Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan Geschreven door JW Hoek. Lean Leiderschap Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene wat de klanten van ze verwachten. In woorden uitgedrukt gemakkelijk maar in de praktijk ongelooflijk lastig, omdat hiervoor diep ingewortelde traditionele systemen overboord gegooid moeten worden. Veel door management doorgevoerde keuzes zijn in hun toepassing doorgeslagen en hebben zich inmiddels op niet uit te roeien wijze in menige organisatie geformaliseerd. Ze vinden hun oorsprong in gangbare managementovertuigingen en worden in veel organisaties als gewoon en normaal ervaren. Zo doen wij dat hier al jaren.  De traditionele aanpak De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg: Controleren Doorbelasten Sturen op budget De oorsprong ligt in het gevoel van managers dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen en het management voortdurend belasten met vele vragen om besluitvorming. Het moet maar eens afgelopen zijn met al die vragen. We gaan het nu oplossen. Dit kan met regels als het werk niet goed wordt uitgevoerd of onduidelijk is, dit kan met doorbelasten als de vraag naar interne ondersteuning te groot wordt en als dat niet werkt kan de optie sturen op budget mogelijk de oplossing bieden.        Iedere medewerker heeft het recht succesvol te kunnen zijn In de basis zijn controleren, doorbelasten en sturen op budget alle vormen van “voorkomen van kosten” door de verantwoordelijkheid en deskundigheid van medewerkers te vervangen voor geformaliseerde managementbeslissingen in de vorm van regels en maatregelen. Medewerkers geven om hun werk. Ze willen het goed doen en graag de klant het best mogelijke geven. De onderstaande managementinstrumenten staan daarbij stevig in de weg. Controleren De werklast die het controleren met zich meebrengt is in de praktijk vaak vele malen hoger dan hetgeen men tracht te voorkomen of te reguleren. Professionals doen liever iets goed dan fout en nemen de controle op hun werk al lang niet meer serieus. Alsof dat vinkje iets kan zeggen over de kwaliteit en bezieling waarmee het werk in de praktijk wordt uitgevoerd. De praktijk is dat professionals met hun ogen dicht de vinkjes kunnen zetten, omdat ze de snelste route door het formulier inmiddels kennen. Dit wordt door prof. dr. ir. Mathieu Weggeman ook wel meestribbelen genoemd. Controles zijn respectloos, de verantwoordelijkheid van medewerkers wordt vervangen door regels die in de praktijk niet werken en veel tijd kosten. Controle leidt tot wantrouwen bij medewerkers en afwijking van regels, ook als dat beter is, wordt vaak gestraft. Waardoor uiteindelijk medewerkers gedemotiveerd raken. Doorbelasten Bij intern doorbelasten blijft het totale geldbedrag binnen een organisatie gelijk. Er zijn veel mensen druk met het bijhouden en verplaatsen van geld van de ene naar de andere afdeling. Vaak heeft het doorbelasten tot doel de werkvloer kostenbewust te maken, zodat ze ontmoedigd worden gebruik te maken van hetgeen nodig is om het werk goed te doen. De werkvloer kan er weinig begrip voor op brengen. Bijvoorbeeld doorbelasten van een vergaderkamer. Het is kennelijk beter een beschikbare vergaderkamer leeg te laten staan en niet te gebruiken dan deze wel te gebruiken. Doorbelasting zorgt ervoor dat medewerkers hun werk niet goed kunnen doen. Ze krijgen niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen zelf te kunnen beslissen wat in bepaalde situaties het beste is om het werk goed te kunnen doen. Er wordt voor ze beslist over de binnen het proces noodzakelijke middelen. Sturen op budget Sturen op budget heeft altijd tot gevolg dat harder gewerkt moet worden om alsnog de gewenste kwaliteit te kunnen leveren aan de volgende stap in het proces. Harder werken heeft in tegenstelling tot slimmer werken tot gevolg dat er meer fouten worden gemaakt en daardoor uiteindelijk lagere kwaliteit wordt doorgeven aan de volgende processtap. De ontvangende afdeling heeft er dan een taak bij gekregen, namelijk controle en herbewerking om de problemen op te lossen die in de voorgaande processtap zijn ontstaan. Hoe langer de keten hoe groter de impact. Door het sturen op budget wordt medewerkers de kans ontnomen het werk in één keer goed te kunnen doen. Stress en frustratie zijn het gevolg, omdat ze niet in staat gesteld worden het werk voor de klant goed te doen. Het toepassen van bovengenoemde instrumenten leidt tot een vicieuze cirkel. Afname van het gevoel van verantwoordelijkheid bij medewerkers leidt bij het management weer tot toename van regels, doorbelasting en het sturen op budget. Tenslotte betalen klanten uiteindelijk de prijs doordat ten gevolge van controleren, doorbelasten en sturen op budget er veel “onnodig verborgen” kosten worden doorberekend in het eindproduct. De uitdaging voor de Lean Leider Controles, doorbelasting en sturen op budget zijn als managementinstrumenten geformaliseerd en diep ingeworteld in bijna elke organisatie. Ze zijn verworden tot het managementsysteem. Zo werken wij hier. De grootste uitdaging van elke Lean Leider is uiteindelijk dit inmiddels hardnekkige traditionele systeem te veranderen naar een Lean systeem, om zodoende de ontstane averechtse effecten langzaam maar zeker te kunnen terugdraaien. Het eerste wat Lean Leiders te doen staat is vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan de werkvloer door o.a. het: opruimen van een groot deel van de regels en controles, stoppen van de nutteloze doorbelastingssystematiek sturen op budget om te buigen naar sturen op de waardestromen Hiermee wordt de weg voor medewerkers vrij gemaakt om processen te kunnen verbeteren en zodoende weer succesvol te kunnen zijn in hun werk. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De regels kennen een gevestigde orde bestaande uit regels om regels te veranderen. Daarom is het zo moeilijk om het systeem te veranderen. Een vinkje erbij is gemakkelijker dan een vinkje eraf. Dit vraagt van Lean Leiders enerzijds doorzettingsvermogen en anderzijds het gewoon anders te gaan doen. Schaf regels af, stop met doorbelasten en geef medewerkers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid waarvan ze buiten het bedrijf (thuis, verenigingsleven) al lang hebben bewezen dat ze die kunnen dragen. Het sturen op budgetten moet worden vervangen door sturen op waardestromen, door als Lean Leider de rol van waardestroom eigenaar op je te nemen. Een waardestroom eigenaar ondersteund de werkvloer met het bouwen van processen, waarin vakmensen in staat worden gesteld de juiste kwaliteit te leveren aan de vervolgstap van het proces. Foutvrij van mij noemt Scania dat. Toyota noemt dit QIP (Quality Into Proces). Dit houdt in dat vakmensen in staat worden gesteld zelf te beoordelen of ze de juiste kwaliteit doorgegeven aan de volgende processtap. Via QIP neemt de kwaliteit van proces zodanig toe dat de kosten vanzelf dalen. Hiermee creëer je als Lean Leider omstandigheden waarin je de medewerkers weer in staat stelt succesvol te zijn in hun werk en ontstaat langzaam maar zeker vanzelf  een cultuur van wederzijds vertrouwen en wederzijds respect. Medewerkers voelen zich weer verantwoordelijk en vinden daardoor weer bezieling terug in hun werk. Het effect is gemotiveerde medewerkers en tevreden klanten. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan

Geschreven door JW Hoek. Geplaatst op 26 februari 2016.
Hot 15740 treffers 0 favorieten toegevoegd

LeanLeiderschap > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschapLean Leiderschap

Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene wat de klanten van ze verwachten. In woorden uitgedrukt gemakkelijk maar in de praktijk ongelooflijk lastig, omdat hiervoor diep ingewortelde traditionele systemen overboord gegooid moeten worden.

Veel door management doorgevoerde keuzes zijn in hun toepassing doorgeslagen en hebben zich inmiddels op niet uit te roeien wijze in menige organisatie geformaliseerd. Ze vinden hun oorsprong in gangbare managementovertuigingen en worden in veel organisaties als gewoon en normaal ervaren. Zo doen wij dat hier al jaren. 

De traditionele aanpak

De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg:

  • Controleren
  • Doorbelasten
  • Sturen op budget

De oorsprong ligt in het gevoel van managers dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen en het management voortdurend belasten met vele vragen om besluitvorming. Het moet maar eens afgelopen zijn met al die vragen. We gaan het nu oplossen. Dit kan met regels als het werk niet goed wordt uitgevoerd of onduidelijk is, dit kan met doorbelasten als de vraag naar interne ondersteuning te groot wordt en als dat niet werkt kan de optie sturen op budget mogelijk de oplossing bieden.       

Iedere medewerker heeft het recht succesvol te kunnen zijn

In de basis zijn controleren, doorbelasten en sturen op budget alle vormen van “voorkomen van kosten” door de verantwoordelijkheid en deskundigheid van medewerkers te vervangen voor geformaliseerde managementbeslissingen in de vorm van regels en maatregelen.

Medewerkers geven om hun werk. Ze willen het goed doen en graag de klant het best mogelijke geven. De onderstaande managementinstrumenten staan daarbij stevig in de weg.

Controleren

De werklast die het controleren met zich meebrengt is in de praktijk vaak vele malen hoger dan hetgeen men tracht te voorkomen of te reguleren. Professionals doen liever iets goed dan fout en nemen de controle op hun werk al lang niet meer serieus. Alsof dat vinkje iets kan zeggen over de kwaliteit en bezieling waarmee het werk in de praktijk wordt uitgevoerd.

De praktijk is dat professionals met hun ogen dicht de vinkjes kunnen zetten, omdat ze de snelste route door het formulier inmiddels kennen. Dit wordt door prof. dr. ir. Mathieu Weggeman ook wel meestribbelen genoemd.

Controles zijn respectloos, de verantwoordelijkheid van medewerkers wordt vervangen door regels die in de praktijk niet werken en veel tijd kosten. Controle leidt tot wantrouwen bij medewerkers en afwijking van regels, ook als dat beter is, wordt vaak gestraft. Waardoor uiteindelijk medewerkers gedemotiveerd raken.

Doorbelasten

Bij intern doorbelasten blijft het totale geldbedrag binnen een organisatie gelijk. Er zijn veel mensen druk met het bijhouden en verplaatsen van geld van de ene naar de andere afdeling. Vaak heeft het doorbelasten tot doel de werkvloer kostenbewust te maken, zodat ze ontmoedigd worden gebruik te maken van hetgeen nodig is om het werk goed te doen.

De werkvloer kan er weinig begrip voor op brengen. Bijvoorbeeld doorbelasten van een vergaderkamer. Het is kennelijk beter een beschikbare vergaderkamer leeg te laten staan en niet te gebruiken dan deze wel te gebruiken.

Doorbelasting zorgt ervoor dat medewerkers hun werk niet goed kunnen doen. Ze krijgen niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen zelf te kunnen beslissen wat in bepaalde situaties het beste is om het werk goed te kunnen doen. Er wordt voor ze beslist over de binnen het proces noodzakelijke middelen.

Sturen op budget

Sturen op budget heeft altijd tot gevolg dat harder gewerkt moet worden om alsnog de gewenste kwaliteit te kunnen leveren aan de volgende stap in het proces. Harder werken heeft in tegenstelling tot slimmer werken tot gevolg dat er meer fouten worden gemaakt en daardoor uiteindelijk lagere kwaliteit wordt doorgeven aan de volgende processtap. De ontvangende afdeling heeft er dan een taak bij gekregen, namelijk controle en herbewerking om de problemen op te lossen die in de voorgaande processtap zijn ontstaan. Hoe langer de keten hoe groter de impact.

Door het sturen op budget wordt medewerkers de kans ontnomen het werk in één keer goed te kunnen doen. Stress en frustratie zijn het gevolg, omdat ze niet in staat gesteld worden het werk voor de klant goed te doen.

Het toepassen van bovengenoemde instrumenten leidt tot een vicieuze cirkel. Afname van het gevoel van verantwoordelijkheid bij medewerkers leidt bij het management weer tot toename van regels, doorbelasting en het sturen op budget.

Tenslotte betalen klanten uiteindelijk de prijs doordat ten gevolge van controleren, doorbelasten en sturen op budget er veel “onnodig verborgen” kosten worden doorberekend in het eindproduct.

De uitdaging voor de Lean Leider

Controles, doorbelasting en sturen op budget zijn als managementinstrumenten geformaliseerd en diep ingeworteld in bijna elke organisatie. Ze zijn verworden tot het managementsysteem. Zo werken wij hier.

De grootste uitdaging van elke Lean Leider is uiteindelijk dit inmiddels hardnekkige traditionele systeem te veranderen naar een Lean systeem, om zodoende de ontstane averechtse effecten langzaam maar zeker te kunnen terugdraaien.

Het eerste wat Lean Leiders te doen staat is vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan de werkvloer door o.a. het:

  • opruimen van een groot deel van de regels en controles,
  • stoppen van de nutteloze doorbelastingssystematiek
  • sturen op budget om te buigen naar sturen op de waardestromen

Hiermee wordt de weg voor medewerkers vrij gemaakt om processen te kunnen verbeteren en zodoende weer succesvol te kunnen zijn in hun werk.

Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De regels kennen een gevestigde orde bestaande uit regels om regels te veranderen. Daarom is het zo moeilijk om het systeem te veranderen. Een vinkje erbij is gemakkelijker dan een vinkje eraf. Dit vraagt van Lean Leiders enerzijds doorzettingsvermogen en anderzijds het gewoon anders te gaan doen. Schaf regels af, stop met doorbelasten en geef medewerkers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid waarvan ze buiten het bedrijf (thuis, verenigingsleven) al lang hebben bewezen dat ze die kunnen dragen.

Het sturen op budgetten moet worden vervangen door sturen op waardestromen, door als Lean Leider de rol van waardestroom eigenaar op je te nemen. Een waardestroom eigenaar ondersteund de werkvloer met het bouwen van processen, waarin vakmensen in staat worden gesteld de juiste kwaliteit te leveren aan de vervolgstap van het proces. Foutvrij van mij noemt Scania dat.

Toyota noemt dit QIP (Quality Into Proces). Dit houdt in dat vakmensen in staat worden gesteld zelf te beoordelen of ze de juiste kwaliteit doorgegeven aan de volgende processtap. Via QIP neemt de kwaliteit van proces zodanig toe dat de kosten vanzelf dalen.

Hiermee creëer je als Lean Leider omstandigheden waarin je de medewerkers weer in staat stelt succesvol te zijn in hun werk en ontstaat langzaam maar zeker vanzelf  een cultuur van wederzijds vertrouwen en wederzijds respect. Medewerkers voelen zich weer verantwoordelijk en vinden daardoor weer bezieling terug in hun werk. Het effect is gemotiveerde medewerkers en tevreden klanten.

advertentie lb > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
advertentie lmb > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap

JW Hoek

Auteur: JW Hoek

2 11475 4
j.w.hoek@gmail.com's Profielfoto
antwoordt op het onderwerp: #1537 10 maanden 1 week geleden
Mooi,
- Hoshin Kanri
- Kaizen
- Mura
- Muda (Talent)
John's Profielfoto
John antwoordt op het onderwerp: #1536 10 maanden 1 week geleden
Binnen onze organisatie hebben we de lean leiderschap aspecten als volgt gedefinieerd:
- zorg dragen dat er overeenstemming is over wat belangrijk is
- zorg dragen voor optimale processen
- zorgen voor basisstabiliteit en continu verbeteren
- ontwikkelen van medewerkers

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

lean_experimenteren_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
    "Het wiel niet telkens opnieuw willen uit vinden” Met grote regelmaat kom je het tegen, de behoefte om een oplossing die op een andere
leona_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
“Ik heb Lerende Leiders ’ontmoet' door mijn oproep op Twitter. Ik was op zoek naar een platform om te schrijven over thema’s als leiderschap, bevlogenheid,
why-whonot_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
Hebben we de vorige keer de samenwerking tussen overheid en inwoners aangevlogen vanuit het ambtelijk en politieke perspectief, dit keer doen we dat vanuit
listentothewind_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
Ik zie veel mensen die moeite hebben met hoe onze maatschappij is ingericht. Mensen die graag goed willen doen, maar door de regels van onze systemen worden
probleemoplossers_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
Afgelopen week was ik in een gesprek met een manager. Hij vertelde mij dat een medewerker een probleem had geconstateerd en enthousiast begonnen was met
lean_experimenteren_*_
    "Het wiel niet telkens opnieuw willen uit vinden” Met grote regelmaat kom je het tegen, de behoefte om een oplossing die op een andere
Achteruitkijkspiegel_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
Leidinggeven bestaat grotendeels uit het maken van keuzes, net zoals de rest van het leven overigens. Waar baseer je die keuzes op: feiten of emoties.
Kan_ik_u_helpen_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
Wanneer je in een winkel bent wordt de vraag ‘Kan ik u helpen?’ regelmatig gesteld. Soms merk ik dat het een verplichte vraag is die het personeel
urgentie-angst_*_ > Top 3 management overtuigingen die (Lean) Leiderschap in de weg staan | leiderschap
Stap 1 van traditioneel verandermanagement volgens John Kotter: creëer een gevoel van urgentie. Waarom is die stap zo belangrijk? Simpel gezegd, omdat

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×