Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren
"Onze grootheid als mens ligt niet zozeer in het vermogen de wereld te herscheppen……als wel in het vermogen onszelf te herscheppen" - (Mahatma Gandhi)
Bron: Hubé advies - weblog
Het is in de tegenwoordige tijd moeilijker dan ooit om een vaste koers aan te houden in de onderneming van het leven. Elke werkdag hebben we naar schatting honderdzeventig interacties met anderen[1]. Werk en maatschappij zijn steeds meer met elkaar verbonden. De behoefte aan zingeving en zelfontplooiing neemt toe. Niet in de laatste plaats vanwege de vrijheid die plaats- en tijdonafhankelijk werken aan mensen geeft. Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te verbinden. Het is tijd voor een paradigmashift.
Paradigmashift
Organisaties faciliteren hun personeel al jaren op het niveau van vaardigheden door middel van instrumenten als management development, performancemanagement en competentiemanagement. De beweging naar het stimuleren van persoonlijke kracht komt langzaam op gang. Men wil het anders doen, maar men weet niet hoe. De zienswijze die Nederlandse organisaties aanhangen veroorzaakt onwetendheid. Het belemmert een ‘nieuwe manier van kijken’ naar de wereld. Met andere woorden: men kijkt steeds door dezelfde bril en ziet alleen de mogelijkheden die het venster toelaat. Aan de andere kant geeft de huidige zienswijze ook houvast. Het biedt een kader voor het nemen van beslissingen. Nu de maatschappij echter verandert, zal de zienswijze zich moeten aanpassen. Een paradigmashift is nodig om organisaties ‘anders’ te laten kijken naar thema’s als persoonlijke kracht en zingeving. Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen dwingen ons nu meer dan ooit om de eigen zienswijze ter discussie te stellen. Want vraag je eens af: Is sturing op gedrag in de huidige samenleving nog wel effectief?
Bewustzijnsverdieping
Mensen vragen steeds meer ruimte voor zelfontplooing. Niet in eerste instantie vanuit een behoefte aan effectiviteit, maar vanuit de wens om het eigen potentieel optimaal te benutten. De verandering in groeibehoefte zorgt voor een voelbare verschuiving naar een dieperliggend bewustzijnsniveau. De ijsberg van Dilts en Bateson geeft een heldere weergave van de behoefte aan bewustzijnsverdieping. Het
model onderscheidt zes logische niveaus:
- omgeving - (waar ben ik?)
- gedrag – (wat doe ik?)
- vaardigheden – (wat kan ik?)
- waarden en overtuigingen - (wat geloof ik?)
- identiteit – (wie ben ik?)
- zingeving – (wat wil ik?)
Dilts en Bateson stellen dat de impact van de verandering toeneemt naarmate deze zich afspeelt op een dieper niveau. Zo zal een verandering van persoonlijke overtuigingen meer impact hebben dan een verandering van gedrag of vaardigheden. De afgelopen decennia hebben organisaties hun ontwikkelbeleid afgestemd op de zichtbare niveaus vanuit omgeving, gedrag en vaardigheden. Nu de maatschappij meer beroep doet op zelfinzicht, verschuift de ontwikkelbehoefte naar een dieper niveau. De impact van organisatieontwikkeling zal toenemen. Des te belangrijker wordt het voor bedrijven om zich zorgvuldig te buigen over de vraag op welk niveau zij hun mensen willen faciliteren. En dat is naar mijn mening niet langer op het niveau van gedrag, zo bevestigt ook de onderliggende casus:
Een afdelingsmanager bij een grote profitorganisatie is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van houding en gedrag binnen de Finance afdeling. De organisatie werkt met een cultuurprogramma dat zich richt op de ontwikkeling van constructief gedrag. De methodiek bestaat uit twaalf gedragsstijlen. Aan alle afdelingsmanagers zijn gedragstargets toegewezen. Er moet een groei van tenminste 10% worden gerealiseerd op de gedragsstijl ‘prestatie-motivatie’ en een afname van de defensieve gedragsstijl ‘oppositioneel’.
De afdelingsmanager heeft de uitkomsten van de cultuur-hermeting op de agenda van het MT gezet. Hij vraagt een facilitator om de uitkomsten toe te lichten. Uit de hermeting blijkt dat niet het constructieve gedrag, maar het oppositionele gedrag is toegenomen. De afdelingsmanager heeft geen verklaring. Hij benadrukt wel dat een afname van oppositioneel gedrag noodzakelijk is. Hoe? Dat blijft onduidelijk. De afdelingsmanager lijkt geen idee te hebben welke richting hij in moet slaan om de houding en gedrag van zijn mensen om te buigen naar constructief gedrag.
Bovenstaande casus maakt de woorden van Albert Einstein tastbaar. Een probleem kan namelijk nooit worden opgelost op hetzelfde niveau als waar het zich voordoet. In het voorbeeld is sprake van een gedragsprobleem. De organisatieleden acteren defensief in de vorm van vermijdend, dominant of oppositioneel gedrag. De directie wil het ongewenste gedrag van de organisatieleden ombuigen. Zij richt een cultuurprogramma in. Een programma dat moet bijdragen aan een toename van constructief gedrag. De focus ligt op het trainen van vaardigheden zoals pro-activiteit, initiatief en verantwoordelijkheid. Er is weinig aandacht voor bewustzijn. Bovendien wordt door het toekennen van gedragstargets de ruimte belemmert om bewustwording te creëren. Immers, wie durft een fout te maken in een omgeving waar je wordt ‘afgerekend’ op je gedrag. Zonder de ruimte voor experimenteren zal een transformatie nooit tot stand komen. De organisatie kan zich beter afvragen wat het defensieve gedrag heeft veroorzaakt? Met andere woorden: het faciliteren van inzicht op het niveau van waarden en overtuigingen.
Waardegedreven leiderschap
Om werkelijk tot een verandering van gedrag te komen, is inzicht nodig in de oorzaken van gedrag. De afdelingsmanager uit het voorbeeld heeft geen idee aan welke knoppen hij moet draaien om nieuw gedrag mogelijk te maken. Hij maakt gebruik van de faciliteiten uit het cultuurprogramma, die zijn gericht op competentieniveau. De aangeboden interventies zijn echter niet dienend aan de behoefte om inzicht te krijgen in de oorzaken van het defensieve gedrag. Zonder inzicht is er geen voedingsbodem voor het eigen maken van nieuwe gedragsstijlen. De afdelingsmanager kan zich beter richten op het creëren van bewustzijn op waarden en overtuigingen. Het niveau waar ook blinde vlekken vandaan komen. Hij zal zijn doelen in ieder geval niet bereiken door te sturen op gedrag. Veel effectiever is het om waardegedreven leiderschap te tonen. Door vanuit waarden te faciliteren ontstaat voedingsbodem voor duurzaam nieuw gedrag.
Cultuurtransformatie
Wil de organisatie een verandering in gedrag (effectiviteit) of in omgeving (HNW) realiseren, vraag je dan eerst waarom? Wat zorgt voor de urgentie? In onze samenleving wordt de urgentie steeds meer gevoeld. De ene na de andere vernieuwing wordt ingevoerd met de bedoeling om tot betere prestaties te komen. Maar ondanks alle vernieuwingen zorgen ontwikkelingen als HNW, talentmanagement en duurzame inzetbaarheid nog onvoldoende voor zelfontplooiing en zingeving. Willen we het echt mogelijk maken om mensen in hun kracht te zetten, dan is een transformatie nodig vanuit identiteit. Je kunt je krachten pas aanboren als je weet wie je bent en wat je nastreeft. Covey heeft met zijn boek ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ een belangrijke voorzet gedaan in deze ontwikkeling. Een ontwikkeling waarin wederzijdse afhankelijkheid een steeds grotere rol speelt. De stap die nu gezet moet worden, draait om transformatie. Het openstellen voor nieuwe paradigma’s die ‘anders denken’ mogelijk maken. En
die ruimte biedt aan een dieper bewustzijnsniveau. Een niveau dat uitgaat van onze drijfveren en verlangens.
Dit artikel is geschreven door Maaike Huisman, eigenaar van Hubé HRM Advies, met inspiratie door Mees de Lind van Wijngaarden, bedrijfskundige. Maaike helpt bedrijven bij het verhogen van arbeidseffectiviteit. Zij zet organisatieleden in hun kracht en stimuleert ze om hun kwaliteiten duurzaam aan te wenden voor de uitvoering van gemeenschappelijke organisatiedoelen. Binnenkort starten Maaike en Mees samen een onderzoek naar de relatie tussen paradigma’s en het (HR) ontwikkelniveau van Het Nieuwe Werken in grote organisaties. Interesse? Neem contact op voor meer informatie.
[1] Bron: Intuïtief handelen, de sleutel tot succes geschreven door J. Wanless
