal construct; we praten er over (bijvoorbeeld tijdens heisessies) en al pratend en elkaar beïnvloedend komen we op ons beeld; onze betekenisgeving van wat ‘de omgeving’ is. Vervolgens trekken mensen allerlei conclusies over wat ze in de organisatie dan zouden moeten veranderen ‘omdat de omgeving veranderd is’.
De facto betekent dit dus dat we veranderingen baseren op door onszelf geconstrueerde ideeën over ‘de ontwikkelingen in de omgeving’. Homan noemt nog een aanname die past bij episodisch veranderen, namelijk dat je verandering zou moeten managen.
Organisaties veranderen alleen als dat ‘gemanaged’ wordt, zo lijkt de gedachte. Daarbij fungeren de inzichten en tools uit het vak verandermanagement als een soort instrumenteel ‘glijmiddel’. Maar centraal staat het uitgangspunt dat het de manager is die mensen in beweging moet brengen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat verandering, gebaseerd op deze episodische uitgangspunten, in zeker driekwart van de gevallen niet effectief is.

Continu veranderen doet volgens Homan veel meer recht aan de werkelijkheid. Continu veranderen gaat er van uit dat mensen voortdurend aan het ‘pielen’ zijn: de erkenning en acceptatie dat we in ons werk continu improviseren en inspelen op wat er concreet gebeurt.
Daarbij hebben de meeste mensen de wil om het beste van hun werk te maken. Maar juist dat streven betekent dat ze veel moeten improviseren, rommelen en regelen om de zaken voor elkaar te krijgen; vaak ondanks de organisatie waar ze in werken. Mensen laten zich daarbij niet primair leiden door strategie, missie en KPI’s. Niemand denkt, als hij op maandag op kantoor arriveert: ‘Zo, vandaag ga ik KPI-4 realiseren.’ In plaats daarvan laten mensen zich – al pielend – meeslepen door wat op hen afkomt, waarvan men doorgaans het beste probeert te maken, en wat liefst ook nog een beetje gezellig moet zijn. Homan noemt dit verschijnsel “thrownness”: je gaat onder in de stroom van gebeurtenissen van alledag. Vanuit de continue veranderbenadering bezien, is de strategie van een organisatie geen vooropgezet plan, maar het resultaat van geaccumuleerd gepiel – de pielende, emergente organisatie. Strategie zie je volgens Homan daarom per definitie altijd pas achteraf.

Homan illustreert het verschil tussen episodisch en continu veranderen aan de hand van twee legercommandanten, die na elkaar in Afghanistan dienden. Beiden werkten formeel gezien in een identieke context: dezelfde organigrammen, dezelfde strategie, dezelfde kpi’s etc. Je zou dus een vergelijkbare organisatie verwachten. Maar de eerste commandant had voorafgaand aan de missie tot in de kleinste details gepland wat er allemaal moest gebeuren. Haar soldaten merkten echter al gauw dat die planning totaal niet aansloot bij de geleefde werkelijkheid van een unit in een oorlogsgebied. Ze lieten de commandant links liggen en besloten al gauw om naar eigen goeddunken te gaan werken – en dat werkte. Op haar beurt settelde de commandant zich in haar kantoorcontainer en zat de hele dag naar cijfers te staren, nota’s te schrijven etc. Maar in feite was ze daardoor helemaal geïsoleerd geraakt van de werkelijke gang van zaken. De tweede commandant pakte het anders aan. Hij vertrouwde op het vakmanschap van zijn troepen en gebruikte plannen, rapportages, kpi’s etc. alleen maar om de formele bazen in Den Haag gerust te stellen. Dit werkte veel beter. Deze commandant stond dan ook midden in het informele netwerk van de unit.

Wat dit voorbeeld laat zien is dat de formeel geplande structuur, planning, taken, doelen etc. in de praktijk nauwelijks een voorspellende waarde hebben voor hoe een eenheid functioneert. Je kunt plannen en managen wat je wilt, maar kennelijk zijn er allerlei andere krachten en dynamieken gaande die je mist als je je alleen maar blijft focussen op je plannen en vooraf geformuleerde doelen.

De managementparadox

Volgens Homan is de zogeheten managementparadox een intrinsiek kenmerk van het managementwerk. Managers staan weliswaar aan het roer en worden geacht allerlei kpi’s, planningen, etc. te realiseren. Maar tegelijkertijd zijn ze deels wel en deels ook helemaal niet in control over al de processen en dynamieken die gaande zijn en die bepalen of zij hun targetshalen. Zeker de laatste decennia wordt deze managementparadox meer en meer ontkend. Deze ontkenning houdt in dat we de ene pool van de paradox voorrang geven en zo de andere pool negeren. De oplossing voor zowat elk denkbaar probleem zoekt men in meer control, meer beheersing, meer plannen en planningen, etc. We weigeren te accepteren dat organisaties te ingewikkeld en dynamisch zijn om vanuit een centraal punt te kunnen controleren. Zeker de ontwikkelingen in de ICT maken het mogelijk om de control nog gedetailleerder en fijnmaziger te maken. Maar het leidt eigenlijk alleen maar tot een versterking van de beheersbaarheidsmythe. Terwijl – en dat leert het continu veranderen-perspectief – de zaken niet te beheersen zijn vanuit een centrum of een optiek.

Betekeniswolken

Met verandermanagement doen managers en consultants wanhopige pogingen om een koers uit te stippelen, inclusief de weg er naar toe. Maar men vergeet de kracht van betekenisgeving. Die gebeurt niet on stage van de formele verandertrajecten. On stage bezigen we slechts “braaftaal”. Het gaat juist om wat er off stage gebeurt: in de wandelgangen, bij de koffieautomaten, op de toiletten, et cetera. Offstage geven mensen betekenis aan veranderingen. Met hun roddels en geruchten geven mensen collectief betekenis aan veranderingen, creëren ze zogenoemde betekeniswolken. Als je betekeniswolken volgt, dan begrijp je hoe veranderingen vorm krijgen: werkelijke verandering betreft namelijk niet de ‘buitenkant’ (de structuur, de strategie, de procedures en werkprocessen), maar de ‘binnenkant’: hoe praat en denkt men écht over het werk, het management en de organisatie. Homan pleit er voor om meer onderzoek te doen naar de dynamieken van betekeniswolken in organisaties. Organisatieverandering is verandering van betekeniswolken, volgens hem. Grote kans dat we dan meer inzicht krijgen in hoe verandering tot stand komt. Wat rest, is het telefoonnummer van Stichting Korrelatie. Want hoe je nou een verandering in goede banen moet leiden, dat weten we na Thijs’verhaal eigenlijk nog steeds niet, áls het al kan."

Ik kan zijn redenering goed volgen, het is herkenbaar en ik kan er ook grotendeels mee instemmen. Jij nog een mening in deze ;-)?
En Aukje, Cristel en Guurtje, bedankt voor de mooie vastlegging hiervan.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Yvonne van Duuren
Geschreven door Yvonne van Duuren
Blogger
bloggen lb > Anders Veranderen (volgens Thijs Homan) | leiderschap
bloggen lmb > Anders Veranderen (volgens Thijs Homan) | leiderschap
Yvvdu's Profielfoto
Yvvdu antwoordt op het onderwerp: #1014 3 jaren 2 maanden geleden
Mooi al die reacties op gedachtegoed dat zeker inspireert en ook weer maakbaarheid suggereert die er niet altijd is. Vandaag weer een prachtige dag meegemaakt waarin de potentials van mijn bedrijf (ProRail) voor wie dat niet weten een ontmoeting met de top60 hadden voorbereid op basis van ervaringsleren. Geweldig om te ervaren en te zien wat dit losmaakte, met mensen deed en veel potentieel is aangeboord voor hoe de verandering nu verder gaat. Wat heeft dit gedaan met ieders individueel leiderschap en wat voor impact krijgt het op het collectieve leiderschap. We gaan het zien en meemaken. Wat mij vandaag weer heeft geleerd is dat als je iets wilt sturen, ergens grip op wilt krijgen, je ook probeert een deel van de macht bij je te halen. Waarom eigenlijk? Handelen in het hier en nu met de boven- en de onderstroom die aanwezig zijn, kan heel effectief zijn. Boeiend proces blijft veranderen toch! Ik ga zien of ik op 16 mei bij de leergenotensessie kan zijn, fijn om er dan over verder te praten. En genieten van de wolken doen we in de tussentijd ook.
Marc Schoorel's Profielfoto
Marc Schoorel antwoordt op het onderwerp: #1013 3 jaren 2 maanden geleden
Ik geloof in toeval, in de chaostheorie. Ik heb de mooiste veranderingen zien gebeuren door een opvallende samenloop van -niet omstandigheden - maar vooral energie. Dus dit spreekt me aan. Maar ik moet ook een tip geven: verandermanagement gaat over duidelijk richting geven. Veel verandermanagers-van-beroep heeft er goede exposés over geschreven (Annemarie Mans bijvoorbeeld): beschrijf hoe de betere wereld er uit ziet en concentreer op het 'waarom' (Simon Sinek). Dat helpt veel. In dit artikel worden KPI's genoemd. Die zijn prima om de veranderde wereld te borgen, maar hebben geen rol in de start van een veranderproces. Dus start eerst met richting en -inderdaad - concentreer je niet te vroeg op borging. Complimenten voor wat ik zie als essentie van dit artikel: zingeving, betekenis. Goed starten helpt, maar veronderstelt een maakbare wereld. Die is echter veel vaker verrassend dan maakbaar. De term 'betekeniswolk' vind ik een mooie metafoor: start met sturen, maar neem ook eens de ruimte om te genieten van de wolken, liggend op de rug, in het park van je werk, het firmament savourerend.

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.