Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Leiding geven in digitale tijden Geschreven door Steven de Smet. Een organisatie is maar zo sterk als haar zwakste schakel. Het management heeft de opdracht om de kracht van deze schakels continu te testen. Daarbij mag ze er niet van uitgaan dat ze zelf de sterkste schakel is, want soms staat of valt je organisatie door een vanzelfsprekende functie over het hoofd te zien : de HR-medewerker die ervoor zorgt dat verjaardagskaarten en andere felicitaties worden verstuurd, de man die de benzinetanken van je wagenpark gevuld houdt, je collega die zorgt dat er genoeg papier is voor de printers, ... Kernfuncties Politieleiderschap is de consistente uitvoering van drie kernfuncties: Het formuleren van een visie op de doelen van de organisatie en op de manier waarop die doelen kunnen worden bereikt. Het ontwerpen van een organisatiepatroon waarin organisatieleden hun werk effectief en efficiënt kunnen verrichten. Het bewaken van de relaties met belanghebbende partijen (politici, bestuurders, media, burgers) die van essentieel belang zijn voor de legitimiteit van de politieorganisatie. Toen ik in september 1978 in dienst trad bij de Gentse stadspolitie was de structuur eenvoudig : je had één baas, de korpschef. Die was bij alle beslissingen in het korps zeer nauw betrokken, gaande van aankopen van materiaal over gerechtelijke opsporingen tot de uitvoeringen van grote ordediensten. In die tijdsperiode werkte dergelijke hiërarchische structuur waardoor ik er ook geen kritiek op heb. Meer zelfs, ik blijf steeds de kans grijpen om mijn korpschefs, Karel Mortier en Freddy Carlier te danken voor alles wat ik van hen heb mogen leren. Het is maar enkele jaren geleden dat je als leidinggevende bewonderd en gewaardeerd werd om je kennis. Hoe meer kennis je had, hoe meer ze je zagen als expert en... hoe meer macht je had. Nu staat de leiding van een politiedienst onder druk. Vandaag de dag ervaren de meeste politiemedewerkers de politie als een koude organisatie. Sturing is expliciet en komt van boven af. Gedragsregels zijn vastgelegd in vele onderrichtingen. Er is een sterke focus op de eigen functie en directie, maar niet op het uiteindelijke eindproduct. Daarmee redden we het op termijn natuurlijk niet. Een alternatief is netwerksturing. Leiders moeten uit hun ‘comfortzone’ komen “Een stijl van leiderschap die op ‘command and control’ is gebaseerd schiet steeds meer tekort. In moderne organisaties wordt het vermogen om samen te werken en te netwerken steeds belangrijker. De traditionele stijl van leiderschap schiet ook tekort als het voor onvoorziene situaties en ontwikkelingen komt te staan. Leiderschap moet zich daarom meer richten op ruimte geven, inspireren en op empowerment van de mensen in de organisatie. Waar vroeger top-down en hiërarchische modellen van management de regel waren, ruimen deze vandaag steeds vaker de baan voor andere modellen waarin samenwerking en netwerking centraal staan. Bovendien leven we in een tijdscontext waarin mensen kritisch staan ten opzichte van wie er aan het hoofd staat. Dit stelt ook andere eisen aan de individuele competenties van de leiders, ongeacht of dit nu leiders uit een publieke of een private organisatie betreft. Samenwerken, inspireren, integriteit en authenticiteit zijn dus de nieuwe focus.” - Hoofdcommissaris Gwen Merckx, korpschef van de lokale politiezone Rupel en Luitenant-kolonel Dennis Hardenbol, commandant van de Brigade speciale Beveiligingsopdrachten van de Nederlandse Koninklijke Marechaussee Een samenleving kun je niet vatten in een structuur en kun je zeker niet sturen. Nochtans blijft de politie dit proberen: op basis van politieke lijnen, verankerd in nationale en zonale veiligheidsplannen, sturing en richting geven aan ontwikkelingen in de samenleving. De laatste jaren werd enorm geïnvesteerd in deze plannen, al werd vastgesteld dat ze steeds moeilijker te realiseren zijn. En nu komt er nog een nieuwe uitdaging bij om het ‘met minder (geld), beter te doen’. De burger is daarbij een kritische toeschouwer. Hij vindt dat het allemaal beter moet, dat de politie allerlei problemen moet oplossen, maar het mag niet teveel geld kosten. Aan de politie om daar een antwoord op te formuleren met een transparantie die ze voorheen nooit gewend was. Netwerksturing vraagt om een heel andere manier van leidinggeven en kent haar eigen uitdagingen: Ten eerste gaan we ervan uit dat dé politie niet bestaat, net zoals dé samenleving ook niets tastbaars is. De politieoverheid zit niet aan de knoppen van de samenleving, maar laat haar politienetten een wisselende rol spelen die afhangt van het moment. Daar waar de politie steeds de regie in handen had bij het uitoefenen van haar taken, zal zij in de toekomst deel uitmaken van een netwerk waar de regie in handen kan zijn van een ander netwerk, zoals dit het geval is in de spannende politiereeks ‘24’. De eindverantwoordelijkheid van de politieoverheid blijft. Ze wordt de dirigent van zichzelf organiserende netwerken. Ze gaat er steeds minder over, maar wordt er nog wel op aangesproken. Het zal van de politieoverheden een meer daadkrachtige aanpak vergen om invloed te kunnen uitoefenen in deze netwerkstructuur en overzicht te houden op de ontwikkelingen in de netwerksamenleving. Het zal verder niet makkelijk zijn om de neuzen in één richting te krijgen. Het huidige management is nog steeds op zoek naar een éénduidige filosofie . Een management waarvan een deel haar opleiding kreeg in een organisatie van voor de onafhankelijkheid en een deel dat nooit heeft samengewerkt. Persoonlijk leiderschap Ik moest ook leren werken met open agenda’s. In outlook is het gemakkelijk om andere mensen toegang te geven tot verschillende (persoonlijke) agenda’s. Toen ik een tiental jaar geleden aan mijn collega’s officieren vertelde dat mijn medewerkers toegang hadden tot mijn agenda – ze konden zelfs zien met wie ik ging eten en waar – stuitte dit op nogal wat weerstand. Dezelfde weerstand ondervond ik toen ik midden jaren 90 aan mijn medewerkers vertelde dat er miljoenen ‘meneren’ op de wereld rondliepen, dat mijn familienaam een erfstuk was en dat ik dus liever had dat ze me met mijn voornaam aanspraken, want die was van mij. Uiteraard hoeft niet iedereen dat te doen. Zijn er afspraken of activiteiten die je niet wilt delen, dan hoeft het ook niet. CEO van politie Moét een korps nog geleid worden door een politieofficier? In de literatuur lees je dat de private sector op zoek is naar een nieuwe invulling van de job van manager. Managers zullen in de komende jaren een andere rol en ook een andere status krijgen; dit heeft zijn weerslag op een politieorganisatie. Er vindt tegelijkertijd een herwaardering van de vakmensen plaats, die vooral ondersteund en gefaciliteerd worden door de manager en niet langer enkel directief aangestuurd. Dat werkt namelijk niet bij creatief kenniswerk, zoals hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman inmiddels voldoende duidelijk maakte. Dat de politiechef meer coach moet worden dan direct leidinggevende is voor de meesten een zegen, want het verlost hen van hun operationele verantwoordelijkheid als gerechtelijk of bestuurlijk officier, waarbij ze het eigenlijk nooit goed kunnen doen. Het leidinggevend werk wordt in die zin alleen maar leuker, interessanter en ook uitdagender. Omdat de organisatie daarnaast ook platter wordt en de professionals meer taken zelf uitvoeren, zijn in de toekomst minder politiechefs nodig. Politiechefs krijgen daardoor een grotere span of control. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk en worden alleen nog gestuurd op output. De golvende loopbaan “Het beloningssysteem bij de politie werkt vandaag als een ouderwets klikfonds. Dit is een spaarbeleggingsproduct uit de jaren 90 dat de waarde van de beurs volgde: behaalde de beurs een bepaald niveau, dan kon de belegging niet meer dalen onder dit niveau. Hetzelfde geldt voor het politieloon. Bereik je een bepaalde schaal, dan kan je die niet meer worden afgenomen. Het vervullen van een vervolgfunctie in een lagere loonschaal zien we vaak als gezichtsverlies of zelfs falen. Hierdoor zijn politieorganisaties vaak opgezadeld met een organisatorisch waterhoofd met moeilijk plaatsbare opperkaderleden. Indien medewerkers na strategische banen met veel verantwoordelijkheid en stress, ook de mogelijkheid zouden hebben om functies met een lager stress- en verantwoordelijkheidsniveau en bijhorende minder hoge verloning te vervullen, heeft dit aanzienlijke voordelen. De organisatie blijft betaalbaar en er is geen verborgen werkloosheid onder de strategisch leidinggevenden.” - Gwen Merckx en Dennis Hardenbol We zijn door onze geschiedenis nog altijd een semi-militaire organisatie waar rang en stand een (te) grote rol spelen. “De politieorganisatie moet een dynamische, flexibele organisatie zijn met veel discipline, maar ze moet niet militaristisch zijn. Er moet ook ruimte zijn voor creativiteit en innovatie. We moeten talenten kunnen zoeken en talenten moeten ook de mogelijkheid hebben binnen de politie om naar boven te drijven.” - Commissaris-generaal Catherine De Bolle De macht van politieleiders, dikwijls verkregen uit graad en rang, moeten we vervangen in gezag door (h)erkenning. Een politieleider kan de waardering van de medewerkers verdienen door de bijdrage die hij levert. Door het verbinden van medewerkers onderling, het essentiële kenmerk van sociale netwerken. Door hen warm te maken voor de collectieve ambitie zal hij resultaten weten te behalen. Door open en eerlijke communicatie te voeren, want wie niet op een gelijk niveau kan communiceren met medewerkers en omgeving, zal eerder lijden dan leiden. Virtueel failliet Ik ben ervan overtuigd dat stilstaan achteruit gaan is. We moeten dus verder evolueren en een aantal cruciale vragen op het vlak van structuur en leiderschap beantwoorden. In hoeverre beschikken huidige beleidsmedewerkers nog over persoonlijk leiderschap om daadwerkelijk eigen initiatieven en vooral eigen verantwoordelijkheid te nemen? Er werken veel toffe en goed opgeleide mensen bij de politie, wiens kennis en talenten we niet optimaal benutten. Bij de flikken zit gelukkig iets in de genen waardoor de politieopdrachten, en zeker de risicovolle opdrachten, blijvend worden uitgevoerd, hoeveel er ook geklaagd en geprotesteerd wordt. Daardoor blijft de politieorganisatie ook draaien, hoewel ik er zeker van ben dat een professionele organisatiedeskundige al snel zou spreken van een virtueel failliet. “Je moet ervoor zorgen dat binnen de politieorganisatie mensen met de juiste kwalificaties en competenties op de juiste plaatsen zitten om de juiste functies uit te oefenen.” - Commissaris-generaal Catherine De Bolle .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Leiding geven in digitale tijden

Geschreven door Steven de Smet. Geplaatst op 09 mei 2014.
Hot 3877 treffers 0 favorieten toegevoegd

zwakkeschakelEen organisatie is maar zo sterk als haar zwakste schakel. Het management heeft de opdracht om de kracht van deze schakels continu te testen. Daarbij mag ze er niet van uitgaan dat ze zelf de sterkste schakel is, want soms staat of valt je organisatie door een vanzelfsprekende functie over het hoofd te zien : de HR-medewerker die ervoor zorgt dat verjaardagskaarten en andere felicitaties worden verstuurd, de man die de benzinetanken van je wagenpark gevuld houdt, je collega die zorgt dat er genoeg papier is voor de printers, ...

Kernfuncties

Politieleiderschap is de consistente uitvoering van drie kernfuncties:

  1. Het formuleren van een visie op de doelen van de organisatie en op de manier waarop die doelen kunnen worden bereikt.
  2. Het ontwerpen van een organisatiepatroon waarin organisatieleden hun werk effectief en efficiënt kunnen verrichten.
  3. Het bewaken van de relaties met belanghebbende partijen (politici, bestuurders, media, burgers) die van essentieel belang zijn voor de legitimiteit van de politieorganisatie.

Toen ik in september 1978 in dienst trad bij de Gentse stadspolitie was de structuur eenvoudig : je had één baas, de korpschef. Die was bij alle beslissingen in het korps zeer nauw betrokken, gaande van aankopen van materiaal over gerechtelijke opsporingen tot de uitvoeringen van grote ordediensten. In die tijdsperiode werkte dergelijke hiërarchische structuur waardoor ik er ook geen kritiek op heb. Meer zelfs, ik blijf steeds de kans grijpen om mijn korpschefs, Karel Mortier en Freddy Carlier te danken voor alles wat ik van hen heb mogen leren.

Het is maar enkele jaren geleden dat je als leidinggevende bewonderd en gewaardeerd werd om je kennis. Hoe meer kennis je had, hoe meer ze je zagen als expert en... hoe meer macht je had. Nu staat de leiding van een politiedienst onder druk. Vandaag de dag ervaren de meeste politiemedewerkers de politie als een koude organisatie. Sturing is expliciet en komt van boven af. Gedragsregels zijn vastgelegd in vele onderrichtingen. Er is een sterke focus op de eigen functie en directie, maar niet op het uiteindelijke eindproduct. Daarmee redden we het op termijn natuurlijk niet. Een alternatief is netwerksturing.

Leiders moeten uit hun ‘comfortzone’ komen

“Een stijl van leiderschap die op ‘command and control’ is gebaseerd schiet steeds meer tekort. In moderne organisaties wordt het vermogen om samen te werken en te netwerken steeds belangrijker. De traditionele stijl van leiderschap schiet ook tekort als het voor onvoorziene situaties en ontwikkelingen komt te staan. Leiderschap moet zich daarom meer richten op ruimte geven, inspireren en op empowerment van de mensen in de organisatie.

Waar vroeger top-down en hiërarchische modellen van management de regel waren, ruimen deze vandaag steeds vaker de baan voor andere modellen waarin samenwerking en netwerking centraal staan. Bovendien leven we in een tijdscontext waarin mensen kritisch staan ten opzichte van wie er aan het hoofd staat. Dit stelt ook andere eisen aan de individuele competenties van de leiders, ongeacht of dit nu leiders uit een publieke of een private organisatie betreft. Samenwerken, inspireren, integriteit en authenticiteit zijn dus de nieuwe focus.” - Hoofdcommissaris Gwen Merckx, korpschef van de lokale politiezone Rupel en Luitenant-kolonel Dennis Hardenbol, commandant van de Brigade speciale Beveiligingsopdrachten van de Nederlandse Koninklijke Marechaussee

Een samenleving kun je niet vatten in een structuur en kun je zeker niet sturen. Nochtans blijft de politie dit proberen: op basis van politieke lijnen, verankerd in nationale en zonale veiligheidsplannen, sturing en richting geven aan ontwikkelingen in de samenleving. De laatste jaren werd enorm geïnvesteerd in deze plannen, al werd vastgesteld dat ze steeds moeilijker te realiseren zijn. En nu komt er nog een nieuwe uitdaging bij om het ‘met minder (geld), beter te doen’. De burger is daarbij een kritische toeschouwer. Hij vindt dat het allemaal beter moet, dat de politie allerlei problemen moet oplossen, maar het mag niet teveel geld kosten. Aan de politie om daar een antwoord op te formuleren met een transparantie die ze voorheen nooit gewend was.

Netwerksturing vraagt om een heel andere manier van leidinggeven en kent haar eigen uitdagingen:

  • Ten eerste gaan we ervan uit dat dé politie niet bestaat, net zoals dé samenleving ook niets tastbaars is. De politieoverheid zit niet aan de knoppen van de samenleving, maar laat haar politienetten een wisselende rol spelen die afhangt van het moment.
  • Daar waar de politie steeds de regie in handen had bij het uitoefenen van haar taken, zal zij in de toekomst deel uitmaken van een netwerk waar de regie in handen kan zijn van een ander netwerk, zoals dit het geval is in de spannende politiereeks ‘24’.
  • De eindverantwoordelijkheid van de politieoverheid blijft. Ze wordt de dirigent van zichzelf organiserende netwerken. Ze gaat er steeds minder over, maar wordt er nog wel op aangesproken. Het zal van de politieoverheden een meer daadkrachtige aanpak vergen om invloed te kunnen uitoefenen in deze netwerkstructuur en overzicht te houden op de ontwikkelingen in de netwerksamenleving.
  • Het zal verder niet makkelijk zijn om de neuzen in één richting te krijgen. Het huidige management is nog steeds op zoek naar een éénduidige filosofie . Een management waarvan een deel haar opleiding kreeg in een organisatie van voor de onafhankelijkheid en een deel dat nooit heeft samengewerkt.

Persoonlijk leiderschap

Ik moest ook leren werken met open agenda’s. In outlook is het gemakkelijk om andere mensen toegang te geven tot verschillende (persoonlijke) agenda’s. Toen ik een tiental jaar geleden aan mijn collega’s officieren vertelde dat mijn medewerkers toegang hadden tot mijn agenda – ze konden zelfs zien met wie ik ging eten en waar – stuitte dit op nogal wat weerstand. Dezelfde weerstand ondervond ik toen ik midden jaren 90 aan mijn medewerkers vertelde dat er miljoenen ‘meneren’ op de wereld rondliepen, dat mijn familienaam een erfstuk was en dat ik dus liever had dat ze me met mijn voornaam aanspraken, want die was van mij. Uiteraard hoeft niet iedereen dat te doen. Zijn er afspraken of activiteiten die je niet wilt delen, dan hoeft het ook niet.

CEO van politie

Moét een korps nog geleid worden door een politieofficier?

In de literatuur lees je dat de private sector op zoek is naar een nieuwe invulling van de job van manager. Managers zullen in de komende jaren een andere rol en ook een andere status krijgen; dit heeft zijn weerslag op een politieorganisatie. Er vindt tegelijkertijd een herwaardering van de vakmensen plaats, die vooral ondersteund en gefaciliteerd worden door de manager en niet langer enkel directief aangestuurd. Dat werkt namelijk niet bij creatief kenniswerk, zoals hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman inmiddels voldoende duidelijk maakte.

Dat de politiechef meer coach moet worden dan direct leidinggevende is voor de meesten een zegen, want het verlost hen van hun operationele verantwoordelijkheid als gerechtelijk of bestuurlijk officier, waarbij ze het eigenlijk nooit goed kunnen doen.

Het leidinggevend werk wordt in die zin alleen maar leuker, interessanter en ook uitdagender. Omdat de organisatie daarnaast ook platter wordt en de professionals meer taken zelf uitvoeren, zijn in de toekomst minder politiechefs nodig. Politiechefs krijgen daardoor een grotere span of control. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk en worden alleen nog gestuurd op output.

De golvende loopbaan

“Het beloningssysteem bij de politie werkt vandaag als een ouderwets klikfonds. Dit is een spaarbeleggingsproduct uit de jaren 90 dat de waarde van de beurs volgde: behaalde de beurs een bepaald niveau, dan kon de belegging niet meer dalen onder dit niveau. Hetzelfde geldt voor het politieloon. Bereik je een bepaalde schaal, dan kan je die niet meer worden afgenomen. Het vervullen van een vervolgfunctie in een lagere loonschaal zien we vaak als gezichtsverlies of zelfs falen. Hierdoor zijn politieorganisaties vaak opgezadeld met een organisatorisch waterhoofd met moeilijk plaatsbare opperkaderleden. Indien medewerkers na strategische banen met veel verantwoordelijkheid en stress, ook de mogelijkheid zouden hebben om functies met een lager stress- en verantwoordelijkheidsniveau en bijhorende minder hoge verloning te vervullen, heeft dit aanzienlijke voordelen. De organisatie blijft betaalbaar en er is geen verborgen werkloosheid onder de strategisch leidinggevenden.” - Gwen Merckx en Dennis Hardenbol

We zijn door onze geschiedenis nog altijd een semi-militaire organisatie waar rang en stand een (te) grote rol spelen.

“De politieorganisatie moet een dynamische, flexibele organisatie zijn met veel discipline, maar ze moet niet militaristisch zijn. Er moet ook ruimte zijn voor creativiteit en innovatie. We moeten talenten kunnen zoeken en talenten moeten ook de mogelijkheid hebben binnen de politie om naar boven te drijven.” - Commissaris-generaal Catherine De Bolle

De macht van politieleiders, dikwijls verkregen uit graad en rang, moeten we vervangen in gezag door (h)erkenning. Een politieleider kan de waardering van de medewerkers verdienen door de bijdrage die hij levert. Door het verbinden van medewerkers onderling, het essentiële kenmerk van sociale netwerken. Door hen warm te maken voor de collectieve ambitie zal hij resultaten weten te behalen. Door open en eerlijke communicatie te voeren, want wie niet op een gelijk niveau kan communiceren met medewerkers en omgeving, zal eerder lijden dan leiden.

Virtueel failliet

Ik ben ervan overtuigd dat stilstaan achteruit gaan is. We moeten dus verder evolueren en een aantal cruciale vragen op het vlak van structuur en leiderschap beantwoorden. In hoeverre beschikken huidige beleidsmedewerkers nog over persoonlijk leiderschap om daadwerkelijk eigen initiatieven en vooral eigen verantwoordelijkheid te nemen? Er werken veel toffe en goed opgeleide mensen bij de politie, wiens kennis en talenten we niet optimaal benutten.

Bij de flikken zit gelukkig iets in de genen waardoor de politieopdrachten, en zeker de risicovolle opdrachten, blijvend worden uitgevoerd, hoeveel er ook geklaagd en geprotesteerd wordt. Daardoor blijft de politieorganisatie ook draaien, hoewel ik er zeker van ben dat een professionele organisatiedeskundige al snel zou spreken van een virtueel failliet.

“Je moet ervoor zorgen dat binnen de politieorganisatie mensen met de juiste kwalificaties en competenties op de juiste plaatsen zitten om de juiste functies uit te oefenen.” - Commissaris-generaal Catherine De Bolle

advertentie lb > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
advertentie lmb > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap

Steven de Smet

Auteur: Steven de Smet

1 2210 2

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

fotozee_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
rochdale_*_
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > Leiding geven in digitale tijden | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×