Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Zonder discipline geen zelforganisatie Geschreven door Maaike Huisman. In de blog Less Chiefs more Indians beschrijft Yvonne van Duuren op inspirerende wijze de paradox tussen zelfsturing en leiderschap. Organisaties zijn zoekende naar positionering op het continuüm van sturing aan de ene kant en zelforganisatie aan de andere kant. Welke positie is nu het meest effectief? Er is niet een formule die voor iedere onderneming succesvol is. De mate van zelforganisatie hangt samen met de kracht van de kernideologie. Hoe meer men zich verbonden voelt met de kernideologie van de organisatie hoe hoger de eigen verantwoordelijkheid die men aan de dag legt. Volgens Jim Collins, auteur van het boek Good to Great, is het hebben van kernwaarden een belangrijke voorwaarde voor een duurzaam succesvolle organisatie. Hij spreekt in zijn boek niet specifiek over zelforganisatie, maar legt wel een interessante link naar discipline. Discipline Een organisatie met een hoge mate van discipline heeft een grotere kans om duurzaam succesvol te zijn. In een organisatie die handelt vanuit discipline: Ziet men de (harde) realiteit van het moment onder ogen Geeft men leiding met vragen en niet met antwoorden Gebruikt men dialoog en debat maar dwingt men niemand Zoekt men oorzaken, geen schuldigen Deelt men 'rode vlaggen' uit als er zorgen zijn Gelooft men in de organisatie Spreekt men elkaar aan Een gedisciplineerde organisatie redeneert van binnen-naar-buiten. Men gaat uit van kracht: waar zijn we steengoed in? Niet de structuur, maar de mens staat centraal. Het verschil met de hiërarchische organisatie zit 'm in gelijkheid versus ongelijkheid. In de hiërarchische organisatie worden besluiten genomen op basis van macht: de hoogstgeplaatste persoon bepaalt. Wel zo makkelijk toch? Het leidt niet tot discussie en iedereen weet waar hij aan toe is. In stressvolle situaties waarin korte termijn handelen voorop staat, is eenzijdige besluitvorming effectief. Je moet er toch niet aan denken dat een groep militairen eerst gaat overleggen voor ze de aanval inzetten richting vijand. Een militair weet dat hij geacht wordt het bevel van zijn meerdere op te volgen. Dat is inherent aan het werk. Daar heeft hij bewust voor gekozen. 'Macht schept orde, dialoog schept creativiteit' De militaire organisatie benut macht als effectief middel om daadkrachtige besluiten te nemen in situaties waarin gevaar dreigt. Orde en voorspelbaarheid zijn geboden om de veiligheid te kunnen waarborgen.  Echter in veel organisaties is veiligheid niet het kerndoel, maar streeft men naar lange termijn borging (omzet). Dat vraagt om andere besluitvorming. Een besluitvorming die draagvlak, creativiteit en motivatie stimuleert. Organisaties met lange termijn belangen zijn gebaat bij wederzijdse afhankelijkheid. In een ver doorgevoerde vorm zien we dit terug in de managementloze organisatie. Daar is iedereen gelijk en werken mensen vanuit volledige autonomie. Verbinding Toch is de managementloze organisatie niet de toverformule die succes garandeert. Zoals Yvonne van Duuren terecht in haar blog opmerkt, is een bepaalde mate van sturing nodig om chaos te voorkomen. Persoonlijk vind ik sturing echter niet de juiste term. Het gaat er in essentie om dat de mensen in de organisatie voortdurend de verbinding met elkaar zien en voelen en snappen welke kant ze gezamenlijk opgaan. Heeft dat persé met sturing te maken? Nee. Wat mij betreft gaat het in de kern over verbinding en faciliteren. Het kunnen overzien van het geheel en het kunnen faciliteren van mensen en processen in de gewenste richting. Degene die dit proces kunnen begeleiden zijn de natuurlijke leiders. Natuurlijk leiderschap De natuurlijke leider is niet gelijk aan de manager. Een manager voert taken uit en richt zich vanuit competenties. Een leider draagt verantwoordelijkheid en richt zich vanuit drijfveren. Een leider is niet vanzelfsprekend een goede manager en vice versa. De mate van effectiviteit hangt af van de context. In een omgeving met simpele repeterende werkzaamheden - bijvoorbeeld aan de lopende band - is instructie gewenst. Er is binnen de marges van de functie geen behoefte aan creativiteit. Men wil simpelweg dat de voorgeschreven handelingen nauwkeurig volgens de voorschriften worden opgevolgd. Dan is een natuurlijke leider niet altijd handig. Stel je voor dat de inpakker zich bezig gaat houden met de werkzaamheden van een andere kolom. Zijn foutmarge zal acuut oplopen, omdat hij zijn aandacht onvoldoende richt op het eigen werk dat moet gebeuren. Sterker nog, de uitvoerende persoon die procedures ter discussie stelt kan zelfs als irritant worden ervaren. Hij is toch aangenomen om het voorgeschreven werk te doen? In situaties waarin volgens strikte normen gewerkt dient te worden is volgzaamheid - in combinatie met accuratesse, snelheid en daadkracht - juist een kracht. Niet iedereen hoeft creativiteit aan de dag de leggen en niet altijd is leiderschap gewenst. Het gaat er om dat men de juiste dingen in de gewezen context doet. Daar kan de natuurlijke leider het verschil maken! Die overziet het geheel en kan mensen en processen in een gezamenlijk richting faciliteren. Moet dit persé vanuit een managementrol? Nee, ik denk van niet. Veel belangrijker is dat de leider de juiste bevoegdheden heeft. Bevoegdheden Een leider zonder bevoegdheden komt niet verder dan signaleren en stimuleren. Er is altijd een moment waarop een besluit genomen moet worden. Als de leider niet de bevoegdheden heeft dat zelf te doen, ontstaat een ineffectieve situatie. Een ander moet het besluit dan nemen en dat is in de praktijk niet altijd een persoon die ook het geheel overziet. Gevolg? Rationele overwegingen op korte termijn worden leidend en de kracht van de natuurlijke leider - die het geheel overziet en de lange termijn successen faciliteert - wordt ondermijnd. Wil jij jouw onderneming zelforganiserend maken, zorg dan dat er gewerkt wordt vanuit discipline en ken bevoegdheden toe aan personen en niet aan functies. Dit blog is geschreven als opvolging op 'Less Chiefs, More Indians' #kettingblog Op dit blog zijn twee opvolgblogs geschreven: Veranderen in de zorg: Waarom ‘Large Scale Interventions’ (LSI) en zelfsturende teams goed samengaan en Weven aan het wandkleed Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Laat dan een reactie onder dit blog achter en geef aan dat jij het volgende blog gaat schrijven (en wanneer). .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Zonder discipline geen zelforganisatie

zelfsturing-verbindingIn de blog Less Chiefs more Indians beschrijft Yvonne van Duuren op inspirerende wijze de paradox tussen zelfsturing en leiderschap. Organisaties zijn zoekende naar positionering op het continuüm van sturing aan de ene kant en zelforganisatie aan de andere kant. Welke positie is nu het meest effectief?

Er is niet een formule die voor iedere onderneming succesvol is. De mate van zelforganisatie hangt samen met de kracht van de kernideologie. Hoe meer men zich verbonden voelt met de kernideologie van de organisatie hoe hoger de eigen verantwoordelijkheid die men aan de dag legt. Volgens Jim Collins, auteur van het boek Good to Great, is het hebben van kernwaarden een belangrijke voorwaarde voor een duurzaam succesvolle organisatie. Hij spreekt in zijn boek niet specifiek over zelforganisatie, maar legt wel een interessante link naar discipline.

Discipline

Een organisatie met een hoge mate van discipline heeft een grotere kans om duurzaam succesvol te zijn. In een organisatie die handelt vanuit discipline:

  • Ziet men de (harde) realiteit van het moment onder ogen
  • Geeft men leiding met vragen en niet met antwoorden
  • Gebruikt men dialoog en debat maar dwingt men niemand
  • Zoekt men oorzaken, geen schuldigen
  • Deelt men 'rode vlaggen' uit als er zorgen zijn
  • Gelooft men in de organisatie
  • Spreekt men elkaar aan

Een gedisciplineerde organisatie redeneert van binnen-naar-buiten. Men gaat uit van kracht: waar zijn we steengoed in? Niet de structuur, maar de mens staat centraal. Het verschil met de hiërarchische organisatie zit 'm in gelijkheid versus ongelijkheid. In de hiërarchische organisatie worden besluiten genomen op basis van macht: de hoogstgeplaatste persoon bepaalt. Wel zo makkelijk toch? Het leidt niet tot discussie en iedereen weet waar hij aan toe is. In stressvolle situaties waarin korte termijn handelen voorop staat, is eenzijdige besluitvorming effectief. Je moet er toch niet aan denken dat een groep militairen eerst gaat overleggen voor ze de aanval inzetten richting vijand. Een militair weet dat hij geacht wordt het bevel van zijn meerdere op te volgen. Dat is inherent aan het werk. Daar heeft hij bewust voor gekozen.

'Macht schept orde, dialoog schept creativiteit'

De militaire organisatie benut macht als effectief middel om daadkrachtige besluiten te nemen in situaties waarin gevaar dreigt. Orde en voorspelbaarheid zijn geboden om de veiligheid te kunnen waarborgen.  Echter in veel organisaties is veiligheid niet het kerndoel, maar streeft men naar lange termijn borging (omzet). Dat vraagt om andere besluitvorming. Een besluitvorming die draagvlak, creativiteit en motivatie stimuleert. Organisaties met lange termijn belangen zijn gebaat bij wederzijdse afhankelijkheid. In een ver doorgevoerde vorm zien we dit terug in de managementloze organisatie. Daar is iedereen gelijk en werken mensen vanuit volledige autonomie.

Verbinding

Toch is de managementloze organisatie niet de toverformule die succes garandeert. Zoals Yvonne van Duuren terecht in haar blog opmerkt, is een bepaalde mate van sturing nodig om chaos te voorkomen. Persoonlijk vind ik sturing echter niet de juiste term. Het gaat er in essentie om dat de mensen in de organisatie voortdurend de verbinding met elkaar zien en voelen en snappen welke kant ze gezamenlijk opgaan. Heeft dat persé met sturing te maken? Nee. Wat mij betreft gaat het in de kern over verbinding en faciliteren. Het kunnen overzien van het geheel en het kunnen faciliteren van mensen en processen in de gewenste richting. Degene die dit proces kunnen begeleiden zijn de natuurlijke leiders.

Natuurlijk leiderschap

De natuurlijke leider is niet gelijk aan de manager. Een manager voert taken uit en richt zich vanuit competenties. Een leider draagt verantwoordelijkheid en richt zich vanuit drijfveren. Een leider is niet vanzelfsprekend een goede manager en vice versa. De mate van effectiviteit hangt af van de context. In een omgeving met simpele repeterende werkzaamheden - bijvoorbeeld aan de lopende band - is instructie gewenst. Er is binnen de marges van de functie geen behoefte aan creativiteit. Men wil simpelweg dat de voorgeschreven handelingen nauwkeurig volgens de voorschriften worden opgevolgd. Dan is een natuurlijke leider niet altijd handig. Stel je voor dat de inpakker zich bezig gaat houden met de werkzaamheden van een andere kolom. Zijn foutmarge zal acuut oplopen, omdat hij zijn aandacht onvoldoende richt op het eigen werk dat moet gebeuren. Sterker nog, de uitvoerende persoon die procedures ter discussie stelt kan zelfs als irritant worden ervaren. Hij is toch aangenomen om het voorgeschreven werk te doen?

In situaties waarin volgens strikte normen gewerkt dient te worden is volgzaamheid - in combinatie met accuratesse, snelheid en daadkracht - juist een kracht. Niet iedereen hoeft creativiteit aan de dag de leggen en niet altijd is leiderschap gewenst. Het gaat er om dat men de juiste dingen in de gewezen context doet. Daar kan de natuurlijke leider het verschil maken! Die overziet het geheel en kan mensen en processen in een gezamenlijk richting faciliteren. Moet dit persé vanuit een managementrol? Nee, ik denk van niet. Veel belangrijker is dat de leider de juiste bevoegdheden heeft.

Bevoegdheden

Een leider zonder bevoegdheden komt niet verder dan signaleren en stimuleren. Er is altijd een moment waarop een besluit genomen moet worden. Als de leider niet de bevoegdheden heeft dat zelf te doen, ontstaat een ineffectieve situatie. Een ander moet het besluit dan nemen en dat is in de praktijk niet altijd een persoon die ook het geheel overziet. Gevolg? Rationele overwegingen op korte termijn worden leidend en de kracht van de natuurlijke leider - die het geheel overziet en de lange termijn successen faciliteert - wordt ondermijnd.

Wil jij jouw onderneming zelforganiserend maken, zorg dan dat er gewerkt wordt vanuit discipline en ken bevoegdheden toe aan personen en niet aan functies.

Dit blog is geschreven als opvolging op 'Less Chiefs, More Indians' #kettingblog

Op dit blog zijn twee opvolgblogs geschreven: Veranderen in de zorg: Waarom ‘Large Scale Interventions’ (LSI) en zelfsturende teams goed samengaan en Weven aan het wandkleed

Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Laat dan een reactie onder dit blog achter en geef aan dat jij het volgende blog gaat schrijven (en wanneer).


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Maaike Huisman
Geschreven door Maaike Huisman
Top Blogger
advertentie lb > Zonder discipline geen zelforganisatie | leiderschap
advertentie lmb > Zonder discipline geen zelforganisatie | leiderschap
Hetteke's Profielfoto
Hetteke antwoordt op het onderwerp: #955 3 jaren 2 maanden geleden
Discipline als bodem voor zelforganisatie. Dat zou mooi zijn, maar helaas is het niet altijd haalbaar. Ik denk dat het ook andersom kan: formeer je een team, zonder een leider aan te wijzen, dan moet die groep wel gaan onderzoeken hoe ze zelf aan de slag willen. Een inspirerend proces (ik faciliteer een groep die dat nu aangaat). Die discipline is onderwerp van gesprek, en de groep is stap voor stap die aan het bespreken.

Ik schrijf graag een volgende blog, over twee weken, over je doen en laten als leider bij verandering.
HubeAdvies's Profielfoto
HubeAdvies antwoordt op het onderwerp: #952 3 jaren 2 maanden geleden
Roy, eens dat een bepaalde mate van leiderschap nodig is. Punt van aandacht is wat mij betreft dat leiderschap niet aan functies maar aan personen wordt gekoppeld, eea met oog voor het toekennen van de juiste bevoegdheden. Interessant daarbij vind ik de discussie over de vorm van leiderschap. Persoonlijk ervaar ik verschil tussen faciliteren en sturen. Iemand verwoordde het verschil op twitter als volgt: 'Als je stuurt, bepaal je de route. Als je faciliteert geef je je medewerkers de ruimte de route te bepalen'.

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.