Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Keermeneren en vermindermannen (m/v) Geschreven door Hetteke Videler. boekbespreking 'Multipliers, voor managers die 2 keer meer uit hun team willen halen' Kretologie, daar hebben we last van in de managementliteratuur. Waarom wordt leiderschap steeds vertaald naar een beste drie, zeven, of negen stappen? Waarom denken we hulp te kunnen vinden in bronnen die leiderschap zo plat slaan als een dubbeltje? En, lieve uitgevers, waarom brengen we boeken uit die doen alsof leiders debielen zijn die geen enkel theoretisch concept aankunnen en geholpen zijn met holle frasen. Leiderschap is een vak, een ambacht. Een ambacht waar ik 15 jaar over heb gedaan om een deel van de fijne kneepjes van te ontdekken. En dat terwijl ik er (volgens de mensen die aan mij het leiderschap geven) aanleg voor heb. Mijn leertraject is nog niet af, gewoon omdat ik na elke uitdagende casus denk dat het beter kan, omdat ik van die casus heb geleerd.Om me te versterken in het leren van dat ambacht, is in 2015 een boek op de markt gekomen. 'Multipliers, voor managers die 2 x meer uit hun team willen halen'. Overigens blijkt die 2 keer meer wel mee te vallen, het gaat om 2 keer meer dan 'diminishers'. We hebben de wereld dus overzichtelijk ingedeeld in multipliers en diminishers en de grote grijze massa die dit allemaal ondergaat. Multipliers zijn keermeneren die het potentieel van hun mensen ten volle weten te benutten. Diminishers verminderen het potentieel juist. De grote grijze massa blijft onbenoemd, tenzij die door het effect van een keermeneer ook tot de exclusieve groep multipliers toetreedt. In het voorjaar zat ik bij een workshop van Evert Pruis over dit onderwerp. Hij gaf een meeslepende presentatie en hield een prachtig betoog over de voordelen van multiplier zijn. In de zaal (allemaal echelon hoger management) zaten alleen maar multipliers, zo bleek na een korte inventarisatie. Iedereen stimuleerde zijn of haar medewerkers tot op grote hoogte. Ik kreeg mentale beelden voorgeschoteld van juichende teams, bevlogen medewerkers en bijzondere prestaties. 'Jeetje', dacht ik, 'ik heb wat gemist.' Daarom was ik blij toen ik het boek kreeg om hier te bespreken. Ik zou, met dit boek, mezelf verder kunnen ontwikkelen. Wie weet word ik ook een keermeneer (v) en kan ik mijn vermindergewoonten verminderen. Laat ik voorop stellen: het is geen slecht boek. Het is lekker Amerikaans. Leest als een trein. Als je het koopt: nestel je op de bank, doe er een wijntje en een nootje bij, en je hebt een gezellige avond. De wereld van de 'manager' wordt overzichtelijk voor je gemaakt, dus je komt niet met grote levensvragen in aanraking. Het boek heeft aan het begin van elk hoofdstuk de juiste, soms helaas overbekende, quotes van de reuzen op wiens schouders wij managers staan. Elke hoofdstuk eindigt met een handig stappenplan. En, mocht je zover komen, er is zelfs een onderzoek uitgevoerd dat ten grondslag ligt aan het schrijven. Bij dat onderzoek zijn gelukkig klinkende namen betrokken als Barack Obama, Mitt Romney en George Clooney. Er is, kortom, niets mis met het boek. Behalve... Als je het boek goed gaat lezen, blijkt dat je ook als keermeneer en stiekeme verminderman kunt zijn. Dan wordt het ingewikkeld. Want de overzichtelijke wereld van keermeneren en vermindermannen blijkt dus ook te bestaan uit mensen die eigenlijk bij het andere kamp horen. Dan is de vraag: waar sta ik nu? En, er zijn ook multipliers die in delen van de organisatie niet worden erkend, omdat hun medewerkers ze verkeerd begrijpen en zich niet gemultiplied voelen. Je kunt dus een onbegrepen keermeneer zijn. Kortom, in het boek blijkt al dat de wereld niet zo eenvoudig is.Bovendien doet het boek alsof de leiders van een organisatie los staan van het systeem van die organisatie. Dat lijkt me een theoretisch en praktisch niet te handhaven verhaal. Je bent onderdeel van, beweegt mee met je organisatie. Natuurlijk kunnen sfeer, cultuur, structuur, werkmethoden wijzigen, maar dat is wel een groepsinspanning. Of mensen tot bloei komen ligt niet alleen aan een keermeneer. Het ligt aan een heel systeem, dat we samen, door het te openbaren, bespreken enzovoort kunnen bijsturen, als we dat willen. Daar heb je als leider een rol in, net als alle anderen in het systeem een rol hebben. Wat je er wel mee kunt Wat een aardig onderzoeksresultaat is (tenminste, zover ik kan zien is dit uit het onderzoek gekomen), zijn de overtuigingen die zijn gemeten bij de verschillende type leidinggevende. En, wat blijkt: als jij je medewerkers allemaal sukkels vindt, is de kans dat je hun talenten stimuleert, niet groot. En daarin zit wel een praktisch nut van dit boek. Je kunt op die bank, met dat wijntje en het nootje in de hand, wel jezelf de maat nemen en je eigen overtuigingen tegen jezelf fluisteren. Dat is wat anders dan wat je naar buiten brengt als je weer het kantoor binnen stapt. Want ik denk dat de sociale druk groot is om vooral naar buiten te brengen wat je al goed doet in de ogen van dit boek. Door dat fluisteren op de bank, hoor je misschien jezelf dingen zeggen, die weinig helpend zijn in je leidinggevende capaciteiten. En dan kan je daar op kantoor wat aan doen, gewoon omdat je elke dag aan het leren bent. Wat je niet moet doen Doordat de wereld ogenschijnlijk simpel wordt gemaakt, leent dit boek zich ook voor grote oordelen. Ik heb, jaren geleden, als adviseur bij een managementteam gezeten dat de gewoonte had iedereen via een simplistische indeling de maat te nemen. Alle leidinggevenden waren schapen of wolven. En, in tegenstelling tot wat je aan de hand van sprookjes zou denken, waren de wolven favoriet bij de heren mt-leden. Met een boek als dit in de hand, zouden de managers van die organisatie dus uiteenvallen in multipliers en diminishers. En dan wordt het link, naar mijn idee. Want zo simpel is het niet. Juist als leider moet je kijken naar wat er werkelijk gebeurd: welk systeem is er gaande. Een theoretisch kader kan je verleiden om andere zaken te observeren dan die je normaal zou zien. Maar deel niet in. Stop niet in hokjes. Ieder van ons is in sommige omstandigheden een fantastisch, inspirerend iemand. En in andere omstandigheden een draak. Want we zijn allemaal mensen en doen over het algemeen ons best. Dat is mijn overtuiging en daarmee ben ik volgens het boek een keermeneer. Pfew. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Keermeneren en vermindermannen (m/v)

Geschreven door Hetteke Videler. Geplaatst op 17 februari 2016.
Hot 4555 treffers 0 favorieten toegevoegd

multipliers > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap

boekbespreking 'Multipliers, voor managers die 2 keer meer uit hun team willen halen'

Kretologie, daar hebben we last van in de managementliteratuur. Waarom wordt leiderschap steeds vertaald naar een beste drie, zeven, of negen stappen? Waarom denken we hulp te kunnen vinden in bronnen die leiderschap zo plat slaan als een dubbeltje? En, lieve uitgevers, waarom brengen we boeken uit die doen alsof leiders debielen zijn die geen enkel theoretisch concept aankunnen en geholpen zijn met holle frasen.

Leiderschap is een vak, een ambacht. Een ambacht waar ik 15 jaar over heb gedaan om een deel van de fijne kneepjes van te ontdekken. En dat terwijl ik er (volgens de mensen die aan mij het leiderschap geven) aanleg voor heb. Mijn leertraject is nog niet af, gewoon omdat ik na elke uitdagende casus denk dat het beter kan, omdat ik van die casus heb geleerd.
Om me te versterken in het leren van dat ambacht, is in 2015 een boek op de markt gekomen. 'Multipliers, voor managers die 2 x meer uit hun team willen halen'. Overigens blijkt die 2 keer meer wel mee te vallen, het gaat om 2 keer meer dan 'diminishers'. We hebben de wereld dus overzichtelijk ingedeeld in multipliers en diminishers en de grote grijze massa die dit allemaal ondergaat. Multipliers zijn keermeneren die het potentieel van hun mensen ten volle weten te benutten. Diminishers verminderen het potentieel juist. De grote grijze massa blijft onbenoemd, tenzij die door het effect van een keermeneer ook tot de exclusieve groep multipliers toetreedt.

In het voorjaar zat ik bij een workshop van Evert Pruis over dit onderwerp. Hij gaf een meeslepende presentatie en hield een prachtig betoog over de voordelen van multiplier zijn. In de zaal (allemaal echelon hoger management) zaten alleen maar multipliers, zo bleek na een korte inventarisatie. Iedereen stimuleerde zijn of haar medewerkers tot op grote hoogte. Ik kreeg mentale beelden voorgeschoteld van juichende teams, bevlogen medewerkers en bijzondere prestaties. 'Jeetje', dacht ik, 'ik heb wat gemist.' Daarom was ik blij toen ik het boek kreeg om hier te bespreken. Ik zou, met dit boek, mezelf verder kunnen ontwikkelen. Wie weet word ik ook een keermeneer (v) en kan ik mijn vermindergewoonten verminderen.

Laat ik voorop stellen: het is geen slecht boek. Het is lekker Amerikaans. Leest als een trein. Als je het koopt: nestel je op de bank, doe er een wijntje en een nootje bij, en je hebt een gezellige avond. De wereld van de 'manager' wordt overzichtelijk voor je gemaakt, dus je komt niet met grote levensvragen in aanraking. Het boek heeft aan het begin van elk hoofdstuk de juiste, soms helaas overbekende, quotes van de reuzen op wiens schouders wij managers staan. Elke hoofdstuk eindigt met een handig stappenplan. En, mocht je zover komen, er is zelfs een onderzoek uitgevoerd dat ten grondslag ligt aan het schrijven. Bij dat onderzoek zijn gelukkig klinkende namen betrokken als Barack Obama, Mitt Romney en George Clooney. Er is, kortom, niets mis met het boek.

Behalve...

Als je het boek goed gaat lezen, blijkt dat je ook als keermeneer en stiekeme verminderman kunt zijn. Dan wordt het ingewikkeld. Want de overzichtelijke wereld van keermeneren en vermindermannen blijkt dus ook te bestaan uit mensen die eigenlijk bij het andere kamp horen. Dan is de vraag: waar sta ik nu? En, er zijn ook multipliers die in delen van de organisatie niet worden erkend, omdat hun medewerkers ze verkeerd begrijpen en zich niet gemultiplied voelen. Je kunt dus een onbegrepen keermeneer zijn. Kortom, in het boek blijkt al dat de wereld niet zo eenvoudig is.
Bovendien doet het boek alsof de leiders van een organisatie los staan van het systeem van die organisatie. Dat lijkt me een theoretisch en praktisch niet te handhaven verhaal. Je bent onderdeel van, beweegt mee met je organisatie. Natuurlijk kunnen sfeer, cultuur, structuur, werkmethoden wijzigen, maar dat is wel een groepsinspanning. Of mensen tot bloei komen ligt niet alleen aan een keermeneer. Het ligt aan een heel systeem, dat we samen, door het te openbaren, bespreken enzovoort kunnen bijsturen, als we dat willen. Daar heb je als leider een rol in, net als alle anderen in het systeem een rol hebben.

Wat je er wel mee kunt

Wat een aardig onderzoeksresultaat is (tenminste, zover ik kan zien is dit uit het onderzoek gekomen), zijn de overtuigingen die zijn gemeten bij de verschillende type leidinggevende. En, wat blijkt: als jij je medewerkers allemaal sukkels vindt, is de kans dat je hun talenten stimuleert, niet groot. En daarin zit wel een praktisch nut van dit boek. Je kunt op die bank, met dat wijntje en het nootje in de hand, wel jezelf de maat nemen en je eigen overtuigingen tegen jezelf fluisteren. Dat is wat anders dan wat je naar buiten brengt als je weer het kantoor binnen stapt. Want ik denk dat de sociale druk groot is om vooral naar buiten te brengen wat je al goed doet in de ogen van dit boek. Door dat fluisteren op de bank, hoor je misschien jezelf dingen zeggen, die weinig helpend zijn in je leidinggevende capaciteiten. En dan kan je daar op kantoor wat aan doen, gewoon omdat je elke dag aan het leren bent.

Wat je niet moet doen

Doordat de wereld ogenschijnlijk simpel wordt gemaakt, leent dit boek zich ook voor grote oordelen. Ik heb, jaren geleden, als adviseur bij een managementteam gezeten dat de gewoonte had iedereen via een simplistische indeling de maat te nemen. Alle leidinggevenden waren schapen of wolven. En, in tegenstelling tot wat je aan de hand van sprookjes zou denken, waren de wolven favoriet bij de heren mt-leden. Met een boek als dit in de hand, zouden de managers van die organisatie dus uiteenvallen in multipliers en diminishers. En dan wordt het link, naar mijn idee. Want zo simpel is het niet. Juist als leider moet je kijken naar wat er werkelijk gebeurd: welk systeem is er gaande. Een theoretisch kader kan je verleiden om andere zaken te observeren dan die je normaal zou zien. Maar deel niet in. Stop niet in hokjes. Ieder van ons is in sommige omstandigheden een fantastisch, inspirerend iemand. En in andere omstandigheden een draak. Want we zijn allemaal mensen en doen over het algemeen ons best. Dat is mijn overtuiging en daarmee ben ik volgens het boek een keermeneer. Pfew.


Hetteke Videler

Auteur: Hetteke Videler

14 41895 19

Elke organisatie, elk team en elk mens ontwikkelt zich. Soms vraagt de buitenwacht om die aanpassing, soms komt de ontwikkeling van binnenuit. Het mooiste is als door die ontwikkeling de aanwezige talenten (nog meer) worden benut. Zo laait het vuurtje op! Ik help je graag met die ontwikkeling. In het hele traject kunnen we samen oplopen: het uitvinden van de ontwikkelopgave, het maken van een plan om tot ontwikkeling te komen en het faciliteren van die ontwikkeling. Daarvoor gebruik ik systemische technieken (opstellingen), mediation-, leiderschaps- en coachingsvaardigheden. Wat In vuur en vlam doet!

Mijn opdrachten spelen zich over het algemeen af in de cultuur sector, bij gemeenten en in het onderwijs. Hier lees je wat mensen van de samenwerking met mij vinden.

Mijn visie op leiderschap: www.in-vuur-en-vlam.nl

Voor mijn werkervaring, zie https://nl.linkedin.com/in/hettekevideler 


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

fotozee_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
onderwijs_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Weet je nog? Die ene docent die jou met een paar vriendelijke woorden je verder hielp? Of die andere, die geen orde kon houden, waarbij de klas als een
kanarie_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
De vakantie is afgelopen. Alle kinderen gaan weer naar school. Alle kinderen? Nee, in huishoudens door heel Nederland zijn er kinderen thuis. Kinderen
schommel_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Mijnheer Terlouw, ik ben nu 45 jaar, mijn jeugd was in de koude oorlog. Toen ik opgroeide in de jaren '70 sloeg de RAF om zich heen in West-Duitsland,
managementmist_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Ken je dit? Uit je managementteam, uit je eigen mond, uit de notulen van de directie? het is een complexe situatie, waarbij actie reactie geeft de
fotozee_*_
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
poleposition-zelfsturing_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Een uur nadat ik het boek had ontvangen schreef ik op social media: ”als ik wat te vertellen had in een gemeente en niet bezig was met zelfsturing, dan
zelfsturing-samensturing_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Toen ik een tijd geleden met mijn compagnon ging nadenken over een andere, betere manier om zelfsturing te organiseren, namelijk vanuit verbinding en vertrouwen
handboek-ai_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
“Zit je te studeren?” vraagt mijn buurvrouw, terwijl ik op mijn ligbedje met mijn gebroken teen en gewapend met boek heel fanatiek in mijn notitieboek
dienendleidinggeven_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
De combinatietitel Dienend Leiderschap en Zacht voor mensen, hard voor resultaten, verraste mij niet echt, maar maakte me wel nieuwsgierig. Het boek van
zichtopverbindendleiderschap_*_ > Keermeneren en vermindermannen (m/v) | leiderschap
Zicht op Verbindend Leiderschap is niet zomaar weer een managementboek. Integendeel zelfs, dat wil het bewust niet zijn. De auteur, organisatiecoach, Dick

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×