Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Leidinggeven aan engagement. Hoe doe je dat? Geschreven door Mark Raijmakers. Engagement is het huidige toverwoord. Werkgevers willen bevlogen en betrokken medewerkers. Maar hoe geef je eigenlijk leiding aan bevlogen medewerkers? En hoe krijg je die? Toverwoord? Onder druk van de crises is er steeds meer 'moeten' in organisaties. Er 'moet' steeds meer gebeuren met minder mensen. Medewerkers 'moeten' maximaal kunnen presteren. Daarom zijn organisaties druk bezig met het bereiken van maximale betrokkenheid van hun werknemers. Het meeste haal je uit mensen als ze gemotiveerd zijn om mooie dingen neer te zetten voor hun club. Bevlogen medewerkers zijn productiever, leveren hogere kwaliteit en kosten minder (bijvoorbeeld door minder ziekteverzuim). Er is hier veel bewijs voor: van empirisch onderzoek (bijvoorbeeld het Gallup onderzoek) tot wetenschappelijke studies naar succesfactoren bij organisaties. 'Engagement' is dus nodig, meer bevlogen medewerkers maken het verschil. En daarmee belanden organisaties in een paradox: bevlogenheid moet. Vooral laten Vaak halen organisaties die bevlogenheid juist weg bij medewerkers. Eens geëngageerd begonnen, verliezen medewerkers in de loop van de tijd hun motivatie en kunnen zelfs extreem gedrag vertonen, zoals presenteïsme: op het werk verschijnen maar niets meer toevoegen. Dit aanpakken is een belangrijke taak voor leidinggevenden. Hoewel dit een schot voor open doel lijkt, is het lastig in de praktijk. Managers moeten juist veel laten om effectief leiding te kunnen geven aan gepassioneerde mensen. Haal regels weg want die blokkeren passie en vernieuwing. Vermijd procedures want die slaan creativiteit dood. Ga niet te snel op je strepen staan, want je hebt je bevlogen collega's hard nodig. In het algemeen kan je stellen dat managers die veel waarde hechten aan risicobeheersing, controle, KPI's, PCDA-cycli en dergelijke, moeite hebben met leidinggeven aan bevlogen collega's. Dit type manager gaat een steviger leertraject door om passioneel leiding te kunnen geven. Meer passie Een kernvraag voor een leidinggevende is hoe je medewerkers meer vanuit hun passie kan laten werken. Nederland is in vergelijking met andere Europese landen geen topland als het om bevlogenheid gaat. In de internationale GfK engagement studie eindigt Nederland op de laatste plaats. Er is met andere woorden nog veel passionele potentie onder Nederlandse werknemers. Maar een klein deel van hen, rond éénvijfde, werkt vanuit bevlogenheid. Veel van de maatregelen die managers nemen om bevlogenheid te bevorderen werken alleen voor deze kleine groep collega's. Bevorderen van bevlogenheid Leidinggevenden dienen hun medewerkers in de eerste plaats meer autonomie te gunnen, ruimte om zelf te handelen. Wel binnen afgesproken kaders omdat het anders funest is voor passie. Een effectieve leider weet de balans te vinden tussen ruimte geven en ruimte begrenzen. Hierover ging mijn laatste artikel voor HRZone.nl: Bevlogenheid binnen kaders. Daarnaast is het cruciaal voor een professional om steeds beter te worden. Geef als leidinggevende middelen om kwaliteit te verbeteren, leervermogen aan te spreken en professioneel handelen te ondersteunen. Tenslotte is het evident dat een bevlogen medewerker zich zinvol kan inspannen en zelf ervaart dat zijn of haar werk toegevoegde waarde heeft. Als leidinggevende ga je in gesprek over hoe die toegevoegde waarde aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Deze drie factoren bespreekt professor Ariely in een onlangs gepubliceerd TED-filmpje: What makes us feel good about our work >   Dilemma's In de praktijk leidt dit tot dilemma's. Vooral voor leidinggevenden die (ook of toch) willen controleren. Een controlerende manager kan het risico voelen dat bevlogen medewerkers hun autonomie verkeerd benutten. En hoe voorkom je dat minder bevlogen collega's met een schuin oog naar die grotere vrijheid kijken? Autonomie gunnen betekent vertrouwen geven. Controleren en vertrouwen gaan niet samen. Als leidinggevende zorg je er voor dat je aangesloten blijft op waar de werknemer mee bezig is. Je coacht op inhoudelijke hoofdlijnen en blijft vanuit de visie inspireren. Daar heb je ook meer tijd voor als de PCDA-cyclus minder aandacht vergt. Jaloerse medewerkers die de bevlogen collega benijden om de bevoordeelde positie houd je als leidinggevende voor dat zij dit ook kunnen krijgen als ze engagement laten zien. Dat is de manier om engagement te belonen. Een ander dilemma dient zich aan als je als leidinggevende niet direct zicht hebt op de resultaten van de bevlogen medewerker. Met andere woorden, je ziet niet direct hoe de hardwerkende collega die zich met hart en ziel inzet voor de organisatie bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Een paradoxale situatie die nog wel eens voorkomt. Bijvoorbeeld bij een medewerker die expert is in een thema waarvoor geen klant momenteel wil betalen. Zal de tijd die hij of zij besteedt wel gaan opleveren? Er ligt hier een schone taak voor de medewerker om de leidinggevende te overtuigen. Er is een bepaalde mate van vrije ruimte nodig om te kunnen experimenteren. De creativiteit die dat losmaakt geeft voeding aan bevlogenheid. Sleutels naar meer bevlogenheid Maar hoe stimuleer je als leidinggevende passie bij de overige tachtig procent van de organisatie? Allereerst erken je dat bij een deel van de medewerkers dit niet lukt. Veel medewerkers hebben andere motivaties om te gaan werken, zoals geld en sociaal contact. Passie is ook vaak geen voorwaarde om ergens te kunnen komen werken. Mijns inziens zijn er twee sleutels waarmee leidinggevenden toegang kunnen vinden tot meer bevlogenheid in hun organisatie. Een heeft te maken met de persoonlijke transformatie die de leidinggevende zelf doormaakt. De tweede zit in de wijze waarop de leidinggevende een brug slaat tussen command en control, en tussen commitment en connection. Vertrouwen geven is hierbij cruciaal. Vraag het managers en de meesten spreken hun vertrouwen in de goede bedoeling en de inzet van hun medewerkers uit. Maar kijk naar hun gedrag en je ziet het wantrouwen en de veronderstelling dat ze het zelf beter weten. De meeste managers vertonen nog steeds controlerend gedrag; ze zeggen A maar doen B. Hoe passen die sleutels? De eerste, de persoonlijke sleutel, is de kern. Bevlogenheid is onmisbaar voor de leidinggevende zelf en de organisatie. Meer bevlogenheid creëren is geen technisch kunstje, het vereist intrinsieke motivatie van de leidinggevende zelf. Je krijgt als leidinggevende een fundamenteel andere rol; van regelaar naar coach, van controleur naar gever van vertrouwen. Deze ontwikkeling, die iedere leidinggevende in een bepaalde mate doormaakt, kost tijd en vereist moed. De tweede, de organisatiesleutel, heeft te maken met de wijze waarop de leidinggevende evenwicht vindt tussen Taylor en Toekomst. Tayloriaans 'scientific management' dat bolstaat van command en control, en uitgaat van de maakbare organisatie. En Toekomst, dat wat nog moet ontstaan en ongrijpbaar is, wat loslaten en vernieuwing betekent. Beide zijn nodig en de leidinggevende moet zoeken naar een evenwicht. Dat lukt het beste als hij of zij de verbinding met de buitenwereld bewaakt (wat wil de klant?), de samenwerking en interactie bevordert (zijn alle talenten benut?) en het onderlinge vertrouwen stimuleert (zijn we een team?). Taylor en Toekomst zijn beide nodig, de een soms meer dan de ander, afhankelijk van de situatie en de mensen. Het oplossen van de dilemma's die de zoektocht naar dit evenwicht opleveren is de belangrijkste opdracht van de leidinggevende. Daarvoor is allereerst oprechte interesse in de individuele medewerker nodig. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Leidinggeven aan engagement. Hoe doe je dat?

Teamwork-and-passionEngagement is het huidige toverwoord. Werkgevers willen bevlogen en betrokken medewerkers. Maar hoe geef je eigenlijk leiding aan bevlogen medewerkers? En hoe krijg je die?

Toverwoord?

Onder druk van de crises is er steeds meer 'moeten' in organisaties. Er 'moet' steeds meer gebeuren met minder mensen. Medewerkers 'moeten' maximaal kunnen presteren. Daarom zijn organisaties druk bezig met het bereiken van maximale betrokkenheid van hun werknemers. Het meeste haal je uit mensen als ze gemotiveerd zijn om mooie dingen neer te zetten voor hun club.

Bevlogen medewerkers zijn productiever, leveren hogere kwaliteit en kosten minder (bijvoorbeeld door minder ziekteverzuim). Er is hier veel bewijs voor: van empirisch onderzoek (bijvoorbeeld het Gallup onderzoek) tot wetenschappelijke studies naar succesfactoren bij organisaties. 'Engagement' is dus nodig, meer bevlogen medewerkers maken het verschil. En daarmee belanden organisaties in een paradox: bevlogenheid moet.

Vooral laten

Vaak halen organisaties die bevlogenheid juist weg bij medewerkers. Eens geëngageerd begonnen, verliezen medewerkers in de loop van de tijd hun motivatie en kunnen zelfs extreem gedrag vertonen, zoals presenteïsme: op het werk verschijnen maar niets meer toevoegen. Dit aanpakken is een belangrijke taak voor leidinggevenden.

Hoewel dit een schot voor open doel lijkt, is het lastig in de praktijk. Managers moeten juist veel laten om effectief leiding te kunnen geven aan gepassioneerde mensen. Haal regels weg want die blokkeren passie en vernieuwing. Vermijd procedures want die slaan creativiteit dood. Ga niet te snel op je strepen staan, want je hebt je bevlogen collega's hard nodig. In het algemeen kan je stellen dat managers die veel waarde hechten aan risicobeheersing, controle, KPI's, PCDA-cycli en dergelijke, moeite hebben met leidinggeven aan bevlogen collega's. Dit type manager gaat een steviger leertraject door om passioneel leiding te kunnen geven.

Meer passie

Een kernvraag voor een leidinggevende is hoe je medewerkers meer vanuit hun passie kan laten werken. Nederland is in vergelijking met andere Europese landen geen topland als het om bevlogenheid gaat. In de internationale GfK engagement studie eindigt Nederland op de laatste plaats. Er is met andere woorden nog veel passionele potentie onder Nederlandse werknemers. Maar een klein deel van hen, rond éénvijfde, werkt vanuit bevlogenheid. Veel van de maatregelen die managers nemen om bevlogenheid te bevorderen werken alleen voor deze kleine groep collega's.

Bevorderen van bevlogenheid

Leidinggevenden dienen hun medewerkers in de eerste plaats meer autonomie te gunnen, ruimte om zelf te handelen. Wel binnen afgesproken kaders omdat het anders funest is voor passie. Een effectieve leider weet de balans te vinden tussen ruimte geven en ruimte begrenzen. Hierover ging mijn laatste artikel voor HRZone.nl: Bevlogenheid binnen kaders.

Daarnaast is het cruciaal voor een professional om steeds beter te worden. Geef als leidinggevende middelen om kwaliteit te verbeteren, leervermogen aan te spreken en professioneel handelen te ondersteunen. Tenslotte is het evident dat een bevlogen medewerker zich zinvol kan inspannen en zelf ervaart dat zijn of haar werk toegevoegde waarde heeft. Als leidinggevende ga je in gesprek over hoe die toegevoegde waarde aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Deze drie factoren bespreekt professor Ariely in een onlangs gepubliceerd TED-filmpje: What makes us feel good about our work >

 

Dilemma's

In de praktijk leidt dit tot dilemma's. Vooral voor leidinggevenden die (ook of toch) willen controleren. Een controlerende manager kan het risico voelen dat bevlogen medewerkers hun autonomie verkeerd benutten. En hoe voorkom je dat minder bevlogen collega's met een schuin oog naar die grotere vrijheid kijken?

Autonomie gunnen betekent vertrouwen geven. Controleren en vertrouwen gaan niet samen. Als leidinggevende zorg je er voor dat je aangesloten blijft op waar de werknemer mee bezig is. Je coacht op inhoudelijke hoofdlijnen en blijft vanuit de visie inspireren. Daar heb je ook meer tijd voor als de PCDA-cyclus minder aandacht vergt. Jaloerse medewerkers die de bevlogen collega benijden om de bevoordeelde positie houd je als leidinggevende voor dat zij dit ook kunnen krijgen als ze engagement laten zien. Dat is de manier om engagement te belonen.

Een ander dilemma dient zich aan als je als leidinggevende niet direct zicht hebt op de resultaten van de bevlogen medewerker. Met andere woorden, je ziet niet direct hoe de hardwerkende collega die zich met hart en ziel inzet voor de organisatie bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Een paradoxale situatie die nog wel eens voorkomt. Bijvoorbeeld bij een medewerker die expert is in een thema waarvoor geen klant momenteel wil betalen. Zal de tijd die hij of zij besteedt wel gaan opleveren? Er ligt hier een schone taak voor de medewerker om de leidinggevende te overtuigen. Er is een bepaalde mate van vrije ruimte nodig om te kunnen experimenteren. De creativiteit die dat losmaakt geeft voeding aan bevlogenheid.

Sleutels naar meer bevlogenheid

Maar hoe stimuleer je als leidinggevende passie bij de overige tachtig procent van de organisatie? Allereerst erken je dat bij een deel van de medewerkers dit niet lukt. Veel medewerkers hebben andere motivaties om te gaan werken, zoals geld en sociaal contact. Passie is ook vaak geen voorwaarde om ergens te kunnen komen werken.

Mijns inziens zijn er twee sleutels waarmee leidinggevenden toegang kunnen vinden tot meer bevlogenheid in hun organisatie. Een heeft te maken met de persoonlijke transformatie die de leidinggevende zelf doormaakt. De tweede zit in de wijze waarop de leidinggevende een brug slaat tussen command en control, en tussen commitment en connection.

Vertrouwen geven is hierbij cruciaal. Vraag het managers en de meesten spreken hun vertrouwen in de goede bedoeling en de inzet van hun medewerkers uit. Maar kijk naar hun gedrag en je ziet het wantrouwen en de veronderstelling dat ze het zelf beter weten. De meeste managers vertonen nog steeds controlerend gedrag; ze zeggen A maar doen B.

Hoe passen die sleutels?

De eerste, de persoonlijke sleutel, is de kern. Bevlogenheid is onmisbaar voor de leidinggevende zelf en de organisatie. Meer bevlogenheid creëren is geen technisch kunstje, het vereist intrinsieke motivatie van de leidinggevende zelf. Je krijgt als leidinggevende een fundamenteel andere rol; van regelaar naar coach, van controleur naar gever van vertrouwen. Deze ontwikkeling, die iedere leidinggevende in een bepaalde mate doormaakt, kost tijd en vereist moed.

De tweede, de organisatiesleutel, heeft te maken met de wijze waarop de leidinggevende evenwicht vindt tussen Taylor en Toekomst. Tayloriaans 'scientific management' dat bolstaat van command en control, en uitgaat van de maakbare organisatie. En Toekomst, dat wat nog moet ontstaan en ongrijpbaar is, wat loslaten en vernieuwing betekent. Beide zijn nodig en de leidinggevende moet zoeken naar een evenwicht. Dat lukt het beste als hij of zij de verbinding met de buitenwereld bewaakt (wat wil de klant?), de samenwerking en interactie bevordert (zijn alle talenten benut?) en het onderlinge vertrouwen stimuleert (zijn we een team?). Taylor en Toekomst zijn beide nodig, de een soms meer dan de ander, afhankelijk van de situatie en de mensen. Het oplossen van de dilemma's die de zoektocht naar dit evenwicht opleveren is de belangrijkste opdracht van de leidinggevende. Daarvoor is allereerst oprechte interesse in de individuele medewerker nodig.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Mark Raijmakers
Geschreven door Mark Raijmakers
Blogger
bloggen lb > Leidinggeven aan engagement. Hoe doe je dat? | leiderschap
bloggen lmb > Leidinggeven aan engagement. Hoe doe je dat? | leiderschap

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.