Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level Geschreven door Leona Aarsen. In mijn vorige blog heb ik gepleit voor de noodzaak van leiderschap bij zelfsturing. Daarbij heb ik onderscheid aangebracht tussen management en leiderschap. Zelfsturende teams kunnen prima zonder management, maar niet zonder leiderschap. Daarmee bedoel ik een leiderschap dat (anderen) vleugels geeft en schittering brengt. Leiderschap dat – in tegenstelling tot de heersende opvattingen – voldoet aan drie belangrijke voorwaarden: het is gespreid in plaats van geconcentreerd (distributed vs. concentrated) het is inclusief in plaats van exclusief (inclusive vs. exclusive) het is vloeibaar in plaats van gekristalliseerd (fluid vs. crystallized) 1. Gespreid leiderschap Het principe van gespreid leiderschap is niet helemaal nieuw. James P. Spillane heeft in 2006 een boek hieraan gewijd: Distributed Leadership. Op www.distributedleadership.nl (een initiatief van Stefan van Langevelde en Frank Hulsbos) staat het volgende: ‘Gespreid leiderschap veronderstelt dat iedereen in de organisatie invloed uit kan oefenen. Invloed verwerf je op basis van wat je leuk vindt, en waar je goed in bent en expertise in hebt. Het verschilt zo dus per situatie wie leidt en wie volgt.’ Met gespreid leiderschap bedoel ik een vorm van leiderschap dat niet per definitie verticaal en niet per definitie bij een select, vooraf gekozen groep zich manifesteert. Het is goed mogelijk dat er in een crisissituatie de hoogste baas de leiding neemt en knopen doorhakt. Voor het overgrote deel van de besluiten en situaties geldt idealiter dat leiderschap in interactie tussen professionals (op allerlei niveaus) plaatsvindt, waarbij invloed niet alleen aan de formele leider en volgen niet alleen aan de ondergeschikten voorbehouden is. Een van de teamondersteuners van de zorginstelling wil zijn teams stimuleren om daadwerkelijk zelfsturend  te zijn. Daar waar de medewerkers naar hem toekomen om besluiten te nemen, nodigt hij ze uit om zelf, op basis van hun ervaring en kennis van het onderwerp, de beslissing te maken. Een teamlid besluit, in overleg met haar collega’s, om levensboeken te introduceren. Een ander teamlid neemt het besluit, na overleg met een paar collega’s, om de diensten aan te passen, omdat kortere diensten beter passen bij de vraag van de klanten. Deze besluiten werden tot dan toe alleen door de teamondersteuner genomen, na expliciete toestemming van het hoger management. 2. Inclusief leiderschap Inclusief leiderschap als term werd door Lee Cockerell in 2008 gebruikt in zijn boek Creating Magic. 10 common sense leadership strategies from a life at Disney. Daarmee doelt hij op een leiderschap waarbij ieders mening telt, zich gewaardeerd voelt en de mogelijkheid heeft om te leren. Een paar strategieën  - vertaald naar makkelijk te onthouden acroniemen - die hij noemt: RAVE:  Respect, Appreciate and Value Everyone COACH: Care, Observe, Act, Communicate and Help ARE: Appreciation, Recognition and Encouragement Katleen de Stobbeleir (associate professor HRM en leiderschap aan de Vlerick Business School) hanteert de term inclusief leiderschap in de zin van het ‘opsporen’ van stille, onopvallende getalenteerde mensen (introverten, maar ook vooral vrouwen) die geen kansen durven te benutten, om zo tot meer innovatie te komen. Ik zou een stap verder willen gaan en de term inclusief leiderschap willen hanteren in een wat meer letterlijke zin van het woord: inclusief leiderschap als een vorm van leiderschap, waarbij iedereen leiderschap kan en mag tonen en uitoefenen. Afhankelijk van de context, het doel en het belang, kan iedereen op enig moment zeggenschap en leiderschap hebben over iets waarbij zijn kennis, expertise of inzicht van vitaal belang zijn. Niet opleiding of positie bepalen leiderschap, maar de relevantie, de betekenis en de impact van deze in een bepaalde context. Een van de woonassistenten – verantwoordelijk voor de schoonmaak  en de maaltijden in de zorginstelling – neemt, in overleg met de andere assistenten uit het team, het besluit om de tijden voor schoonmaak op te knippen in kortere eenheden, zodat er meer tijd beschikbaar is voor de cliënten bij de maaltijden. Vanuit hun ervaring, zijn de woonassistenten de aangewezen personen om te beoordelen wat de beste planning is om de klanten optimale aandacht te bieden. 3. Vloeibaar leiderschap Leiderschap heeft de meeste toegevoegde waarde wanneer deze in de juiste context op de juiste manier gemanifesteerd wordt. Leiderschap, bezien als een rol of een vaardigheid die per definitie contextueel is, kan – net als een rol in een toneelstuk – door verschillende acteurs gespeeld worden. Afhankelijk van het stuk kan steeds een andere acteur geschikt zijn om de rol te spelen. Het vloeibare karakter van leiderschap betekent dat deze niet alleen gedeeld en inclusief is, maar ook vloeibaar in de manier waarop het organisch van persoon tot persoon gaat. Leiderschap is daarmee geen ‘grondrecht’ van de happy few. Scott DeRue (Associate Dean for Executive Education, Professor of Management, Director-Sanger Leadership Center, Faculty Director-Emerging Leaders Program at University of Michigan’s Ross School of Business) concludeert in het rapport The Riddle of Heterarchy: Power Transitions in Cross-Functional Teams (Academy of Management Journal, 2014) dat teams, waarin leiderschap vloeibaar is, creatiever zijn. Op basis van zijn onderzoek naar heterogeniteit in leiderschap stelt hij: “The leadership challenge now is to empower and support people to rise up when it’s their time to shine. Managers need to think about when it’s time for them to lead, and when it’s time to let somebody else with different expertise lead. It’s really about creating a culture where people feel motivated to step up when it’s their time to do so”. Samenvattend De meeste werknemers zijn slim, intelligent, autonoom en hebben de intrinsieke motivatie om waarde toe te voegen en het verschil te maken. Zij hebben geen managers, laat staan bazen nodig. Ze hebben wel steeds leiders nodig: mensen die hen inspireren, motiveren, bevragen en bemoedigen. En omgekeerd: die zij kunnen inspireren, motiveren, bevragen en bemoedigen. De ‘next level leadership’ is een soort 360 graden leiderschap: vele radertjes die met hun tandwielen overgaan in elkaar en zich in elke richting manifesteren: omhoog en omlaag en horizontaal. De next level leadership is geen zaak van hiërarchie, maar van moed. Peter Senge onderstreept dit met een Chinese wijsheid: ‘To become a leader, you must first become a human being’. ‘To lead’, zo legt hij uit, komt van het woord leath en betekent letterlijk: over een drempel stappen, het onbekende tegemoet. Dat is ook de essentie van leiderschap: een stap vooruit zetten, om je te verbinden met de ander en om te gaan staan voor wat er echt toe doet. Laten we de management deceptie achter ons laten. De tijd is er rijp voor: met het einde van de manager een warm welkom voor gespreid, inclusief en vloeibaar leiderschap. Meer lezen? Aime, F., Humphrey, F., Derue, D.S., Paul, J.B., (2014), Academy of Management Journal 2014, Vol. 57, nr. 2, 327–352. Geraadpleegd op 6 april van http://www.personal.psu.edu/seh25/Aime%20Humphrey%20DeRue%20&%20Paul%202014.pdf Deen, E., Botke, J., (2014), Gespreid leiderschap. Een interview met Joseph Kessels & Frank Hulsbos, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 1, 68-73 Kolind, L., Bøtter, J., (2014), Unboss, Vakmedianet, Deventer, ISBN 9789013122558 Over gespreid leiderschap, Geraadpleegd op 6 april van http://www.gespreidleiderschap.nl/over-gespreid-leiderschap/ Petovic, J., (2014), Katleen de Stobbeleir: De kracht van stille zielen, Management Scope, geraadpleegd op 6 april van http://managementscope.nl/magazine/artikel/806-katleen-de-stobbeleir Schuijt, L., (2014), Wat bezielt ons, Vakmedianet, Deventer, ISBN 9789013123166 .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level

Geschreven door Leona Aarsen. Geplaatst op 14 juni 2015.
Hot 2387 treffers 0 favorieten toegevoegd

jumptothenextlevelIn mijn vorige blog heb ik gepleit voor de noodzaak van leiderschap bij zelfsturing. Daarbij heb ik onderscheid aangebracht tussen management en leiderschap. Zelfsturende teams kunnen prima zonder management, maar niet zonder leiderschap. Daarmee bedoel ik een leiderschap dat (anderen) vleugels geeft en schittering brengt. Leiderschap dat – in tegenstelling tot de heersende opvattingen – voldoet aan drie belangrijke voorwaarden:

  1. het is gespreid in plaats van geconcentreerd (distributed vs. concentrated)
  2. het is inclusief in plaats van exclusief (inclusive vs. exclusive)
  3. het is vloeibaar in plaats van gekristalliseerd (fluid vs. crystallized)

1. Gespreid leiderschap

Het principe van gespreid leiderschap is niet helemaal nieuw. James P. Spillane heeft in 2006 een boek hieraan gewijd: Distributed Leadership. Op www.distributedleadership.nl (een initiatief van Stefan van Langevelde en Frank Hulsbos) staat het volgende: ‘Gespreid leiderschap veronderstelt dat iedereen in de organisatie invloed uit kan oefenen. Invloed verwerf je op basis van wat je leuk vindt, en waar je goed in bent en expertise in hebt. Het verschilt zo dus per situatie wie leidt en wie volgt.’

Met gespreid leiderschap bedoel ik een vorm van leiderschap dat niet per definitie verticaal en niet per definitie bij een select, vooraf gekozen groep zich manifesteert. Het is goed mogelijk dat er in een crisissituatie de hoogste baas de leiding neemt en knopen doorhakt. Voor het overgrote deel van de besluiten en situaties geldt idealiter dat leiderschap in interactie tussen professionals (op allerlei niveaus) plaatsvindt, waarbij invloed niet alleen aan de formele leider en volgen niet alleen aan de ondergeschikten voorbehouden is.

Een van de teamondersteuners van de zorginstelling wil zijn teams stimuleren om daadwerkelijk zelfsturend  te zijn. Daar waar de medewerkers naar hem toekomen om besluiten te nemen, nodigt hij ze uit om zelf, op basis van hun ervaring en kennis van het onderwerp, de beslissing te maken. Een teamlid besluit, in overleg met haar collega’s, om levensboeken te introduceren. Een ander teamlid neemt het besluit, na overleg met een paar collega’s, om de diensten aan te passen, omdat kortere diensten beter passen bij de vraag van de klanten. Deze besluiten werden tot dan toe alleen door de teamondersteuner genomen, na expliciete toestemming van het hoger management.

2. Inclusief leiderschap

Inclusief leiderschap als term werd door Lee Cockerell in 2008 gebruikt in zijn boek Creating Magic. 10 common sense leadership strategies from a life at Disney. Daarmee doelt hij op een leiderschap waarbij ieders mening telt, zich gewaardeerd voelt en de mogelijkheid heeft om te leren. Een paar strategieën  - vertaald naar makkelijk te onthouden acroniemen - die hij noemt:

  • RAVE:  Respect, Appreciate and Value Everyone
  • COACH: Care, Observe, Act, Communicate and Help
  • ARE: Appreciation, Recognition and Encouragement

Katleen de Stobbeleir (associate professor HRM en leiderschap aan de Vlerick Business School) hanteert de term inclusief leiderschap in de zin van het ‘opsporen’ van stille, onopvallende getalenteerde mensen (introverten, maar ook vooral vrouwen) die geen kansen durven te benutten, om zo tot meer innovatie te komen.

Ik zou een stap verder willen gaan en de term inclusief leiderschap willen hanteren in een wat meer letterlijke zin van het woord: inclusief leiderschap als een vorm van leiderschap, waarbij iedereen leiderschap kan en mag tonen en uitoefenen. Afhankelijk van de context, het doel en het belang, kan iedereen op enig moment zeggenschap en leiderschap hebben over iets waarbij zijn kennis, expertise of inzicht van vitaal belang zijn. Niet opleiding of positie bepalen leiderschap, maar de relevantie, de betekenis en de impact van deze in een bepaalde context.

Een van de woonassistenten – verantwoordelijk voor de schoonmaak  en de maaltijden in de zorginstelling – neemt, in overleg met de andere assistenten uit het team, het besluit om de tijden voor schoonmaak op te knippen in kortere eenheden, zodat er meer tijd beschikbaar is voor de cliënten bij de maaltijden. Vanuit hun ervaring, zijn de woonassistenten de aangewezen personen om te beoordelen wat de beste planning is om de klanten optimale aandacht te bieden.

3. Vloeibaar leiderschap

Leiderschap heeft de meeste toegevoegde waarde wanneer deze in de juiste context op de juiste manier gemanifesteerd wordt. Leiderschap, bezien als een rol of een vaardigheid die per definitie contextueel is, kan – net als een rol in een toneelstuk – door verschillende acteurs gespeeld worden. Afhankelijk van het stuk kan steeds een andere acteur geschikt zijn om de rol te spelen.

Het vloeibare karakter van leiderschap betekent dat deze niet alleen gedeeld en inclusief is, maar ook vloeibaar in de manier waarop het organisch van persoon tot persoon gaat. Leiderschap is daarmee geen ‘grondrecht’ van de happy few.

Scott DeRue (Associate Dean for Executive Education, Professor of Management, Director-Sanger Leadership Center, Faculty Director-Emerging Leaders Program at University of Michigan’s Ross School of Business) concludeert in het rapport The Riddle of Heterarchy: Power Transitions in Cross-Functional Teams (Academy of Management Journal, 2014) dat teams, waarin leiderschap vloeibaar is, creatiever zijn.

Op basis van zijn onderzoek naar heterogeniteit in leiderschap stelt hij:

“The leadership challenge now is to empower and support people to rise up when it’s their time to shine. Managers need to think about when it’s time for them to lead, and when it’s time to let somebody else with different expertise lead. It’s really about creating a culture where people feel motivated to step up when it’s their time to do so”.

Samenvattend

360gradenleiderschapDe meeste werknemers zijn slim, intelligent, autonoom en hebben de intrinsieke motivatie om waarde toe te voegen en het verschil te maken. Zij hebben geen managers, laat staan bazen nodig. Ze hebben wel steeds leiders nodig: mensen die hen inspireren, motiveren, bevragen en bemoedigen. En omgekeerd: die zij kunnen inspireren, motiveren, bevragen en bemoedigen. De ‘next level leadership’ is een soort 360 graden leiderschap: vele radertjes die met hun tandwielen overgaan in elkaar en zich in elke richting manifesteren: omhoog en omlaag en horizontaal.

De next level leadership is geen zaak van hiërarchie, maar van moed. Peter Senge onderstreept dit met een Chinese wijsheid: ‘To become a leader, you must first become a human being’. ‘To lead’, zo legt hij uit, komt van het woord leath en betekent letterlijk: over een drempel stappen, het onbekende tegemoet. Dat is ook de essentie van leiderschap: een stap vooruit zetten, om je te verbinden met de ander en om te gaan staan voor wat er echt toe doet.

Laten we de management deceptie achter ons laten. De tijd is er rijp voor: met het einde van de manager een warm welkom voor gespreid, inclusief en vloeibaar leiderschap.

Meer lezen?

advertentie lb > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
advertentie lmb > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap

Leona Aarsen

Auteur: Leona Aarsen

12 23200 13

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

uitdebochtvliegen_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Geïnspireerd door Buurtzorg willen veel zorginstellingen aan de slag met zelfsturing. Het schrappen van de managementlaag is daarbij nog de makkelijkste
equalanimals_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Een paar weken geleden heb ik een gesprek gehad met Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg en Arko van Brakel, CEO van De Baak. De aanleiding was een uitzending
belonging_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Er was eens, lang, lang geleden een echtpaar. Ze verzamelden graag stenen. In de bergen, in mijnen, op verlaten weggetjes – op de meest onverwachte
hetverschilmaken_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Veel mensen die burn-out raken, lopen vast omdat ze niet passen in een bepaalde context. Soms heeft de mismatch zelfs betrekking op de hele gevestigde
ziekemaatschappij_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Gisteren vertelde één van mijn klanten haar vastloop-verhaal. Het verhaal dat ik al jaren hoor: steeds hetzelfde maar toch elke keer anders. Het verhaal
fotozee_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
rochdale_*_
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > De leadership challenge van zelfsturing: jump to the next level | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×