Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Ik snap iets niet Geschreven door Lindsie van der Horst. Het is januari en in veel organisaties wordt de balans opgemaakt. Dit leidt onherroepelijk tot het vaststellen van de bonussen, op basis van de vorig jaar gestelde doelen. En natuurlijk stellen we in één moeite door de doelen voor dit jaar vast. Dan weet je waar je aan toe bent en waar je voor werkt. Toch? Nou, nee. Ik begrijp helemaal niets van die doelen en bonussen. Het voelde altijd al verkeerd dat sommige rollen in een organisatie extra beloning kregen voor “hetzelfde” werk. Veel mensen geloven dat vertegenwoordigers helemaal gaan voor de bonussen. Zonder is er geen verkoper die naar behoren functioneert. Sorry? Hoeveel dagen per jaar start jij het maken van een planning, een nieuw project of zomaar een terugkerende taak met de overweging of het bijdraagt aan je doelen en dus aan je bonus? Ik denk dat er twee categorieën antwoorden zijn. Of het antwoord is “nooit”. Wat dus betekent dat het hebben van doelen en bijbehorende bonussen niet bijdraagt aan wat dan ook. Werkvreugde, urgentie, stress. Niets. Het tweede antwoord is wat mij betreft meer verontrustend. Mensen die aangeven steeds na te denken over de doelen en bonussen, denken (wat mij betreft, ja) vooral aan zichzelf. Of de rest van de organisatie gebaat is bij de planning of het nieuwe project is minder interessant. Dit hangt sterk af van welk doel er gesteld is, maar toch. Ik heb de indruk dat er weinig tot geen oog is voor de individualisering die dergelijke doelen tot gevolg hebben. Verder is er inmiddels veel bekend over het succes van bonussen. En dat is niet heel indrukwekkend. Volgens het onderzoek van de laatste jaren van CSO Insights haalt nog steeds zo’n 40% van de vertegenwoordigers zijn of haar doelen niet. Dat cijfer is al jaren stabiel. Als je praat met mensen in verkooptraining en verkoopmanagement gaat men vaak uit van 50% dat structureel zijn of haar doelen niet haalt. Dan werkt het misschien toch niet zo goed. Ook Daniel Pink heeft er veel over gezegd en geschreven. In dit geval gebaseerd op onderzoek. Vooral voor kenniswerkers hebben bonussen eerder een averechts effect! Kijk vooral het RSA Animate filmpje van een bekende voordracht van Dan Pink. Dan is er nog een ding dat ik nooit goed onder woorden kon brengen, maar dat door Shawn Achor prachtig wordt uitgelegd. Shawn vertelt in zijn TedTalk over Positive Phychology en hoe wij onszelf en elkaar al vroeg leren om ons geluk steeds uit te stellen. Je kent het wel; als ik die baan heb, dan ben ik gelukkig. Als ik dat huis koop, ben ik gelukkig. En dus ook, ieder jaar weer, als ik mijn bonus haal, ben ik gelukkig. Uiteindelijk heeft dit tot gevolg dat we ons geluk voor onbepaalde tijd opschorten, want als het doel eenmaal gehaald is hebben we allang weer een nieuw doel. Terwijl we allemaal uit ervaring weten wat er gebeurt als je lekker in je vel zit (ofwel gelukkig bent); je gaat als een speer! Je bent in flow, of hoe je het ook wilt noemen. Maar wat zeker is, is dat je creatiever, productiever en succesvoller bent als je gelukkig bent. Dus we zitten onszelf enorm voor de gek te houden met dat “als, dan”. Dan is er dus nog het wonderlijke, goedgekeurde effect van egoïsme. Persoonlijk vind ik de redenering dat je krijgt waar je voor betaalt (of op stuurt) ongelooflijk logisch. Toch hoor ik nog veel verbaasde commentaren; dat men vooral gericht is op de zaken waar direct een bonus tegenover staat. Met als gevolg dat andere producten of diensten niet of nauwelijks van de grond komen. Als je mensen aanneemt op basis van een basissalaris en de mogelijkheid tot aanvulling (middels een bonusschema met een selectie van je producten of diensten), wat denk je dan dat er gebeurt? Vergeet niet dat we allemaal ook nog steeds geloven dat we gelukkiger zullen zijn als de doelen en dus de bonus gehaald zijn. Zoals ik hierboven al schreef, brengt een organisatie wat mij betreft zichzelf onnodig in de problemen als ze zich sterk richt op individuele doelen. Je geeft mensen als het ware een vrijbrief om alles buiten hun persoonlijke doelen te vergeten of negeren. Ik durf dus te concluderen dat bonussen niet leiden tot betere resultaten, mensen niet gelukkiger maken en organisaties in hun voorbestaan geen diensten bewijzen. Maar wat dan wel? Ruim twee jaar geleden mocht ik samen met medestudenten een middag luisteren naar en praten met Tex Gunning van Akzo Nobel. Hij zei dat als je waar ook ter wereld aan mensen vraagt wat zij zoeken in hun werk, je te horen zal krijgen dat het, als aan de basisbehoefte is voldaan, gaat om erkenning, leren, bevestiging, teamgevoel enzovoort enzovoort. Er komt echt nooit iemand met geld als antwoord. Daniel Pink zegt: “Pay people enough, so they are not thinking about money and they’re thinking about the work. Once you do that, it turns out there are three factors that the science shows, lead to better performance not to mention, personal statisfaction; autonomy, mastery and purpose.” Dus autonomie, meesterschap en zingeving zal wel leiden tot betere resultaten, gelukkige mensen en florerende organisaties? Waarom werken we daar dan niet aan? Waarom worden er dan ook deze maand weer veel persoonlijke bonusschema’s vastgesteld? Waarom? .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Ik snap iets niet

bonus-culture

Het is januari en in veel organisaties wordt de balans opgemaakt. Dit leidt onherroepelijk tot het vaststellen van de bonussen, op basis van de vorig jaar gestelde doelen. En natuurlijk stellen we in één moeite door de doelen voor dit jaar vast. Dan weet je waar je aan toe bent en waar je voor werkt. Toch?

Nou, nee. Ik begrijp helemaal niets van die doelen en bonussen. Het voelde altijd al verkeerd dat sommige rollen in een organisatie extra beloning kregen voor “hetzelfde” werk. Veel mensen geloven dat vertegenwoordigers helemaal gaan voor de bonussen. Zonder is er geen verkoper die naar behoren functioneert. Sorry?

Hoeveel dagen per jaar start jij het maken van een planning, een nieuw project of zomaar een terugkerende taak met de overweging of het bijdraagt aan je doelen en dus aan je bonus?

Ik denk dat er twee categorieën antwoorden zijn. Of het antwoord is “nooit”. Wat dus betekent dat het hebben van doelen en bijbehorende bonussen niet bijdraagt aan wat dan ook. Werkvreugde, urgentie, stress. Niets. Het tweede antwoord is wat mij betreft meer verontrustend. Mensen die aangeven steeds na te denken over de doelen en bonussen, denken (wat mij betreft, ja) vooral aan zichzelf. Of de rest van de organisatie gebaat is bij de planning of het nieuwe project is minder interessant. Dit hangt sterk af van welk doel er gesteld is, maar toch. Ik heb de indruk dat er weinig tot geen oog is voor de individualisering die dergelijke doelen tot gevolg hebben.

Verder is er inmiddels veel bekend over het succes van bonussen. En dat is niet heel indrukwekkend. Volgens het onderzoek van de laatste jaren van CSO Insights haalt nog steeds zo’n 40% van de vertegenwoordigers zijn of haar doelen niet. Dat cijfer is al jaren stabiel. Als je praat met mensen in verkooptraining en verkoopmanagement gaat men vaak uit van 50% dat structureel zijn of haar doelen niet haalt. Dan werkt het misschien toch niet zo goed. Ook Daniel Pink heeft er veel over gezegd en geschreven. In dit geval gebaseerd op onderzoek. Vooral voor kenniswerkers hebben bonussen eerder een averechts effect! Kijk vooral het RSA Animate filmpje van een bekende voordracht van Dan Pink.

Dan is er nog een ding dat ik nooit goed onder woorden kon brengen, maar dat door Shawn Achor prachtig wordt uitgelegd. Shawn vertelt in zijn TedTalk over Positive Phychology en hoe wij onszelf en elkaar al vroeg leren om ons geluk steeds uit te stellen. Je kent het wel; als ik die baan heb, dan ben ik gelukkig. Als ik dat huis koop, ben ik gelukkig. En dus ook, ieder jaar weer, als ik mijn bonus haal, ben ik gelukkig. Uiteindelijk heeft dit tot gevolg dat we ons geluk voor onbepaalde tijd opschorten, want als het doel eenmaal gehaald is hebben we allang weer een nieuw doel.

Terwijl we allemaal uit ervaring weten wat er gebeurt als je lekker in je vel zit (ofwel gelukkig bent); je gaat als een speer! Je bent in flow, of hoe je het ook wilt noemen. Maar wat zeker is, is dat je creatiever, productiever en succesvoller bent als je gelukkig bent. Dus we zitten onszelf enorm voor de gek te houden met dat “als, dan”.

Dan is er dus nog het wonderlijke, goedgekeurde effect van egoïsme. Persoonlijk vind ik de redenering dat je krijgt waar je voor betaalt (of op stuurt) ongelooflijk logisch. Toch hoor ik nog veel verbaasde commentaren; dat men vooral gericht is op de zaken waar direct een bonus tegenover staat. Met als gevolg dat andere producten of diensten niet of nauwelijks van de grond komen. Als je mensen aanneemt op basis van een basissalaris en de mogelijkheid tot aanvulling (middels een bonusschema met een selectie van je producten of diensten), wat denk je dan dat er gebeurt? Vergeet niet dat we allemaal ook nog steeds geloven dat we gelukkiger zullen zijn als de doelen en dus de bonus gehaald zijn.

Zoals ik hierboven al schreef, brengt een organisatie wat mij betreft zichzelf onnodig in de problemen als ze zich sterk richt op individuele doelen. Je geeft mensen als het ware een vrijbrief om alles buiten hun persoonlijke doelen te vergeten of negeren.

Ik durf dus te concluderen dat bonussen niet leiden tot betere resultaten, mensen niet gelukkiger maken en organisaties in hun voorbestaan geen diensten bewijzen. Maar wat dan wel?

Ruim twee jaar geleden mocht ik samen met medestudenten een middag luisteren naar en praten met Tex Gunning van Akzo Nobel. Hij zei dat als je waar ook ter wereld aan mensen vraagt wat zij zoeken in hun werk, je te horen zal krijgen dat het, als aan de basisbehoefte is voldaan, gaat om erkenning, leren, bevestiging, teamgevoel enzovoort enzovoort. Er komt echt nooit iemand met geld als antwoord. Daniel Pink zegt: “Pay people enough, so they are not thinking about money and they’re thinking about the work. Once you do that, it turns out there are three factors that the science shows, lead to better performance not to mention, personal statisfaction; autonomy, mastery and purpose.”

Dus autonomie, meesterschap en zingeving zal wel leiden tot betere resultaten, gelukkige mensen en florerende organisaties? Waarom werken we daar dan niet aan? Waarom worden er dan ook deze maand weer veel persoonlijke bonusschema’s vastgesteld? Waarom?


Interesting blog? Like it on Facebook, +1 on Google, Tweet it or share this article on other bookmarking websites.

Lindsie van der Horst
Geschreven door Lindsie van der Horst
Top Blogger
bloggen lb > Ik snap iets niet | leiderschap
bloggen lmb > Ik snap iets niet | leiderschap
Raymond (RioRancho|rewarding sales)'s Profielfoto
Raymond (RioRancho|rewarding sales) antwoordt op het onderwerp: #756 3 jaren 8 maanden geleden
De verontwaardiging van de auteur over die vermaledijde bonussen is begrijpelijk, -of mag ik zeggen obligaat?- te noemen, maar zoals bij veel containerbegrippen is enige nuancering en context hier wel op zijn plaats.

Over het inzetten van bonussen, of andere vormen van prestatie-gerelateerde beloning is, in het licht van de kredietcrisis als haar ultieme uitwas, de laatste jaren veel geschreven en op afgedongen. Terecht? Hoewel het tot hapklaar formaat teruggebrachte betoog van Daniel Pink anders doet vermoeden, is er tot op heden echter nauwelijks feitelijke, wetenschappelijke onderbouwing van een eenduidig effect -positief noch negatief- van prestatiebeloning binnen ‘echte’ organisaties. Een laboratorium met studenten als ‘werknemers’ is nu eenmaal niet zondermeer te vergelijken met een (verkoop)organisatie. Het onderzoekswerk van Prof. dr. Robert Dur, hoogleraar Economics of Incentives and Performance aan de Erasmus School of Economics is hierin buitengewoon relativerend. (zie bijvoorbeeld -broken-link-)

Of bonussen werken: we weten het dus niet. Maar dus ook niet of ze níet werken. Waarom maakt het overgrote deel van de Nederlandse (maar ook buitenlandse) ondernemingen dan toch gebruik van dit zo onzekere instrument? (zie bijvoorbeeld het onderzoek uit 2012 van RioRancho | rewarding sales: riorancho.nl/uploads/pdf/RioRancho_Sales...011_2012_Summary.pdf .)

Het antwoord is even voor de hand liggend als complex: de context waarbinnen de bonusregeling wordt toegepast. Door niet alleen het instrument als zodanig, maar vooral de setting (of de voorwaarden, zo u wilt) nadrukkelijk te betrekken, kunnen veel bedrijven het als een krachtig en effectief managementmiddel inzetten. Dan blijkt ineens dat ondernemingen die meer aandacht besteden aan het definiëren, meten, sturen (en jawel) belonen van succes structureel betere resultaten laten zien dan hun concurrenten. De geïsoleerde rol van beloning op zichzelf is hierin niet te onderscheiden, maar is een onlosmakelijk onderdeel van iedere succesvolle cyclus van ‘performance management’. En dat is ook direct waar de schoen wringt in het filmpje van Dan Pink, hoe vermakelijk ook.

Zullen veel mensen zich laten motiveren tot een bepaalde prestatie of die stap extra, alleen op basis van een mogelijke geldelijke beloning? Waarschijnlijk niet. Kan geldelijke beloning richting geven en (commerciële) prioriteiten communiceren? Dat zeker. Hoewel wellicht wrang in dit kader, heeft de financiële sector ons hiervan voldoende voorbeelden gegeven. En hierin schuilt ook direct de kern: is dat de schuld van de bonus of van de context (of de voorwaarden) die eraan gekoppeld zijn? Bonusregelingen bevorderen egoïsme en individueel ellebogen-gedrag? Spreek groepsdoelen af en beloon op teamniveau. Veel (retail)organisaties kunnen en wíllen niet zonder.
40% van de vertegenwoordigers haalt zijn of haar doelen niet? Gelukkig maar. Dat betekent namelijk dat de beter presterende verkopers het wél halen en dit ook erkend en beloond zien. Het niet-differentiëren in beloning op basis van prestatie heeft een sterk effect op vooral één specifieke groep: je beste mensen. Het verlaagt namelijk drastisch hun betrokkenheid bij de onderneming (nog steeds de beste voorspeller van bedrijfssucces) en vergroot hun motivatie: om de organisatie te verlaten.

Binnen de adviespraktijk van RioRancho zien we binnen klantorganisaties dagelijks de positieve effecten van de koppeling tussen beloning en prestaties. Is het daarmee altijd een succes? Zeker niet, maar met voldoende aandacht voor de context en de voorwaarden waaronder het wordt toegepast, kan het een krachtige ‘vertaler’ van bedrijfsstrategie naar bedrijfsprestatie zijn. Zie hiervoor ook: riorancho.nl/uploads/pdf/SalesManagement...door%20Riorancho.pdf
Ruud's Profielfoto
Ruud antwoordt op het onderwerp: #655 4 jaren 3 maanden geleden
Hallo Lindsie,

mooi betoog! kwam via een tweet van @RSA73 (Roy van de Anker) op onderstaande filmpje over 'arbejdsglaede'.
Voor mij zit het hier allemaal in...



Totale duur is 8 minuten, maar geeft wel wat mooie inzichten :woohoo: > Ik snap iets niet | leiderschap

gr.
Ruud.

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

fakkeldragers_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Op zondag 20 november 2016 was ik bij The Last Lecture van Niels Schuddeboom, beter bekend als @shakingtree. En ja, the last lecture is zoals het klinkt.
Nooit_zoals_op_het_plaatje_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Het recept had ik tot op de punt komma gevolgd. De ingrediënten klopten, de hoeveelheden precies afgewogen en de bereidingswijze strikt aangehouden. En
loesjevrouwenquota_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Het heeft even geduurd voor ik onder woorden kon en wilde brengen waarom een quotum voor vrouwen in topposities me zo tegenstaat. Ik vind het namelijk
rafael-nadal-out-wimbledon_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Hij wist niet dat het niet kon. Of niet hoorde. Of dat er bepaalde verwachtingen waren over de uitkomst. Gisteren versloeg de 19-jarige Nick Kyrgios Rafaël
alleensamen_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Hoe kan een enkel gesprek nou een verschil maken? Veranderen is toch keihard werken, mensen erbij halen, afdelingen overtuigen en management buy-in creëren? Veranderen
Boekpresentatie2_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord
Schoolschade_*_
Schoolschade is de term die psychologen gebruiken voor leerlingen die zodanig zijn beschadigd op het basis of voortgezet onderwijs, dat ze burn out, depressie,
weconomics-9_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Beste Paul, Ik heb je laatste brief met veel aandacht gelezen. Dank daarvoor! Ook ik heb het gevoel dat we de goede richting op gaan, en dat acties steeds
fotozee_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
rochdale_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > Ik snap iets niet | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.