Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Talentontwikkeling in de managementloze organisatie Geschreven door Maaike Huisman. Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, is overgegaan op een organisatie zonder management. Het bedrijf heeft afscheid genomen van formele leidinggevende posities. In Nederland is Buurtzorg een bekend voorbeeld van een organisatie zonder formele hiërarchie. De invloed is decentraal belegd bij de organisatieleden. Welke gevolgen heeft dit voor talentontwikkeling? De managementloze organisatie (holacratie) is een relatief nieuwe organisatievorm die is komen overwaaien vanuit Amerika. De holacratie werkt volgens het principe van verdeelde autoriteit. In Amerika is Valve Software een van de bekendste organisaties die zonder managers werkt. Projecten ontstaan er op initiatief van medewerkers. Autoriteit is verdeeld over de gehele organisatie. Men werkt er niet vanuit functies maar men voert een rol uit in zelforganiserende kringen. Iedere kring heeft een specifiek doel waaraan men gezamenlijk bijdraagt. Dat doel staat steeds voorop. Men vraagt zich bij alles af: wat doen we en waarom? Spanningen bespreken Een ander kenmerk van de managementloze organisatie is het bewustzijn op spanningen tussen ‘wat er is’ (de realiteit) en ‘wat zou kunnen zijn’ (het doel). In iedere organisatie worden spanningen opgemerkt, maar men kan lang niet altijd de beleving en/of ideeën voor verbetering kwijt. Het management gaat ervoor liggen of gaat er zelf mee aan de haal. De inbrenger laat het er op een gegeven moment bij zitten en raakt gefrustreerd of zelfs burn-out. In het kader van talentontwikkeling is dit funest. Het potentieel van mensen wordt op deze manier lam gelegd. Spanningen worden in de managementloze organisatie gewoon op tafel gelegd. Initiatieven belonen Staat de organisatie niet open voor het bespreken van spanningen of worden initiatieven voor verbetering niet beloond, dan kiest men op den duur voor volgen in plaats van leiden. Het risico bestaat dat men gaat achterlopen op ontwikkelingen uit de omgeving. Medewerkers laten initiatieven achterwege en het management kan het gevoel krijgen de kar alleen te moeten trekken. Het systeem komt vast te zitten in een vacuüm van volgen-leiden. Andersom is effectiever: een leider die inspireert en in beweging brengt (leiden-volgen). Daarom is belonen van initiatieven zo belangrijk. Zelforganisatie In de holacratie is de invloed decentraal verspreid. Iedereen is verantwoordelijk voor het signaleren van spanningen en het omzetten naar positieve veranderingen. De zelforganiserende kringen besluiten per doel wie de klus het beste kan klaren. Het gaat daarbij niet om de functie die iemand uitvoert, maar om de talenten die iemand bezit. Het talent is bepalend voor de rol die men democratisch krijgt toegewezen. De roleigenaar is verantwoordelijk voor alle zaken die binnen zijn of haar domein vallen. Iedereen is dus leider over alles wat met de eigen rol te maken heeft zolang deze het afgesproken doel dient. Natuurlijk leiderschap Overstijgende zaken worden besproken volgens vaste overlegstructuren. Daar komt automatisch de natuurlijke leider bovendrijven. Het is een autoriteit die op natuurlijke wijze inspireert en motiveert. Dit type leider heeft niets te maken met management. De natuurlijke leider vervult geen functie, maar draagt verantwoordelijkheid. Zolang de mensen het vertrouwen hebben in de natuurlijke leider kan die zijn rol effectief uitvoeren. Valt het vertrouwen weg, dan staat automatisch een nieuwe leider op. Rollenhuis De managementloze organisatie is een ideale organisatievorm om talent tot zijn recht te laten komen. Mensen worden er ingezet op basis van kwaliteiten. Een functiehuis heeft men niet nodig, dat werkt eerder als een belemmering dan een stimulans op de groei van mensen. Talent heeft ruimte nodig. Een Rollenhuis komt daarom beter tot zijn recht. Een rollenhuis beschrijft per domein (financiën, HR, marketing, verkoop etc.) de verantwoordelijkheden en talenten die nodig zijn. Een interessante onderlegger voor een rollenhuis is het Me. model. Dit model maakt gebruik van een test dat natuurlijke (aangeboren) talenten en kwetsbare (aangeleerd) talenten in kaart brengt. Uit het Me. model komen zestien typologieën voort die gekoppeld kunnen worden aan de bestaande rollen in de organisatie zoals die van onderzoeker, adviseur of leidinggevende. De rollen kunnen overigens ook aan andere methodieken worden verbonden (bijv. managementdrives of het enneagram). Voorop staat dat het rollenhuis dienend is aan de kracht van de zelforganiserende kringen. Dan brengt het talent en organisatie tot bloei. Dit blog is de start van een aantal blogs over dit onderwerp. Het volgende blog is 'Less Chiefs, More Indians' #kettingblog Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Klik dan door naar het volgende / laatste blog in deze reeks voor een korte instructie. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Talentontwikkeling in de managementloze organisatie

HolacratieZappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, is overgegaan op een organisatie zonder management. Het bedrijf heeft afscheid genomen van formele leidinggevende posities. In Nederland is Buurtzorg een bekend voorbeeld van een organisatie zonder formele hiërarchie. De invloed is decentraal belegd bij de organisatieleden. Welke gevolgen heeft dit voor talentontwikkeling?

De managementloze organisatie (holacratie) is een relatief nieuwe organisatievorm die is komen overwaaien vanuit Amerika. De holacratie werkt volgens het principe van verdeelde autoriteit. In Amerika is Valve Software een van de bekendste organisaties die zonder managers werkt. Projecten ontstaan er op initiatief van medewerkers. Autoriteit is verdeeld over de gehele organisatie. Men werkt er niet vanuit functies maar men voert een rol uit in zelforganiserende kringen. Iedere kring heeft een specifiek doel waaraan men gezamenlijk bijdraagt. Dat doel staat steeds voorop. Men vraagt zich bij alles af: wat doen we en waarom?

Spanningen bespreken

Een ander kenmerk van de managementloze organisatie is het bewustzijn op spanningen tussen ‘wat er is’ (de realiteit) en ‘wat zou kunnen zijn’ (het doel). In iedere organisatie worden spanningen opgemerkt, maar men kan lang niet altijd de beleving en/of ideeën voor verbetering kwijt. Het management gaat ervoor liggen of gaat er zelf mee aan de haal. De inbrenger laat het er op een gegeven moment bij zitten en raakt gefrustreerd of zelfs burn-out. In het kader van talentontwikkeling is dit funest. Het potentieel van mensen wordt op deze manier lam gelegd. Spanningen worden in de managementloze organisatie gewoon op tafel gelegd.

Initiatieven belonen

Staat de organisatie niet open voor het bespreken van spanningen of worden initiatieven voor verbetering niet beloond, dan kiest men op den duur voor volgen in plaats van leiden. Het risico bestaat dat men gaat achterlopen op ontwikkelingen uit de omgeving. Medewerkers laten initiatieven achterwege en het management kan het gevoel krijgen de kar alleen te moeten trekken. Het systeem komt vast te zitten in een vacuüm van volgen-leiden. Andersom is effectiever: een leider die inspireert en in beweging brengt (leiden-volgen). Daarom is belonen van initiatieven zo belangrijk.

Zelforganisatie

In de holacratie is de invloed decentraal verspreid. Iedereen is verantwoordelijk voor het signaleren van spanningen en het omzetten naar positieve veranderingen. De zelforganiserende kringen besluiten per doel wie de klus het beste kan klaren. Het gaat daarbij niet om de functie die iemand uitvoert, maar om de talenten die iemand bezit. Het talent is bepalend voor de rol die men democratisch krijgt toegewezen. De roleigenaar is verantwoordelijk voor alle zaken die binnen zijn of haar domein vallen. Iedereen is dus leider over alles wat met de eigen rol te maken heeft zolang deze het afgesproken doel dient.

Natuurlijk leiderschap

Overstijgende zaken worden besproken volgens vaste overlegstructuren. Daar komt automatisch de natuurlijke leider bovendrijven. Het is een autoriteit die op natuurlijke wijze inspireert en motiveert. Dit type leider heeft niets te maken met management. De natuurlijke leider vervult geen functie, maar draagt verantwoordelijkheid. Zolang de mensen het vertrouwen hebben in de natuurlijke leider kan die zijn rol effectief uitvoeren. Valt het vertrouwen weg, dan staat automatisch een nieuwe leider op.

Rollenhuis

De managementloze organisatie is een ideale organisatievorm om talent tot zijn recht te laten komen. Mensen worden er ingezet op basis van kwaliteiten. Een functiehuis heeft men niet nodig, dat werkt eerder als een belemmering dan een stimulans op de groei van mensen. Talent heeft ruimte nodig. Een Rollenhuis komt daarom beter tot zijn recht. Een rollenhuis beschrijft per domein (financiën, HR, marketing, verkoop etc.) de verantwoordelijkheden en talenten die nodig zijn.

Een interessante onderlegger voor een rollenhuis is het Me. model. Dit model maakt gebruik van een test dat natuurlijke (aangeboren) talenten en kwetsbare (aangeleerd) talenten in kaart brengt. Uit het Me. model komen zestien typologieën voort die gekoppeld kunnen worden aan de bestaande rollen in de organisatie zoals die van onderzoeker, adviseur of leidinggevende. De rollen kunnen overigens ook aan andere methodieken worden verbonden (bijv. managementdrives of het enneagram). Voorop staat dat het rollenhuis dienend is aan de kracht van de zelforganiserende kringen. Dan brengt het talent en organisatie tot bloei.

Dit blog is de start van een aantal blogs over dit onderwerp. Het volgende blog is 'Less Chiefs, More Indians' #kettingblog

Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Klik dan door naar het volgende / laatste blog in deze reeks voor een korte instructie.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Maaike Huisman
Geschreven door Maaike Huisman
Top Blogger
bloggen lb > Talentontwikkeling in de managementloze organisatie | leiderschap
bloggen lmb > Talentontwikkeling in de managementloze organisatie | leiderschap
Frans van der Reep's Profielfoto
Frans van der Reep antwoordt op het onderwerp: #981 3 jaren 1 maand geleden
Wellicht vindt u mijn artikelen over dit onderwerp interessant om eens kennis van te nemen. In 1998 heb ik zelforganisatie als principe geintroduceerd bij een grote corporate en kort daarna bij toemalig thuiszorg Utrecht. Al deze intiatieven zijn gedocumenteerd in de literatuur. Er is een special over uitgezonden op tv in 2005.

www.fransvanderreep.com/wp-content/uploa...anretaildigest01.pdf

www.inholland.nl/NR/rdonlyres/574A9E63-8...offesionalaanzet.pdf



In de literatuur wordt dit ook wel gezien als het herintroduceren van recursie als inrichtingsprincipe. Recursie zorgt ervoor dat een ieder zijn bijdrage aan het geheel snapt en het sluit 'the circle of life'.

Op mijn blog site vindt u meer publicaties over zelforganisatie/ketenomkering.

Tot slot wijs ik u op aannemer Rene Keselaar in Alkmaar die geheel volgens deze principes werkt in zijn bedrijf.

Vgr,
Frans vd Reep
HubeAdvies's Profielfoto
HubeAdvies antwoordt op het onderwerp: #888 3 jaren 3 maanden geleden
Yvonne, ja leuk als je door gaat schrijven over het thema! Ik houd je bijdrage in de gaten.

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.