Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) Geschreven door Mark Raijmakers. Menigeen herinnert zich deze woorden van de Griekse premier Tsipras waarmee hij een enorme berg aan bezuinigingsmaatregelen het Griekse volk door de strot duwde. Weliswaar krijgt iedere Griek daarvoor ruim €8.500 geleende euro's terug, maar men vraagt zich toch wel af waar dit allemaal naar toe gaat. Vanuit het perspectief van leiderschap wil ik stil staan bij 'geen geloof maar wel verantwoordelijkheid nemen'. Hoe vaak sta je als manager voor dit dilemma? Waar trek je de grens? Wat heeft je keuze voor gevolgen voor de organisatie, voor de medewerkers? Praktijkvoorbeeld Eerst een voorbeeld uit mijn eigen managementpraktijk. Een tijd geleden was ik werkzaam als middenmanager voor een middelgrote organisatie, dat een beleid voerde gericht op verantwoordelijkheid naar de werkvloer verplaatsen. Ik stond hier vierkant achter. De organisatie werd echter plots met grote veranderingen geconfronteerd waardoor dit eerder ingezette beleid in de koelkast belandde. Het beleid bestond nog wel maar er werd niet meer over gepraat, de nieuwe veranderingen waren nu belangrijk en het gespreksthema in het MT. En die verandering bracht een nieuw beleid met zich mee dat sterk afweek van de eerder ingezette koers. Zo nam de top-down besluitvorming weer toe, en werd de managementstijl directiever. Ik zag mij genoodzaakt maatregelen te nemen die haaks stonden op hoe ik het zou aanpakken. Onder het mom van de urgentie die ontstond door de verandering ging ik mee in de nieuwe aanpak, en nam ook verantwoordelijkheid voor de maatregelen. In het MT bood ik weerstand, maar voor de organisatie stond ik er achter. Maar in toenemende mate ontstond hierdoor onvrede bij mij en bij de mensen aan wie ik leiding gaf. De maatregelen hadden op korte termijn resultaat. Onbekend is wat er op langere termijn voor effecten zouden zijn, want ik was weg bij deze organisatie voordat ik het kon meemaken. Kijk ik achteraf naar deze ervaring vraag ik mijzelf af of ik niet eerder voor mijn 'geloof', namelijk verantwoordelijkheid laag in de organisatie, had moeten gaan staan. Was de urgentie inderdaad zo hoog dat die nieuwe maatregelen ècht nodig waren? Of juist andersom geredeneerd: als de nieuwe maatregelen toch resultaat hadden, waarom dan vasthouden aan mijn 'geloof'? Waar meet je je geloof dan aan af? Aan het effect van het beleid, het resultaat van de organisatie? Of aan je eigen principes? Net als Tsipras had ik ook het gevoel dat het niet anders kon, maar ontstond de twijfel en groeide de onvrede. Tot hoever kan je verantwoordelijkheid blijven nemen zonder dat je er echt in gelooft. De puristen onder ons hebben een makkelijk standpunt: als je er niet in gelooft niet doen. Maar de pragmatici zullen er anders naar kijken. Wat betekent het voor je leiderschap? Onderdeel van leiderschap is verantwoordelijkheid nemen voor je acties, maar ook is leiderschap overdragen waar je in gelooft. Een leider houdt zich vooral bezig met motiveren en inspireren. Is de manager die maatregelen neemt ten koste van motivatie en inspiratie geen leider meer? Ook hier komt het dilemma in vol ornaat weer terug, want die maatregelen kunnen vaak noodzakelijk zijn. Is de oplossing van het dilemma een compromis: goed kijken wat echt noodzakelijk is? Voordat ik deze vraag beantwoord wil ik eerst nog eens kijken naar motiveren en inspireren. Motiveren en inspireren Managementgoeroe Dan Pink haalt wetenschappers aan die motivatie bestudeerd hebben. Die wetenschappers geven aan hoe belangrijke intrinsieke drijfveren zijn. Hoe belangrijk geld ook is, we willen iets doen omdat we het belangrijk vinden, omdat het ons interesseert en omdat het onderdeel is van een groter belang dan wij zelf. Een motiverende aanpak heeft dan volgens Pink drie essentiële elementen: In de eerste plaats ‘autonomie’: het verlangen om ons leven richting te geven. Ten tweede: ‘meesterschap’: de drang om steeds beter te worden in iets wat er toe doet. En tot slot een ‘doel’: we verlangen er naar iets te doen in dienst van iets dat groter is dan wij zelf. Een andere autoriteit op 'motivatie' is de decaan van de Harvard Business School Nitin Nohria, hij bespreekt de menselijke drijfveren: Verwerven we genoeg, dan voelen we ons goed. Belangrijk is dat we ons altijd vergelijken met anderen en daaruit afleiden of het wel genoeg is. Op de werkvloer willen we weten dat we een zinvolle bijdrage leveren. Voel je je met anderen verbonden, dan geeft dit een positief gevoel. Wanneer werknemers er trots op zijn om tot een organisatie te behoren, dan versterkt dat hun motivatie. En tenslotte proberen we onszelf, ons gezin en ons bezit tegen externe bedreigingen te beschermen. Mensen staan dan ook niet altijd open voor verandering. Wil je medewerkers behouden en motiveren, zorg dan voor een gevoel van zekerheid en controle over hun situatie. Een weg uit het dilemma? Terug naar de vraag of er een weg uit het dilemma is. Neem ik het stukje theorie van de vorige alinea mee neig ik te zeggen dat zo lang menselijke drijfveren niet in het gedrang komen je als manager maatregelen kan opleggen waar je zelf niet in gelooft. Voor jezelf heb je dan wel een probleem als je erg aan je overtuigingen hecht, maar voor de medewerkers is dit minder van belang. In het MT heb je vervolgens een fundamenteel gesprek: leveren de maatregelen die we nemen conflicten op voor de drijfveren van onze medewerkers? Ik pleit ervoor dat we dit soort gesprekken meer voeren. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

“Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse)

Geschreven door Mark Raijmakers. Geplaatst op 17 augustus 2015.
Hot 4079 treffers 1 favorieten toegevoegd

kaartenhuis > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschapMenigeen herinnert zich deze woorden van de Griekse premier Tsipras waarmee hij een enorme berg aan bezuinigingsmaatregelen het Griekse volk door de strot duwde. Weliswaar krijgt iedere Griek daarvoor ruim €8.500 geleende euro's terug, maar men vraagt zich toch wel af waar dit allemaal naar toe gaat. Vanuit het perspectief van leiderschap wil ik stil staan bij 'geen geloof maar wel verantwoordelijkheid nemen'. Hoe vaak sta je als manager voor dit dilemma? Waar trek je de grens? Wat heeft je keuze voor gevolgen voor de organisatie, voor de medewerkers?

Praktijkvoorbeeld

Eerst een voorbeeld uit mijn eigen managementpraktijk. Een tijd geleden was ik werkzaam als middenmanager voor een middelgrote organisatie, dat een beleid voerde gericht op verantwoordelijkheid naar de werkvloer verplaatsen. Ik stond hier vierkant achter. De organisatie werd echter plots met grote veranderingen geconfronteerd waardoor dit eerder ingezette beleid in de koelkast belandde. Het beleid bestond nog wel maar er werd niet meer over gepraat, de nieuwe veranderingen waren nu belangrijk en het gespreksthema in het MT. En die verandering bracht een nieuw beleid met zich mee dat sterk afweek van de eerder ingezette koers. Zo nam de top-down besluitvorming weer toe, en werd de managementstijl directiever. Ik zag mij genoodzaakt maatregelen te nemen die haaks stonden op hoe ik het zou aanpakken. Onder het mom van de urgentie die ontstond door de verandering ging ik mee in de nieuwe aanpak, en nam ook verantwoordelijkheid voor de maatregelen. In het MT bood ik weerstand, maar voor de organisatie stond ik er achter. Maar in toenemende mate ontstond hierdoor onvrede bij mij en bij de mensen aan wie ik leiding gaf. De maatregelen hadden op korte termijn resultaat. Onbekend is wat er op langere termijn voor effecten zouden zijn, want ik was weg bij deze organisatie voordat ik het kon meemaken.

Kijk ik achteraf naar deze ervaring vraag ik mijzelf af of ik niet eerder voor mijn 'geloof', namelijk verantwoordelijkheid laag in de organisatie, had moeten gaan staan. Was de urgentie inderdaad zo hoog dat die nieuwe maatregelen ècht nodig waren? Of juist andersom geredeneerd: als de nieuwe maatregelen toch resultaat hadden, waarom dan vasthouden aan mijn 'geloof'? Waar meet je je geloof dan aan af? Aan het effect van het beleid, het resultaat van de organisatie? Of aan je eigen principes? Net als Tsipras had ik ook het gevoel dat het niet anders kon, maar ontstond de twijfel en groeide de onvrede. Tot hoever kan je verantwoordelijkheid blijven nemen zonder dat je er echt in gelooft. De puristen onder ons hebben een makkelijk standpunt: als je er niet in gelooft niet doen. Maar de pragmatici zullen er anders naar kijken.

Wat betekent het voor je leiderschap?

Onderdeel van leiderschap is verantwoordelijkheid nemen voor je acties, maar ook is leiderschap overdragen waar je in gelooft. Een leider houdt zich vooral bezig met motiveren en inspireren. Is de manager die maatregelen neemt ten koste van motivatie en inspiratie geen leider meer? Ook hier komt het dilemma in vol ornaat weer terug, want die maatregelen kunnen vaak noodzakelijk zijn. Is de oplossing van het dilemma een compromis: goed kijken wat echt noodzakelijk is? Voordat ik deze vraag beantwoord wil ik eerst nog eens kijken naar motiveren en inspireren.

Motiveren en inspireren

Managementgoeroe Dan Pink haalt wetenschappers aan die motivatie bestudeerd hebben. Die wetenschappers geven aan hoe belangrijke intrinsieke drijfveren zijn. Hoe belangrijk geld ook is, we willen iets doen omdat we het belangrijk vinden, omdat het ons interesseert en omdat het onderdeel is van een groter belang dan wij zelf. Een motiverende aanpak heeft dan volgens Pink drie essentiële elementen: In de eerste plaats ‘autonomie’: het verlangen om ons leven richting te geven. Ten tweede: ‘meesterschap’: de drang om steeds beter te worden in iets wat er toe doet. En tot slot een ‘doel’: we verlangen er naar iets te doen in dienst van iets dat groter is dan wij zelf.

Een andere autoriteit op 'motivatie' is de decaan van de Harvard Business School Nitin Nohria, hij bespreekt de menselijke drijfveren: Verwerven we genoeg, dan voelen we ons goed. Belangrijk is dat we ons altijd vergelijken met anderen en daaruit afleiden of het wel genoeg is. Op de werkvloer willen we weten dat we een zinvolle bijdrage leveren. Voel je je met anderen verbonden, dan geeft dit een positief gevoel. Wanneer werknemers er trots op zijn om tot een organisatie te behoren, dan versterkt dat hun motivatie. En tenslotte proberen we onszelf, ons gezin en ons bezit tegen externe bedreigingen te beschermen. Mensen staan dan ook niet altijd open voor verandering. Wil je medewerkers behouden en motiveren, zorg dan voor een gevoel van zekerheid en controle over hun situatie.

Een weg uit het dilemma?

Terug naar de vraag of er een weg uit het dilemma is. Neem ik het stukje theorie van de vorige alinea mee neig ik te zeggen dat zo lang menselijke drijfveren niet in het gedrang komen je als manager maatregelen kan opleggen waar je zelf niet in gelooft. Voor jezelf heb je dan wel een probleem als je erg aan je overtuigingen hecht, maar voor de medewerkers is dit minder van belang. In het MT heb je vervolgens een fundamenteel gesprek: leveren de maatregelen die we nemen conflicten op voor de drijfveren van onze medewerkers? Ik pleit ervoor dat we dit soort gesprekken meer voeren.

bloggen lb > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
bloggen lmb > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap

Mark Raijmakers

Auteur: Mark Raijmakers

5 6485 6
MarkRaijmakers's Profielfoto
MarkRaijmakers antwoordt op het onderwerp: #1370 1 jaar 6 maanden geleden
Reacties op dit artikel via LinkedIn en Twitter verzamel ik op mijn blog markraijmakers.nl. Inmiddels 7 reacties te lezen bij het artikel: markraijmakers.nl/ik-geloof-er-niet-in-m...leiderschapsanalyse/

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

matcheslit_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Je kunt het niet doen, je moet het zijn! En als je het bent, kan je ook niet meer terug!Deze raadselachtige woorden zijn de sleutel tot een succes in het
Teamwork-and-passion_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Engagement is het huidige toverwoord. Werkgevers willen bevlogen en betrokken medewerkers. Maar hoe geef je eigenlijk leiding aan bevlogen medewerkers?
passieluxenoodzaak_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Ik kom nog al eens tegen dat mijn gesprekspartners, leidinggevenden, passie wel mooi vinden, ook wel snappen dat het goed is als mensen dat hebben, maar
Jan_Bommerez_-_Minder_moeten_meer_flow_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Toen ik met Jan Bommerez twitterde dat ik dit boek ging recenseren, antwoordde hij dat het zijn meest dierbare boek is. In de afgelopen maanden is dit
fotozee_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
lostatsea_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Zowel over leiderschap als zelfsturende teams wordt veel nagedacht en geschreven. Het lijken eigenlijk twee kanten van dezelfde medaille te zijn. Waarom?
hond-leren_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Ik heb een hond. Om preciezer te zijn, een eigenwijs straatschoffie.   Wanneer ik met Oskar ga wandelen en ik ga een kant op die hij niet wil, zet
Wrijving_geef_glans_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Waar mensen samenwerken ontstaat vroeg of laat gedoe. Niets mis mee; een beetje wrijving geeft immers glans! Het wordt pas vervelend als de glans plaats
Beeld_blog_luisteren_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Leiders doen er verstandig aan goed te luisteren. Zowel vanuit respect en betrokkenheid naar degenen met wie zij werken, als om verbinding en commitment
mier_*_ > “Ik geloof er niet in, maar neem wel verantwoordelijkheid” (een leiderschapsanalyse) | leiderschap
Organisatieverandering, invoering van nieuwe werkwijzen, kwaliteitsverbetering, professionalisering, meer kennisdelen en samenwerken…. we hebben er allemaal

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×