Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit Geschreven door Frans Wilms. Hoe krijg je ergens beweging in? Vraagt dat om doorwrochte robuuste masterplannen die je uitrolt? Of is toch iets anders nodig? Ik moest hier aandenken bij een presentatie van een analyse, die gemaakt is van de problematiek van het vastgoed in de zorg in Zuid-Limburg. Spanning op alles De veranderingen in de zorg zetten spanning op alles, ook op wat gebouwd is. Mensen blijven langer thuis wonen, waardoor er te veel verzorgingshuizen zijn. Vanuit Radar creëren we werkplaatsen voor cliënten in de eigen buurt, wat leidt tot sluiting van traditionele dagbestedingslocaties. Dergelijke bewegingen hebben consequenties voor mensen. Met veertig organisaties werken we in Zuid-Limburg samen binnen het Partnerschap Sociale Domein. We vragen ons af wat de consequentie is van deze bewegingen en wat ons te doen staat. We hebben aan de ROgroep opdracht gegeven om te komen tot voorstellen op basis van een analyse van de overall problematiek. In de presentatie krijgen we de resultaten te horen. Verschillen in belangen We hebben heel veel data verzameld. Wat kunnen we daarmee? Wat blijkt: belangen van diverse betrokkenen zijn zeer verschillend. Een masterplan maken is onbegonnen werk. Daarvoor is de situatie veel te complex. We besluiten om ruimte te geven voor enkele wijkpilots en er partners met vastgoed bij elkaar te brengen, die een verlangen hebben om samen stappen te zetten. Contex te complex voor masterplannen Dit voorbeeld kun je inwisselen voor zovele anderen, waarbij de context te complex is voor masterplannen. Analyseren, plannen, implementeren en uitrollen zijn dan gewoon de verkeerde werkwoorden. Swanson legt dat voortreffelijk uit. Zo lang een situatie overzichtelijk en transparant is, heeft het nog zin om robuuste plannen te maken. Is er echter veel onduidelijk en waarschijnlijk door analyse niet duidelijk te krijgen, dan typeert hij dit als complex. Dan zijn geen robuuste plannen nodig, maar moet je juist klein beginnen met enkele pilots en ‘lerende-doende’ stappen zetten. Behoefte aan maakbaarheid Het is een grote valkuil: de behoefte aan maakbaarheid. Een probleem doemt op, dat we niet kunnen en willen laten liggen. We willen het tackelen. Laten zien dat we ‘in control’ zijn. We voorzien het direct van een oplossing. Zo lang alles in beeld is, kan dat. Zie je echter complexiteit dan is een andere aanpak nodig. In je eigen werk kun je het gemakkelijk onderkennen. Kijk bijvoorbeeld eens kritisch naar het jaarplan voor volgend jaar. Ben attent wanneer de ambitie is om iets organisatiebreed te gaan implementeren of uitrollen. Is de context complex, dan weet je wat je te doen staat… Stoplichttweets Doen: Maak het klein: geef heldere eenvoudige kaders en ruimte voor pilotsAttentie: Bezin voor je begint, wanneer je denkt: dit moeten we organisatiebreed gaan uitrollenNiet doen: Maak bij complexe problematiek geen dirigistische en beheersmatige plannen .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit

mastHoe krijg je ergens beweging in? Vraagt dat om doorwrochte robuuste masterplannen die je uitrolt? Of is toch iets anders nodig? Ik moest hier aandenken bij een presentatie van een analyse, die gemaakt is van de problematiek van het vastgoed in de zorg in Zuid-Limburg.

Spanning op alles

De veranderingen in de zorg zetten spanning op alles, ook op wat gebouwd is. Mensen blijven langer thuis wonen, waardoor er te veel verzorgingshuizen zijn. Vanuit Radar creëren we werkplaatsen voor cliënten in de eigen buurt, wat leidt tot sluiting van traditionele dagbestedingslocaties. Dergelijke bewegingen hebben consequenties voor mensen. Met veertig organisaties werken we in Zuid-Limburg samen binnen het Partnerschap Sociale Domein. We vragen ons af wat de consequentie is van deze bewegingen en wat ons te doen staat. We hebben aan de ROgroep opdracht gegeven om te komen tot voorstellen op basis van een analyse van de overall problematiek. In de presentatie krijgen we de resultaten te horen.

Verschillen in belangen

We hebben heel veel data verzameld. Wat kunnen we daarmee? Wat blijkt: belangen van diverse betrokkenen zijn zeer verschillend. Een masterplan maken is onbegonnen werk. Daarvoor is de situatie veel te complex. We besluiten om ruimte te geven voor enkele wijkpilots en er partners met vastgoed bij elkaar te brengen, die een verlangen hebben om samen stappen te zetten.

Contex te complex voor masterplannen

Dit voorbeeld kun je inwisselen voor zovele anderen, waarbij de context te complex is voor masterplannen. Analyseren, plannen, implementeren en uitrollen zijn dan gewoon de verkeerde werkwoorden. Swanson legt dat voortreffelijk uit. Zo lang een situatie overzichtelijk en transparant is, heeft het nog zin om robuuste plannen te maken. Is er echter veel onduidelijk en waarschijnlijk door analyse niet duidelijk te krijgen, dan typeert hij dit als complex. Dan zijn geen robuuste plannen nodig, maar moet je juist klein beginnen met enkele pilots en ‘lerende-doende’ stappen zetten.

veranderingbijcomplexiteit

Behoefte aan maakbaarheid

Het is een grote valkuil: de behoefte aan maakbaarheid. Een probleem doemt op, dat we niet kunnen en willen laten liggen. We willen het tackelen. Laten zien dat we ‘in control’ zijn. We voorzien het direct van een oplossing. Zo lang alles in beeld is, kan dat. Zie je echter complexiteit dan is een andere aanpak nodig.

In je eigen werk kun je het gemakkelijk onderkennen. Kijk bijvoorbeeld eens kritisch naar het jaarplan voor volgend jaar. Ben attent wanneer de ambitie is om iets organisatiebreed te gaan implementeren of uitrollen. Is de context complex, dan weet je wat je te doen staat…

Stoplichttweets

Doen: Maak het klein: geef heldere eenvoudige kaders en ruimte voor pilots
Attentie: Bezin voor je begint, wanneer je denkt: dit moeten we organisatiebreed gaan uitrollen
Niet doen: Maak bij complexe problematiek geen dirigistische en beheersmatige plannen


Interesting blog? Like it on Facebook, +1 on Google, Tweet it or share this article on other bookmarking websites.

Geschreven door
Pro-Blogger Top Blogger

Mijn verlangen is om de kracht van mensen te versterken. Hoe doe je dat in situaties, waarin mensen zelf in een complexe omgeving in interactie met anderen keuzes maken? Voor mij is duidelijk, dat dat vraagt om leiderschap, dat verbindend en in presentie is. Simpel weg omdat je daarmee mensen het beste van zichzelf laat geven. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het autoritaire - en strijdende domein van leiderschap vormen al jaren de hoofdstroom in de wereld. In mijn blogs deel ik mijn ervaringen… Zie ook www.leiderschapsdomeinen.nl

Boek ‘Groeien in leiderschap’ vers van de pers
De blogs zijn ontleend aan het boek Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen. In dit boek neem ik je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van controle naar verbinding en presentie. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en te genieten. Het boek kun je hier bestellen.

 


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

Boekpresentatie2_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord
presentievalkuilen_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Presentie gaat over de vraag hoe je aanwezig bent te midden van anderen. Ben je écht in interactie met de ander? Zie je de mensen om je heen als mens?
schaakstukken_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
De kans dat ik uit presentie raak is groot, wanneer ik tijdnood voel of op momenten dat ik denk dat ik per se iets moet inbrengen. Helemaal tricky is
aansluitingverliezen_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Soms zit ik niet meer op dezelfde golflengte als de ander. Dan ben ik zó in mijn eigen gedachtewereld, dat ik onvoldoende rekening houd met hem en dreig
zwijgen_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Tijdens een bijeenkomst met onze leidinggevenden heeft een van onze managers de leiding. Ineens is er een spannend moment. Er is verwarring. Mensen kijken
Boekpresentatie2_*_
Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord
Schoolschade_*_
Schoolschade is de term die psychologen gebruiken voor leerlingen die zodanig zijn beschadigd op het basis of voortgezet onderwijs, dat ze burn out, depressie,
weconomics-9_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Beste Paul, Ik heb je laatste brief met veel aandacht gelezen. Dank daarvoor! Ook ik heb het gevoel dat we de goede richting op gaan, en dat acties steeds
fotozee_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
rochdale_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > Waarom masterplannen niet werken bij complexiteit | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.