person_outline

Wat kan stilstand voor een organisatie betekenen?

stilstandisachteruitgang2Er zijn van die perioden waarin vooruitgang onmogelijk lijkt. Het is alsof de tijd even stilstaat. Je wilt vooruit maar het lukt niet. Het ontbreekt je aan inspiratie. Op het werk kom je geen stap verder, terwijl de prioriteiten in je nek hijgen. Je leidinggevende voert de druk op en jij raakt verder verwijderd van je energiebronnen. Je hoofd wil wel door, maar je hart staat stil. Hoe meer je het ontkent, hoe minder er gebeurt. Vraag je liever af wat de stilstand je kan brengen.

Stilstand is een fase waarin energie niet goed stroomt. Er is een blokkade die om aandacht vraagt. Deze blokkade wil gezien worden en werpt zich op als een belemmering. Je wil er omheen, er overheen of er desnoods onderdoor. Maar geen van deze pogingen lukt. De geblokkeerde energie weerhoud je van effectieve actie. Er zit niets anders op dan overgave. Overgave aan het feit dat er nu even niets gebeurt. Dat de boel stilstaat en je niet weet hoe het verder zal gaan. Dat is het begin van loslaten. Het loslaten van verwachtingen en een geregisseerde toekomst.

Loyaliteit aan je kern

In periode van stilstand is niets zeker. Je hebt geen idee welke wendingen je te wachten staan. De enige zekerheid die je hebt is je eigen kern. Deze periode is dan ook bedoeld om contact te maken met die kern. Het is een fase waarin je de gelegenheid krijgt om je innerlijke vermogen te onderzoeken door diep contact te maken met je binnenste. Stilstand bied je de gelegenheid om je koers te wijzigen. Dat geldt voor mensen, maar ook voor organisaties. In welke mate ben je loyaal aan je eigen kern en kun je deze benutten voor geluk en succes?

Lig je nog op koers?

Veel mensen wijken in de loop van de jaren van hun oorspronkelijke kern af. Ze hebben zich zodanig aangepast aan het leven om zich heen, dat ze vergeten zijn naar hun drijfveren te leven. Stephen Covey, auteur van het boek 'de 7 eigenschappen van effectief leiderschap' pleit voor een van binnen naar buiten aanpak: "de van binnen naar buiten aanpak voor persoonlijke effectiviteit en interpersoonlijke effectiviteit betekent dat je altijd eerst bij jezelf moet beginnen. Sterker nog: het begint bij je diepste binnenkant. Wat zijn je diepste overtuigingen, wat is je karakter, wat zijn je motieven?" Een fase van stilstand bied je de gelegenheid om deze vragen te onderzoeken en te voelen of je nog op koers ligt.

Doorgaan of bezinnen?

In deze periode staat de mate waarin je in contact bent met je kern centraal. Vergelijk het met een routekaart. Als je niet weet waar je je bevindt, kun je de weg vooruit niet ontdekken. Je weet immers niet waar je vertrekpunt ligt. Je kunt dan twee dingen doen, doorgaan en hopen dat je ergens onderweg een aanknopingspunt vindt. Of onderzoeken waar je op dit moment staat. Dat is precies waar stilstand voor bedoeld is. Het geeft je de gelegenheid je te bezinnen. Die bezinning vraagt om lef. Het doet een beroep op een diep vertrouwen in jezelf. En het vraagt ruimte van je omgeving om tijdelijk uit verbinding te zijn. Dat laatste is in organisaties vaak lastig. We moeten 24/7 productief zijn. Daarom kiezen veel mensen ervoor om door te gaan in de hoop dat ze de juiste keuzes maken.

Het risico van aanpassing

Gevolg van doorgaan is een afname van passie en betrokkenheid. Men handelt vanuit aanpassing en raakt langzaam verwijderd van innerlijke energiebronnen. Wat betekent dit voor een organisatie? Onderzoek laat zien dat ruim 60% van de werknemers in Nederland weinig passie ervaart in het werk. Deze mensen doen hun werk voor een groot deel routinematig en leggen weinig creativiteit aan de dag. Bedenk je eens wat het ontbreken aan creativiteit en daarmee gepaard gaande slagkracht tot gevolgen heeft voor het bedrijfsleven? Het leidt enerzijds tot een afname van productiviteit en innovatief vermogen en anderzijds tot een toename van stressklachten en verzuim.

Tijd en geduld

Deze gevolgen zullen niet verrassend zijn. De media staan vol met berichten over de consequenties van niet-bevlogen medewerkers en met minstens zoveel mogelijke interventies om bevlogenheid te vergroten. De eerste reactie van werkgevers is actie! Ze voeren leiderschapsprogramma's in, zetten medewerkertevredenheidsonderzoeken uit, vergroten de opleidingsmogelijkheden of implementeren vitaliteitsprojecten. Stuk voor stuk goede initiatieven maar werken ze ook echt? Sluiten ze aan bij de kern van het probleem? En doen ze recht aan de overtuigingen van de organisatie? In situaties waarin de energie niet goed stroomt, is het van belang eerst te onderzoeken wat hiervan de oorzaak is. Dat vraagt om tijd en geduld.

Burnout?

De tijd die nodig is voor het onderzoek voelt als stilstand. Vergelijk het met een burnout. Lange tijd voordat deze tot uiting komt zijn er al signalen. De energie is al lange tijd laag en inspiratie is ver te zoeken. De eerste neiging is doorgaan, net zolang totdat onvermijdelijk het licht uitgaat. Pas dan realiseert men zich "ik heb een burnout". En dan volgt de onvermijdelijke stagnatie. De staat waarin alles stil staat. Het dwingt je te reflecteren en te onderzoeken wat er aan de hand is. Blijkbaar lukt dat alleen als je systeem volledig platligt. In organisaties speelt dezelfde dynamiek. Mensen werken door in de hoop verloren energie onderweg terug te vinden. Stilstand is niet geoorloofd. Het kost tijd en in die tijd kan de concurrent je voorbij lopen. Dus doorgaan is de reflex. Maar is dat wel verstandig?

Leren van stilstand

Als je doorgaat op energie die niet effectief is, verlies je minstens zoveel tijd door een tekort aan passie en slagkracht en het weglekken van energie. Dat is onder andere te merken aan stagnatie van processen, vermindering van samenwerking en een toename van command en control. De focus komt te liggen op overleven in plaats van inleven. Durf nu maar eens stil te staan. Dat voelt als een tegennatuurlijke beweging, want vooruitgang en ontwikkeling is belangrijker dan ooit. Maar deze twee aspecten zijn niet hetzelfde. Vooruitgang gaat niet automatisch samen met ontwikkeling. Soms moet je eerst een stap terug doen om twee stappen vooruit te kunnen zetten. Energie beweegt niet alleen naar voren en slaat nu eenmaal soms een andere richting in, ook op het werk. Van belang is dat dit wordt erkend en dat er tijd en geld wordt vrijgemaakt om te leren van deze 'afslagen'.

Creëren van speelruimte

Een organisatie kan het leren op een positieve manier faciliteren door het creëren van een PLAYzone. De PLAYzone is een fictieve speelruimte waar management en medewerkers de gelegenheid krijgen om te reflecteren, te experimenteren en te bezinnen. De Dantefactor Company helpt organisaties bij het creëren van deze speelruimte. Een belangrijk element daarbinnen is het voeren van een open dialoog tussen management en medewerkers. Deze dialoog staat los van de performance cyclus en heeft als doel om dieper in te gaan op de relatie tussen drijfveren en werkcontext. Het gaat hier om oprechte aandacht die niet direct gekoppeld is aan resultaten. Het gesprek biedt daardoor meer ruimte voor openheid en diepgang. Doel is de kern van de persoon te koppelen aan de kern van de organisatie. Hoe beter deze zijn afgestemd, hoe beter de energie kan stromen en hoe hoger de effectiviteit zal zijn.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Maaike Huisman
Geschreven door Maaike Huisman
Top Blogger Influencer
bloggen lb > Wat kan stilstand voor een organisatie betekenen? | leiderschap
bloggen lmb > Wat kan stilstand voor een organisatie betekenen? | leiderschap

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.