Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! De alles-in-1-manager Geschreven door Gerard Jans. Inleiding Project- en changemanagement stammen uit een tijd dat de wereld groot was en de markt redelijkerwijs stabiel. Een bedrijf was in een duidelijke toestand A, met kop en kont; grenzen waren duidelijk. Op een gegeven moment werd toestand B wel wenselijk, omdat de wereld wel groot was en redelijkerwijs stabiel, maar gelukkig niet stilstond. Projectmanagement Toestand B werd bereikt middels een project. Er werden extra mensen aangetrokken of losgeweekt uit de staande organisatie om toestand B te bereiken. Er kwam een projectmanager, die gestructureerd geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd in de gaten hield. Faseren, plannen en beheersen dus, waarbij steevast te werk werd gegaan volgens het deterministisch- (oorzaak geeft gevolg) en het reductionistisch principe (projecten kun je steeds opdelen in kleinere deelprojecten). Verandermanagement Projecten begonnen te mislukken. Niet elke oorzaak had gevolg en het opdelen van projecten in losse stukken deed de samenhang verliezen. Omdat veranderingen elkaar steeds sneller begonnen op te volgen kwam er weerstand in de organisatie. En mensen keerden niet terug naar de staande organisatie of wilden niet meer. Als de projecten klaar waren werd toestand B weliswaar bereikt, maar bleek toestand C inmiddels wenselijker. Mensen morden. Er was geen stabiele situatie meer met kop en kont. Misschien was die er ook nooit geweest, maar volgden de veranderingen elkaar sneller op, door een technisch innovatievere en kleinere wereld. Er kwam een changemanager om de veranderingen te managen, mensen mee te krijgen en te werken aan de cultuur van de organisatie. Alles stroomt. Filosofen als Heraclitus, Plato, Nietzsche en Sartre, om er zo een paar te noemen, schreven al over veranderingen. Verandering is onlosmakelijk verbonden met tijd. Goed bezien bestaat er zelfs geen tijd zonder dat er een verandering in plaatsvindt. Alles is elk moment in verandering, er is altijd iets dat geactualiseerd is en dat de dingen doet bewegen. De werkelijkheid is een onophoudelijk ‘worden’ of ‘gebeuren,’ ook wel aangeduid met panta rhei; alles stroomt. Lijnmanagement Mensen kwamen in de klem in een driehoek. Project- en changemanager praatten op hen in, terwijl de lijnmanager HR-verantwoordelijk bleef. Omdat de kosten te hoog werden en er te weinig communicatie was ontstond er een situatie waarbij de projectmanager haf lijnmanager was. De verandermanager stond er verloren bij. Door de onvoorspelbaarheid van steeds ingewikkelder projecten met een hoog innovatief karakter waren deze slecht SMART te maken. Het project verloor de verbinding met de omgeving. Lijn en project raakten geïsoleerd. Moderne bedrijfsvoering Door een continu veranderende omgeving is het zaak om het bedrijf zo in te richten dat je dynamisch mee kan veranderen. Flexibiliteit in je organisatie brengen. Continu. In je processen. In je personeelsbestand. In je product-of dienstenrange. Belangrijk hierbij is om niet te willen veranderen óm het veranderen, dus niet alleen veranderen om het mee willen doen. Wil je zinnig veranderen, mét draagvlak binnen je organisatie, zul je eerst moeten begrijpen waar het bedrijf al goed in is en welke motivaties binnen het bedrijf een belangrijke rol spelen. Ga op zoek naar verbindende waarden in het bedrijf en vooral niet naar slechts output. Best Value Procurement, Storytelling en Value Based Projectmanagement zijn stappen in de goede richting. Alles hangt met elkaar samen Een beroemd filosoof (Wittgenstein) stelde dat bijvoorbeeld het woord ‘deur’ weliswaar het voorwerp beschrijft, maar niet los in de wereld staat. Een deur is geen kaal voorwerp, maar bestaat slechts in een context. De deur staat als het ware in verbinding met het vertrek, dat op zijn beurt weer in verbinding staat met een huis, enzovoort. Zo beschrijven we uiteindelijk de wereld. Modern management Modern management is een gedeelde verantwoordelijkheid om krachtig richting te geven. Aan de andere kant zijn leiders nodig. Dat lijkt een paradox. Echter; zelfsturende high performance teams zijn essentieel voor elke organisatie. Mensen met een helicopterview echter ook. Beiden zijn waar. Geen generaals, maar dienende leiders. Een driehoek van project- change- en lijnmanagement is niet meer van deze tijd. Veranderingen zijn continu, en daarmee projecten ook. Managers moeten alle drie competenties beheersen. Dat maakt leidinggeven bijzonder moeilijk en zal hoge eisen stellen aan de beoefenaars ervan. Leidinggeven doen we er niet bij vanuit een bepaalde rol. Leidinggeven vereist begrip van alle rollen. Nieuw is dit echter zeker niet, Machiavelli beschreef het reeds: Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

De alles-in-1-manager

busy-personInleiding

Project- en changemanagement stammen uit een tijd dat de wereld groot was en de markt redelijkerwijs stabiel. Een bedrijf was in een duidelijke toestand A, met kop en kont; grenzen waren duidelijk. Op een gegeven moment werd toestand B wel wenselijk, omdat de wereld wel groot was en redelijkerwijs stabiel, maar gelukkig niet stilstond.

Projectmanagement

Toestand B werd bereikt middels een project. Er werden extra mensen aangetrokken of losgeweekt uit de staande organisatie om toestand B te bereiken. Er kwam een projectmanager, die gestructureerd geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd in de gaten hield. Faseren, plannen en beheersen dus, waarbij steevast te werk werd gegaan volgens het deterministisch- (oorzaak geeft gevolg) en het reductionistisch principe (projecten kun je steeds opdelen in kleinere deelprojecten).

Verandermanagement

Projecten begonnen te mislukken. Niet elke oorzaak had gevolg en het opdelen van projecten in losse stukken deed de samenhang verliezen. Omdat veranderingen elkaar steeds sneller begonnen op te volgen kwam er weerstand in de organisatie. En mensen keerden niet terug naar de staande organisatie of wilden niet meer. Als de projecten klaar waren werd toestand B weliswaar bereikt, maar bleek toestand C inmiddels wenselijker. Mensen morden. Er was geen stabiele situatie meer met kop en kont. Misschien was die er ook nooit geweest, maar volgden de veranderingen elkaar sneller op, door een technisch innovatievere en kleinere wereld. Er kwam een changemanager om de veranderingen te managen, mensen mee te krijgen en te werken aan de cultuur van de organisatie.

Alles stroomt.

Filosofen als Heraclitus, Plato, Nietzsche en Sartre, om er zo een paar te noemen, schreven al over veranderingen. Verandering is onlosmakelijk verbonden met tijd. Goed bezien bestaat er zelfs geen tijd zonder dat er een verandering in plaatsvindt. Alles is elk moment in verandering, er is altijd iets dat geactualiseerd is en dat de dingen doet bewegen. De werkelijkheid is een onophoudelijk ‘worden’ of ‘gebeuren,’ ook wel aangeduid met panta rhei; alles stroomt.

Lijnmanagement

Mensen kwamen in de klem in een driehoek. Project- en changemanager praatten op hen in, terwijl de lijnmanager HR-verantwoordelijk bleef. Omdat de kosten te hoog werden en er te weinig communicatie was ontstond er een situatie waarbij de projectmanager haf lijnmanager was. De verandermanager stond er verloren bij. Door de onvoorspelbaarheid van steeds ingewikkelder projecten met een hoog innovatief karakter waren deze slecht SMART te maken. Het project verloor de verbinding met de omgeving. Lijn en project raakten geïsoleerd.

Moderne bedrijfsvoering

Door een continu veranderende omgeving is het zaak om het bedrijf zo in te richten dat je dynamisch mee kan veranderen. Flexibiliteit in je organisatie brengen. Continu. In je processen. In je personeelsbestand. In je product-of dienstenrange. Belangrijk hierbij is om niet te willen veranderen óm het veranderen, dus niet alleen veranderen om het mee willen doen. Wil je zinnig veranderen, mét draagvlak binnen je organisatie, zul je eerst moeten begrijpen waar het bedrijf al goed in is en welke motivaties binnen het bedrijf een belangrijke rol spelen. Ga op zoek naar verbindende waarden in het bedrijf en vooral niet naar slechts output. Best Value Procurement, Storytelling en Value Based Projectmanagement zijn stappen in de goede richting.

Alles hangt met elkaar samen

Een beroemd filosoof (Wittgenstein) stelde dat bijvoorbeeld het woord ‘deur’ weliswaar het voorwerp beschrijft, maar niet los in de wereld staat. Een deur is geen kaal voorwerp, maar bestaat slechts in een context. De deur staat als het ware in verbinding met het vertrek, dat op zijn beurt weer in verbinding staat met een huis, enzovoort. Zo beschrijven we uiteindelijk de wereld.

Modern management

Modern management is een gedeelde verantwoordelijkheid om krachtig richting te geven. Aan de andere kant zijn leiders nodig. Dat lijkt een paradox. Echter; zelfsturende high performance teams zijn essentieel voor elke organisatie. Mensen met een helicopterview echter ook. Beiden zijn waar. Geen generaals, maar dienende leiders. Een driehoek van project- change- en lijnmanagement is niet meer van deze tijd. Veranderingen zijn continu, en daarmee projecten ook. Managers moeten alle drie competenties beheersen.

Dat maakt leidinggeven bijzonder moeilijk en zal hoge eisen stellen aan de beoefenaars ervan. Leidinggeven doen we er niet bij vanuit een bepaalde rol. Leidinggeven vereist begrip van alle rollen. Nieuw is dit echter zeker niet, Machiavelli beschreef het reeds:

Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.


Interesting blog? Like it on Facebook, +1 on Google, Tweet it or share this article on other bookmarking websites.

Gerard Jans
Geschreven door Gerard Jans
Top Blogger
bloggen lb > De alles-in-1-manager | leiderschap
bloggen lmb > De alles-in-1-manager | leiderschap

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

ganzenformatie_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Ik sta langs de lijn bij het voetbal van mijn zoontje. Het is nog een bescheiden niveau. Gemoedelijk kijk ik toe hoe de gehele groep jongetjes en grande
verandermoe_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
De wereld wordt steeds sneller en we zijn virtueel dichterbij elkaar dan ooit. Onder invloed van elkaar, en zeker ook onder invloed van laagconjunctuur,
CorporateTeamBuilding_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Boeken staan er vol van. Verhandelingen over teamwerk, leiderschapsstijlen en krachten in organisaties, die leiden tot goede prestaties. Gelukkig. Op
AuthentiekeLeidersEchteLeiders_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
De tijd van leiders die het klappen van de zweep hanteren bij ongehoorzaamheid is voorbij. In ieder geval formeel. Te vaak zien we nog 'bullying' praktijken
sollicitatie_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Zwarte, krakende schoenen, voorzien van een glimmende weerspiegeling van deugdzaamheid. Het donkerblauwe pak is nog stijf van nieuwigheid. Het overhemd
Boekpresentatie2_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord
Schoolschade_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Schoolschade is de term die psychologen gebruiken voor leerlingen die zodanig zijn beschadigd op het basis of voortgezet onderwijs, dat ze burn out, depressie,
weconomics-9_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Beste Paul, Ik heb je laatste brief met veel aandacht gelezen. Dank daarvoor! Ook ik heb het gevoel dat we de goede richting op gaan, en dat acties steeds
fotozee_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
rochdale_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > De alles-in-1-manager | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.