Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen Geschreven door Leona Aarsen. Geïnspireerd door Buurtzorg willen veel zorginstellingen aan de slag met zelfsturing. Het schrappen van de managementlaag is daarbij nog de makkelijkste exercitie. Maar daarna is de praktijk weerbarstig. Teams blijken helemaal niet zo ‘zelfsturend’ als gehoopt en de conclusie over een zoveelste mislukte interventie klinkt door de wandelgangen. Een fictieve casus Een zorginstelling heeft als missie om haar klanten – kwetsbare ouderen die zorg nodig hebben – ook in hun laatste levensfase kwaliteit van leven te bieden. De zorginstelling wil- om efficiënter te werken en om fors te bezuinigen- zelfsturing invoeren. Om het concept vorm te geven, wordt een managementlaag geschrapt. De teams krijgen allemaal een teamcoach en een teamondersteuner toegewezen. Deze zijn er om te faciliteren, de verantwoordelijkheid voor het werk en alle randzaken ligt nu bij de medewerkers. De medewerkers –enthousiast dat zelfsturing hen eindelijk de ruimte geeft om de zorg zo uit te voeren zoals dat volgens hen het beste kan -  willen de missie van de organisatie vormgeven door tijd te nemen voor de klanten. Menswaardige zorg, luisteren naar de behoeften en wensen van de klanten, gezelligheid, aandacht voor lichaam en geest zijn daarbij hun kernwoorden en -waarden. Het hogere management wil echter sturen op efficiënte zorg. Elke handeling is aan een maximaal aantal minuten gekoppeld en dient geregistreerd te worden. Om de zorg betaalbaar te houden, worden medewerkers gevraagd om vergaderingen, de werkplanning en opleidingen in eigen tijd te doen. De medewerkers laten opmerkingen vallen over hun teleurstelling over de, van hun eigen definitie afwijkende, invulling van de directie van het begrip ‘zelfsturing’. Het lijkt synoniem voor: zoek het lekker zelf uit, maar wel onder onze voorwaarden. De teams zijn ‘zelfsturend’ als het om oplossen van problemen gaat, maar krijgen geen vrijheid om vergaande besluiten te nemen over zorg of het organiseren van het werk. En zelfs daar nemen medewerkers genoegen mee. Uit loyaliteit naar de klanten gaan medewerkers steeds harder lopen. Langzamerhand raken zij echter meer en meer gefrustreerd en klagen dat het management extreme bureaucratie in de hand werkt, goede zorg onmogelijk maakt en medewerkers uitbuit. Het verzuim is dan inmiddels 13%. De teamondersteuners gaan al snel – naar aanleiding van klachten vanuit de teams dat ze kaders missen en niet goed weten waar zij aan toe zijn – de rol van manager oppakken. Ze coördineren, monitoren, sturen bij en nemen besluiten. Teamleden beginnen opmerkingen te maken dat ze onvoldoende vrijheid en beslisruimte ervaren. De verwarring is compleet. Zelfsturing wordt vaak – met oprecht respect voor de uitzonderingen - vanuit opportunisme omarmd. Het lijkt een lucratieve business, een managementlaag schrappen, fors bezuinigen en alle vrijkomende taken in teams beleggen. Daarmee lijken veel organisaties echter de transitie-bocht gevaarlijk scherp af te snijden. Men wil graag de resultaten, maar niet de hele weg ernaartoe bewandelen. De management deceptie Naast de, in een eerder blog geschetste grote verandering in mensbeeld, is er nog iets merkwaardigs aan de hand, wat ik de management deceptie noem. Ergens gaandeweg zijn de begrippen management en leiderschap in elkaar geschoven. Een manager (met een natuurlijke focus op het beheersen van processen en middelen) werd automatisch beschouwd als een leider (die zich bezighoudt met mensen, hun gedrag en emoties). DOEN (coördineren, beheren, managen, opdrachten uitdelen, budget en kwaliteit bewaken, controleren) en ZIJN (empathisch, faciliterend, inspirerend, bekrachtigend) werden min of meer synoniemen. Meer dan dat, leiderschap werd het alleenrecht van managers en directeuren. Zij werden - boven al het managen - verondersteld te kunnen leiden, inspireren, faciliteren, empoweren. Dit industrieel- hiërarchisch geënt denken is echter disfunctioneel en achterhaald. Leiderschap: géén luxewaar Leiderschap (in de zin van anderen leiden, inspireren, faciliteren, empoweren) is echter niet voorbehouden aan managers en afdelingshoofden. De industriële veronderstelling dat managers meer weten van de mensen die voor hen werken, is op een niet te negeren wijze achterhaald. De medewerkers van nu zijn even slim zo niet slimmer dan hun manager. Zij laten zich niet meer ‘people-en’ of onder het mom van ‘leiderschap’ als een grondstof beheren. Leiderschap is een rol, een talent of een vaardigheid dat, afhankelijk van de context en de persoon, meer of minder manifest wordt. Het is een ééndimensionale en bovendien niet erg constructieve gedachte dat rollen of gedrag constant en exclusief toe te wijzen is aan een bepaald persoon of een selecte groep. Elk manager heeft momenten van incompetentie en elke medewerker heeft briljante ingevingen. Nog meer, elk persoon kan terechtkomen in een omgeving, waarin deze floreert, of, het tegenovergestelde, ongemotiveerd of opgebrand raakt. Einde van de manager = einde aan leiderschap? Het einde van de manager betekent niet dat we geen leiding of leiders meer nodig hebben. Integendeel, we hebben meer dan ooit behoefte aan leiderschap – dat wordt heel helder door de vele gestrande pogingen om zelfsturing in te voeren. Er is een groot tekort aan leiderschap dat inspireert, dat ondernemend, faciliterend en dienstbaar is. Leiderschap dat medewerkers en klanten als partners ziet. Leiderschap dat (anderen) vleugels geeft en schittering brengt. Leiderschap dat – in tegenstelling tot de heersende opvattingen – voldoet aan drie belangrijke voorwaarden: het is gespreid in plaats van geconcentreerd (distributed vs. concentrated) het is inclusief in plaats van exclusief (inclusive vs. exclusive) het is vloeibaar in plaats van gekristalliseerd (fluid vs. crystallized) Deze drie principes licht ik in een volgend blog toe. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen

Geschreven door Leona Aarsen. Geplaatst op 14 juni 2015.
Hot 3617 treffers 0 favorieten toegevoegd

uitdebochtvliegenGeïnspireerd door Buurtzorg willen veel zorginstellingen aan de slag met zelfsturing. Het schrappen van de managementlaag is daarbij nog de makkelijkste exercitie. Maar daarna is de praktijk weerbarstig. Teams blijken helemaal niet zo ‘zelfsturend’ als gehoopt en de conclusie over een zoveelste mislukte interventie klinkt door de wandelgangen.

Een fictieve casus

Een zorginstelling heeft als missie om haar klanten – kwetsbare ouderen die zorg nodig hebben – ook in hun laatste levensfase kwaliteit van leven te bieden. De zorginstelling wil- om efficiënter te werken en om fors te bezuinigen- zelfsturing invoeren. Om het concept vorm te geven, wordt een managementlaag geschrapt. De teams krijgen allemaal een teamcoach en een teamondersteuner toegewezen. Deze zijn er om te faciliteren, de verantwoordelijkheid voor het werk en alle randzaken ligt nu bij de medewerkers.

De medewerkers –enthousiast dat zelfsturing hen eindelijk de ruimte geeft om de zorg zo uit te voeren zoals dat volgens hen het beste kan -  willen de missie van de organisatie vormgeven door tijd te nemen voor de klanten. Menswaardige zorg, luisteren naar de behoeften en wensen van de klanten, gezelligheid, aandacht voor lichaam en geest zijn daarbij hun kernwoorden en -waarden.

Het hogere management wil echter sturen op efficiënte zorg. Elke handeling is aan een maximaal aantal minuten gekoppeld en dient geregistreerd te worden. Om de zorg betaalbaar te houden, worden medewerkers gevraagd om vergaderingen, de werkplanning en opleidingen in eigen tijd te doen. De medewerkers laten opmerkingen vallen over hun teleurstelling over de, van hun eigen definitie afwijkende, invulling van de directie van het begrip ‘zelfsturing’. Het lijkt synoniem voor: zoek het lekker zelf uit, maar wel onder onze voorwaarden. De teams zijn ‘zelfsturend’ als het om oplossen van problemen gaat, maar krijgen geen vrijheid om vergaande besluiten te nemen over zorg of het organiseren van het werk.

En zelfs daar nemen medewerkers genoegen mee. Uit loyaliteit naar de klanten gaan medewerkers steeds harder lopen. Langzamerhand raken zij echter meer en meer gefrustreerd en klagen dat het management extreme bureaucratie in de hand werkt, goede zorg onmogelijk maakt en medewerkers uitbuit. Het verzuim is dan inmiddels 13%.

De teamondersteuners gaan al snel – naar aanleiding van klachten vanuit de teams dat ze kaders missen en niet goed weten waar zij aan toe zijn – de rol van manager oppakken. Ze coördineren, monitoren, sturen bij en nemen besluiten. Teamleden beginnen opmerkingen te maken dat ze onvoldoende vrijheid en beslisruimte ervaren. De verwarring is compleet.

Zelfsturing wordt vaak – met oprecht respect voor de uitzonderingen - vanuit opportunisme omarmd. Het lijkt een lucratieve business, een managementlaag schrappen, fors bezuinigen en alle vrijkomende taken in teams beleggen. Daarmee lijken veel organisaties echter de transitie-bocht gevaarlijk scherp af te snijden. Men wil graag de resultaten, maar niet de hele weg ernaartoe bewandelen.

De management deceptie

Naast de, in een eerder blog geschetste grote verandering in mensbeeld, is er nog iets merkwaardigs aan de hand, wat ik de management deceptie noem. Ergens gaandeweg zijn de begrippen management en leiderschap in elkaar geschoven. Een manager (met een natuurlijke focus op het beheersen van processen en middelen) werd automatisch beschouwd als een leider (die zich bezighoudt met mensen, hun gedrag en emoties). DOEN (coördineren, beheren, managen, opdrachten uitdelen, budget en kwaliteit bewaken, controleren) en ZIJN (empathisch, faciliterend, inspirerend, bekrachtigend) werden min of meer synoniemen. Meer dan dat, leiderschap werd het alleenrecht van managers en directeuren. Zij werden - boven al het managen - verondersteld te kunnen leiden, inspireren, faciliteren, empoweren. Dit industrieel- hiërarchisch geënt denken is echter disfunctioneel en achterhaald.

Leiderschap: géén luxewaar

Leiderschap (in de zin van anderen leiden, inspireren, faciliteren, empoweren) is echter niet voorbehouden aan managers en afdelingshoofden. De industriële veronderstelling dat managers meer weten van de mensen die voor hen werken, is op een niet te negeren wijze achterhaald. De medewerkers van nu zijn even slim zo niet slimmer dan hun manager. Zij laten zich niet meer ‘people-en’ of onder het mom van ‘leiderschap’ als een grondstof beheren. Leiderschap is een rol, een talent of een vaardigheid dat, afhankelijk van de context en de persoon, meer of minder manifest wordt.

Het is een ééndimensionale en bovendien niet erg constructieve gedachte dat rollen of gedrag constant en exclusief toe te wijzen is aan een bepaald persoon of een selecte groep. Elk manager heeft momenten van incompetentie en elke medewerker heeft briljante ingevingen. Nog meer, elk persoon kan terechtkomen in een omgeving, waarin deze floreert, of, het tegenovergestelde, ongemotiveerd of opgebrand raakt.

Einde van de manager = einde aan leiderschap?

Het einde van de manager betekent niet dat we geen leiding of leiders meer nodig hebben. Integendeel, we hebben meer dan ooit behoefte aan leiderschap – dat wordt heel helder door de vele gestrande pogingen om zelfsturing in te voeren. Er is een groot tekort aan leiderschap dat inspireert, dat ondernemend, faciliterend en dienstbaar is. Leiderschap dat medewerkers en klanten als partners ziet. Leiderschap dat (anderen) vleugels geeft en schittering brengt. Leiderschap dat – in tegenstelling tot de heersende opvattingen – voldoet aan drie belangrijke voorwaarden:

  1. het is gespreid in plaats van geconcentreerd (distributed vs. concentrated)
  2. het is inclusief in plaats van exclusief (inclusive vs. exclusive)
  3. het is vloeibaar in plaats van gekristalliseerd (fluid vs. crystallized)

Deze drie principes licht ik in een volgend blog toe.

advertentie lb > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
advertentie lmb > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap

Leona Aarsen

Auteur: Leona Aarsen

12 23200 13

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

jumptothenextlevel_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
In mijn vorige blog heb ik gepleit voor de noodzaak van leiderschap bij zelfsturing. Daarbij heb ik onderscheid aangebracht tussen management en leiderschap.
equalanimals_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Een paar weken geleden heb ik een gesprek gehad met Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg en Arko van Brakel, CEO van De Baak. De aanleiding was een uitzending
belonging_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Er was eens, lang, lang geleden een echtpaar. Ze verzamelden graag stenen. In de bergen, in mijnen, op verlaten weggetjes – op de meest onverwachte
hetverschilmaken_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Veel mensen die burn-out raken, lopen vast omdat ze niet passen in een bepaalde context. Soms heeft de mismatch zelfs betrekking op de hele gevestigde
ziekemaatschappij_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Gisteren vertelde één van mijn klanten haar vastloop-verhaal. Het verhaal dat ik al jaren hoor: steeds hetzelfde maar toch elke keer anders. Het verhaal
fotozee_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
rochdale_*_
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > Zelfsturing: uit de (transitie-)bocht vliegen | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×