person_outline

Op weg naar een 5.0 organisatie

andersorganiseren-01Een verandering van tijdperk vraagt om een andere manier van organiseren

In het sociale domein zijn we in Nederland een weg ingeslagen, waarin we meer en meer de eigen regie van cliënten echt centraal willen stellen. Kan dat streven los staan van de wijze waarop je je organiseert? Natuurlijk niet. Meer eigen regie voor cliënten vraagt om meer eigen regie voor medewerkers. Bij Radar zijn we onderweg. Het is nog wat vroeg voor conclusies, maar ik kan wel al een analyse geven, die ik in het perspectief plaats van de bevindingen van Frederic Laloux. In zijn boek ‘Reinventing Organizations’ beschrijft hij kenmerken van de 5.0 organisatie, de organisatie van de toekomst.

Een zelfde ontwikkeling bij cliënten en medewerkers

De beweging die bij cliënten plaats vindt, zie ik parallel in onze hele organisatie gebeuren. Cliënten brengen we in positie om op de eerste plaats zelf regie te kunnen nemen in hun leven. Lukt dat niet dan is er hun netwerk (familie, vrienden, buurt) en zijn er tal van algemeen beschikbare voorzieningen, zoals scholen, bedrijven en verenigingen. De rol van onze begeleider is om zó steun te bieden, dat de cliënt zelf zo veel als mogelijk zijn eigen kracht kan inzetten met hulp van dat netwerk. Medewerkers maken daardoor een zelfde ontwikkeling door als cliënten.

Eigenaarschap, reflectie en samenwerken

Niet voor niets hebben we aangegeven dat eigenaarschap, reflectie en samenwerken kerncompetenties zijn, die voor iedereen gelden. De medewerker is zelf eigenaar van de organisatie van de ondersteuning, die beschikbaar is voor de cliënt. Heeft hij hulp nodig, dan zijn er zijn team en collegae van partner-organisaties. Van het team van medewerkers vragen we, dat ze zichzelf zo veel als mogelijk leiden. Elk teamlid heeft weliswaar een hoofd als leidinggevende, maar die is toch vooral coach bij het reflecteren op de wijze waarop de medewerker zelf zijn eigen inzet pleegt en steun mobiliseert. Dat markeert een verschuiving.

Van lineair naar circulair

Niet de verticale lijn cliënt-medewerker-hoofd is dominant, maar de horizontale: cliënten met hun netwerk en medewerkers met hun team. Het is een beweging van lineair naar circulair organiseren. Daarmee zijn we op weg naar een nieuwe manier van organiseren, waarvan we de precieze invulling nog niet kennen. Het boek van Laloux komt daarom als een geschenk uit de hemel. Hij heeft twaalf bedrijven, die al jaren stevige stappen hebben gezet in deze richting geanalyseerd. Hij vertelt hun verhaal, waardoor het beeld van die nieuwe werkelijkheid al behoorlijk ingekleurd wordt.

andersorganiseren-02

Bevelen en control

Laloux onderscheidt vijf niveaus van organiseren. Op het eerste niveau (rood in schema) is de baas een echte baas. Iedereen volgt hem en is loyaal. Via een interne pikorde wordt de organisatie geleid. In het tweede niveau (geel) is er één moreel goede manier met formele rollen. Je ziet het vooral bij organisaties, waar uniformen een belangrijke rol spelen, zoals in het leger, bij de kerk en in de operatiekamer van het ziekenhuis. Organisaties zijn dan sterk op bevel en controle gericht vanuit de ene waarheid, die uitgangspunt is.

Management en leiderschap

In het derde niveau (blauw) zien we het management een krachtige positie krijgen. Daar is het doel om voordeel te realiseren. Doelmatigheid en effectiviteit om te komen tot maximale opbrengsten zijn uitgangspunten. Medewerkers zijn daartoe instrumenten die effectief moeten worden ingezet. Op het vierde niveau (groen) zijn vervolgens gezamenlijke waarden vertrekpunt. Medewerkers voelen zich verbonden met elkaar en met deze idealen. Iedereen doet er toe om zijn specifieke inbreng te leveren. De leiding is vooral dienend.

Zelforganisatie

Op het vijfde niveau (wit) staat zelforganisatie centraal. Medewerkers krijgen impliciet vertrouwen. De missie is het gemeenschappelijk bindend kader van waaruit ieder zich als persoon inbrengt. De leiding biedt een context waarbinnen medewerkers zoveel als mogelijk zelf besluiten kunnen nemen. Medewerkers voelen zich als vanzelfsprekend integraal eigenaar van de opdracht waar ze voor staan. Deze 5.0 organisaties zijn dun gezaaid.

5.0 staat nog in het begin

In het voorwoord van het boek van Laloux schetst auteur Ken Wilber de huidige stand van zaken: 10% van de organisaties op de wereld zijn van het eerste niveau. Het tweede, derde en vierde niveau kent een percentage van respectievelijk 40%, 30% en 20%. Wanneer je dit optelt, dan weet je het al. 5.0 staat nog geheel in het begin. Ik doe mijn petje af voor Laloux, die innemend en overtuigend met tal van praktisch voorbeelden de kwartiermakers van organisaties op het vijfde niveau beschrijft. Maar er is meer, dat maakt dat ik er van overtuigd ben dat een beweging naar 5.0 bijzonder waardevol is.

Andere manier van organiseren

Wanneer we in een verandering van tijdperk leven (Jan Rotmans) en we in het sociale domein te maken hebben met wederzijdse afhankelijkheid (Wim van de Donk) dan vraagt dat om een andere manier van organiseren. Bij de dynamische en complexe wereld van dit moment past een manier van organiseren, die uitgaat van circulair in plaats van lineair en van horizontaal in plaats van verticaal. Een manier van organiseren zoals het world wild web (www), waar zelforganisatie vanzelfsprekend is. Deze fundamentele argumentatie in combinatie met de praktische voorbeelden die Laloux biedt, geven heel veel houvast om met kracht voor 5.0. te gaan.

Start vanuit vertrekvraag

Aan de hand van de indeling van Laloux kun je zelf een eerste indruk krijgen van dat, wat je voor je eigen organisatie zou kunnen verkennen. De eerste vraag is daarbij wat je van medewerkers in hun dagelijks werk verwacht. Of je nu in het bedrijfsleven werkt, bij de overheid of bij de semi-overheid. De vertrekvraag blijft: wat verwacht je dat medewerkers in relatie met de klant doen? Probeer de overtuigingen en het bijpassend gedrag dat je daar wilt zien, te plaatsen in een van de organisatieniveaus. Dan heb je een uitgangspositie, waar je verder mee kunt.

Onvolkomenheden opsporen

De gedachte is namelijk dat de wijze waarop je je organiseert daarmee overeenkomstig is. Door naar concreet gedrag in je organisatie te kijken in perspectief van het schema van de verschillende organisatieniveaus kun je onvolkomenheden opsporen. Laat ik enkele algemene voorbeelden noemen:

  • Wanneer je het altijd hebt over de financiële positie van je organisatie (blauw) moet je niet verwachten dat medewerkers zich gedreven voelen door waarden (groen).
  • Een strakke vergaderdiscipline (geel, soms ook blauw) is niet uitnodigend voor circulariteit en integraliteit (wit).
  • Wanneer een specialist in een ziekenhuis de formele rol van alwetende vervult, moet je geen empowering van medewerkers (groen), laat staan van patiënten (wit) verwachten.

Aangrijpingspunt voor verandering

Deze onvolkomenheden zijn vervolgens een prachtig aangrijpingspunt voor verandering. Ik ben uiteraard heel benieuwd tot welke inzichten jij komt. Ondertussen gaan we als Radar verder op weg. Op onze praktische inzichten kom ik graag een volgende keer terug.

Stoplichttweets

Doen: Je manier van organiseren in overeenstemming brengen met je missie
Attentie: Wanneer je als leiding ander gedrag vertoont dan dat wat je van medewerker verwacht
Niet doen: Nalaten om kritisch te kijken naar de manier waarop je organisatie georganiseerd is


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Pro-Blogger Top Blogger Thought Leader

Mijn verlangen is om de kracht van mensen te versterken. Hoe doe je dat in situaties, waarin mensen zelf in een complexe omgeving in interactie met anderen keuzes maken? Voor mij is duidelijk, dat dat vraagt om leiderschap, dat verbindend en in presentie is. Simpel weg omdat je daarmee mensen het beste van zichzelf laat geven. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het autoritaire - en strijdende domein van leiderschap vormen al jaren de hoofdstroom in de wereld. In mijn blogs deel ik mijn ervaringen… Zie ook www.leiderschapsdomeinen.nl

Boek ‘Groeien in leiderschap’ vers van de pers
De blogs zijn ontleend aan het boek Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen. In dit boek neem ik je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van controle naar verbinding en presentie. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en te genieten. Het boek kun je hier bestellen.

 


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.