Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! Geschreven door JW Hoek.     "Het wiel niet telkens opnieuw willen uit vinden” Met grote regelmaat kom je het tegen, de behoefte om een oplossing die op een andere afdeling al gerealiseerd is over te nemen en toe te passen op de eigen afdeling. Alsof op die andere afdeling medewerkers werken die zoveel slimmer zijn dan de eigen medewerkers. Onder het motto het is niet efficiënt "het wiel telkens opnieuw uit te vinden" worden oplossingen het liefst gekopieerd. De reactie van de medewerkers is voorspelbaar. Dat werkt bij ons niet, want bij ons........... vervolgens volgt een waslijst van uitzonderingen. Dit om aan te tonen dat de oplossing niet gaat werken. Met behulp van verandermanagement wordt een traject gestart om de oplossing, die voor een andere afdeling kennelijk goed werkt, te implementeren. Vaak met een teleurstellend resultaat.    Het belangrijkste kenmerk van een probleem is dat de oplossing niet bekend is. Als de oplossing voor een probleem bekend zou zijn is het geen probleem. Het niet weten van de oplossing betekent dat deze buiten de huidige kennisgrens van de medewerkers ligt. De kennisgrens is wat je op een bepaald moment van de situatie weet. Deze kennisgrens van medewerkers wordt niet alleen bepaald door opleiding, maar vooral ook door de positionering van de medewerkers in het proces zelf. Simpelweg, niemand overziet alles. Als medewerkers de oplossing niet zien, ontstaat bij het management het gevoel dat zij verantwoordelijk zijn voor het aandragen van een oplossing. “Daar zijn namelijk managers voor”. Daar zijn we zo aan gewend geraakt dat het kopiëren van oplossingen nu nog de beste manier lijkt. Leiderschap betekent dat je medewerkers leert en de ruimte geeft om de problemen in werkprocessen zelf op te lossen. De beste manier om bruikbare oplossingen voor problemen te realiseren is dat de leidinggevende de medewerkers in staat stelt de zo genoemde kennisgrens op te rekken. Binnen Lean wordt dit ook wel KATA genoemd. De Kata is een routine voor het oplossen van problemen. Hierbij gaat het om de manier waarop je leert problemen zelf op te lossen. Bij Kata is er sprake van een Sensei (Leermeester) en Deshi (Leerling). Via een leeropdracht ligt de nadruk op het leren van het zelfstandig ontwikkelen van oplossingen voor problemen. Zelfs als de leermeester de perfecte oplossing zelf al zou kennen, zou hij/zij het niet voorzeggen. De leermeester zal altijd de de leerling de ruimte geven om via kleine stappen te experimenteren met het werkproces om zo hem/haar in staat te stellen zelf oplossingen te vinden. Doel van juist kleine stappen is de omvang van de verandering te begrenzen zodat de impact van een stap door alle medewerkers van de afdeling kan worden overzien. Door deze aanpak ontstaat acceptatie voor de oplossing. Doel van het experimenteren is als team te toetsen of inzichten werken in de praktijk en daardoor de kennisgrens oprekken. Voor leiders is het de uitdaging de cultuur van discussiëren om te buigen naar een cultuur van experimenteren. Let maar eens op hoe vaak in gesprekken bewoordingen worden gebruikt als: “Ik denk dat als we …..”, “Misschien als we…...”, “Ik verwacht dat als we…..”. Deze bewoordingen zijn indicatoren voor de onzekerheid die dan nog bestaat over een mogelijke oplossing die dan feitelijk buiten de kennisgrens ligt. Je weet immers niet of het gaat werken. Het is vervolgens de kunst discussies hierover te voorkomen, want er is altijd wel iemand binnen de groep die roept dat het voorgestelde niet gaat werken. Juist door het eindeloze discussiëren ontstaat op de werkvloer een collectieve onmacht om samen verbeteringen door te voeren in werkprocessen. Voorkom discussies en gebruik juist dit soort momenten om de medewerkers als team te bewegen de voorstellen uit te proberen in een experiment. Doel van het experimenteren is de kennisgrens te vergroten om zodoende via tussenoplossingen telkens een stap dichter bij een oplossing te komen. Experimenten slagen altijd. Elk experiment, ook als de uitkomst anders is dan verwacht, leidt tot nieuwe inzichten, doordat het idee in de praktijk getoetst is. Iets wat niet werkt wordt gestopt en als het werkt is het team een stap verder. Dit geeft vertrouwen en inspiratie om volgende experimenten op te starten, zodat langzaam maar zeker de beste oplossing stap voor stap tot stand komt. Het is de taak van de leider vooral vragen te stellen en ruimte te geven voor het maken van fouten. Zie de fouten als een kans om samen oorzaken te vinden van de problemen die zich in de processen voordoen. Zingeving. Kopiëren leidt tot passief gedrag en weerstand. Discussiëren leidt tot impasse en stilstand. De Kata remedie is experimenteren om te leren door doen. Hiermee wordt een andere energie aangesproken en een beweging op gang gebracht naar een lerende organisatie. Door op deze manier medewerkers te ontwikkelen bouw je als leider aan een cultuur van continu verbeteren. Het probleemoplossend vermogen van de medewerkers van de afdeling neemt toe. Langzaam maar zeker zal de afdeling weer verantwoordelijkheid nemen voor de eigen werkprocessen. Werkprocessen gaan weer stromen en het werk wordt voor iedereen weer leuker. Elke medewerker is een verbeteraar! .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren!

 

lean experimenteren > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap

 

"Het wiel niet telkens opnieuw willen uit vinden”

Met grote regelmaat kom je het tegen, de behoefte om een oplossing die op een andere afdeling al gerealiseerd is over te nemen en toe te passen op de eigen afdeling. Alsof op die andere afdeling medewerkers werken die zoveel slimmer zijn dan de eigen medewerkers.

Onder het motto het is niet efficiënt "het wiel telkens opnieuw uit te vinden" worden oplossingen het liefst gekopieerd. De reactie van de medewerkers is voorspelbaar. Dat werkt bij ons niet, want bij ons........... vervolgens volgt een waslijst van uitzonderingen. Dit om aan te tonen dat de oplossing niet gaat werken.

Met behulp van verandermanagement wordt een traject gestart om de oplossing, die voor een andere afdeling kennelijk goed werkt, te implementeren. Vaak met een teleurstellend resultaat.

 

 Het belangrijkste kenmerk van een probleem is dat de oplossing niet bekend is.

Als de oplossing voor een probleem bekend zou zijn is het geen probleem. Het niet weten van de oplossing betekent dat deze buiten de huidige kennisgrens van de medewerkers ligt. De kennisgrens is wat je op een bepaald moment van de situatie weet. Deze kennisgrens van medewerkers wordt niet alleen bepaald door opleiding, maar vooral ook door de positionering van de medewerkers in het proces zelf. Simpelweg, niemand overziet alles.

Als medewerkers de oplossing niet zien, ontstaat bij het management het gevoel dat zij verantwoordelijk zijn voor het aandragen van een oplossing. “Daar zijn namelijk managers voor”. Daar zijn we zo aan gewend geraakt dat het kopiëren van oplossingen nu nog de beste manier lijkt.

Leiderschap betekent dat je medewerkers leert en de ruimte geeft om de problemen in werkprocessen zelf op te lossen.

De beste manier om bruikbare oplossingen voor problemen te realiseren is dat de leidinggevende de medewerkers in staat stelt de zo genoemde kennisgrens op te rekken. Binnen Lean wordt dit ook wel KATA genoemd. De Kata is een routine voor het oplossen van problemen. Hierbij gaat het om de manier waarop je leert problemen zelf op te lossen.

Bij Kata is er sprake van een Sensei (Leermeester) en Deshi (Leerling). Via een leeropdracht ligt de nadruk op het leren van het zelfstandig ontwikkelen van oplossingen voor problemen. Zelfs als de leermeester de perfecte oplossing zelf al zou kennen, zou hij/zij het niet voorzeggen. De leermeester zal altijd de de leerling de ruimte geven om via kleine stappen te experimenteren met het werkproces om zo hem/haar in staat te stellen zelf oplossingen te vinden.

Doel van juist kleine stappen is de omvang van de verandering te begrenzen zodat de impact van een stap door alle medewerkers van de afdeling kan worden overzien. Door deze aanpak ontstaat acceptatie voor de oplossing.

Doel van het experimenteren is als team te toetsen of inzichten werken in de praktijk en daardoor de kennisgrens oprekken.

Voor leiders is het de uitdaging de cultuur van discussiëren om te buigen naar een cultuur van experimenteren.

Let maar eens op hoe vaak in gesprekken bewoordingen worden gebruikt als:

  • “Ik denk dat als we …..”,
  • “Misschien als we…...”,
  • “Ik verwacht dat als we…..”.

Deze bewoordingen zijn indicatoren voor de onzekerheid die dan nog bestaat over een mogelijke oplossing die dan feitelijk buiten de kennisgrens ligt. Je weet immers niet of het gaat werken.

Het is vervolgens de kunst discussies hierover te voorkomen, want er is altijd wel iemand binnen de groep die roept dat het voorgestelde niet gaat werken. Juist door het eindeloze discussiëren ontstaat op de werkvloer een collectieve onmacht om samen verbeteringen door te voeren in werkprocessen.

Voorkom discussies en gebruik juist dit soort momenten om de medewerkers als team te bewegen de voorstellen uit te proberen in een experiment. Doel van het experimenteren is de kennisgrens te vergroten om zodoende via tussenoplossingen telkens een stap dichter bij een oplossing te komen.

Experimenten slagen altijd.

Elk experiment, ook als de uitkomst anders is dan verwacht, leidt tot nieuwe inzichten, doordat het idee in de praktijk getoetst is. Iets wat niet werkt wordt gestopt en als het werkt is het team een stap verder. Dit geeft vertrouwen en inspiratie om volgende experimenten op te starten, zodat langzaam maar zeker de beste oplossing stap voor stap tot stand komt.

Het is de taak van de leider vooral vragen te stellen en ruimte te geven voor het maken van fouten. Zie de fouten als een kans om samen oorzaken te vinden van de problemen die zich in de processen voordoen.

Zingeving.

Kopiëren leidt tot passief gedrag en weerstand. Discussiëren leidt tot impasse en stilstand. De Kata remedie is experimenteren om te leren door doen. Hiermee wordt een andere energie aangesproken en een beweging op gang gebracht naar een lerende organisatie.

Door op deze manier medewerkers te ontwikkelen bouw je als leider aan een cultuur van continu verbeteren. Het probleemoplossend vermogen van de medewerkers van de afdeling neemt toe. Langzaam maar zeker zal de afdeling weer verantwoordelijkheid nemen voor de eigen werkprocessen. Werkprocessen gaan weer stromen en het werk wordt voor iedereen weer leuker.

Elke medewerker is een verbeteraar!


Interesting blog? Like it on Facebook, +1 on Google, Tweet it or share this article on other bookmarking websites.

JW Hoek
Geschreven door JW Hoek
Blogger
bloggen lb > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
bloggen lmb > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
j.w.hoek@gmail.com's Profielfoto
antwoordt op het onderwerp: #1520 1 jaar 2 maanden geleden
Dag Angeline,

Mooi statement. Wat zou voor jou de essentie hiervan zijn?

groet jan wijnand
twitter's Profielfoto
twitter antwoordt op het onderwerp: #1519 1 jaar 2 maanden geleden

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

LeanLeiderschap_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Lean Leiderschap Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene
Boekpresentatie2_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord
Schoolschade_*_
Schoolschade is de term die psychologen gebruiken voor leerlingen die zodanig zijn beschadigd op het basis of voortgezet onderwijs, dat ze burn out, depressie,
weconomics-9_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Beste Paul, Ik heb je laatste brief met veel aandacht gelezen. Dank daarvoor! Ook ik heb het gevoel dat we de goede richting op gaan, en dat acties steeds
fotozee_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
leanlego_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Vraag jij jezelf wel eens af, waarom je de dingen doet zoals je ze doet? In het werk bijvoorbeeld. Vul jij nog formulieren in, die eruit zien zoals twintig
probleemoplossers_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Afgelopen week was ik in een gesprek met een manager. Hij vertelde mij dat een medewerker een probleem had geconstateerd en enthousiast begonnen was met
LeanLeiderschap_*_
Lean Leiderschap Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene
Achteruitkijkspiegel_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Leidinggeven bestaat grotendeels uit het maken van keuzes, net zoals de rest van het leven overigens. Waar baseer je die keuzes op: feiten of emoties.
Kan_ik_u_helpen_*_ > Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren! | leiderschap
Wanneer je in een winkel bent wordt de vraag ‘Kan ik u helpen?’ regelmatig gesteld. Soms merk ik dat het een verplichte vraag is die het personeel

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.