Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Van Intentie naar Resultaat Geschreven door Vivienne van Leuken. Wat is het dat je als leider, management, bestuur, werkelijk wilt bereiken? Hoe vaak denken we niet het juiste te zaaien en is de oogst een tegenvaller? Of, hoe vaak kiezen we bewust of onbewust het zaaigoed dat bij de gewenste oogst hoort? Is het woord naar buiten slechts ‘window dressing’ of hebben leiders werkelijk geen idee wat er gezaaid wordt.Hieronder een analyse van de gang van zaken van een willekeurig medewerker over een willekeurig managementteam. Ik ben benieuwd hoe herkenbaar dit is voor jullie. En, welke voorbeelden ken je zelf uit de praktijk? ‘Oranje organisatie’ Eindelijk ga ik1 dan toch een brief schrijven aan het managementteam. Ik trek de stoute schoenen aan ondanks mijn angst voor de gevolgen. Ik werk namelijk in een zogenaamde ‘oranje organisatie’2. Een ‘oranje organisatie’ kenmerkt zich onder andere door haar hiërarchische structuur, haar overvloed aan centrale staffuncties, haar coördinatie via vergaderingen en besluitvorming door de hoogstgeplaatste(n). Deze manier van organiseren haalt niet enkel de verantwoordelijkheid bij de mensen weg, maar maakt ze ook afhankelijk van de informatie die van hoger hand verspreid wordt. De kans bestaat dus dat mijn brief, waarin ik de top een spiegel voorhoud, niet al te hartelijk ontvangen zal worden. Brief aan het managementteam Beste leden van het managementteam. In het jaarplan, maar ook in andere communicatiemiddelen binnen onze organisatie, heeft u aangegeven een open aanspreekcultuur na te streven. Dat vind ik een goed streven. Ik voel me dan ook aangesproken om dit navolging te geven middels deze brief.U wenst proactiviteit van de medewerkers. U wenst dat ze verantwoordelijkheid nemen, initiatieven ontplooien en meedenken.Echter, zodra u verstoringen van controle in uw wereld waarneemt, zodra u wordt geconfronteerd met uitingen van zelfdenkende mensen die niet stroken met uw visie, zodra er zich rimpels vertonen op het strak gestreken laken, dan raakt u in paniek. U haalt dan uit, initiatieven worden op een zijspoor gebracht en ingekapseld, zodat de controle weer terug is. Het projectteam (a.k.a. commissie, werkgroep, e.d.) Vanuit de maatschappij neemt de druk op ‘aandacht voor de klant’ toe. U reageert op deze druk door een projectteam ‘klanttevredenheid’ op te richten. Voordat dit projectteam is samengesteld en een doelstelling met meetbare criteria heeft opgesteld, zijn we al driekwart jaar verder. Nog eens driekwart jaar later ligt er een aanbeveling: verlaag de drempel met betrekking tot het ontvangen van klachten en complimenten van klanten. Via social media kan vanuit de organisatie proactief gevraagd worden naar de mening van onze klanten.“Ho”, denkt u, “dat gaat wel erg ver”. U dankt het projectteam voor hun bijdrage en later wordt binnen het managementteam het voorstel als ‘te ambitieus’ en ‘te vroeg’ aan de kant geschoven. 1,5 Jaar lang heeft een groep medewerkers het gevoel gehad iets wezenlijks te mogen bijdragen. U hebt de gevoelde klantbehoefte als het ware ingekapseld en op een zijspoor gezet en de medewerkers het gevoel gegeven met iets belangrijks bezig te zijn, en tenslotte het advies afgewezen. Het besluitvormingsproces De benoeming van de voorzitter van de OR. Aan de voorgedragen persoon hechtte u twijfels. Was hij te dwars, niet diplomatiek genoeg, of misschien wel te sterk? U lichtte een tipje van de sluier en informeerde enkele leden van de OR over het gedrag van de voorgedragen kandidaat in het verleden. Heel subtiel maar doordacht bracht u daardoor barstjes aan in de eenheid van de OR. De voorgenomen benoeming werd even uitgesteld, en nog even, en nog even. U heeft zelfs op strepen gestaan die er niet waren. Uw denkfout, de OR is een projectteam van deze organisatie, zaaide een gevoel van ongelijkwaardigheid in uw relatie met de OR. De OR voelt zich nu minder serieus genomen, en moet op zijn strepen gaan staan om volledig en tijdig geïnformeerd te worden. De aangeboden opleidingen Het hoger en middenkader moest getraind worden naar de visie van het jaarplan. Hoe kunnen we onze managers de vaardigheden aanleren zodat er ruimte ontstaat voor het ontwikkelen van die proactieve en ondernemende werknemers? U kiest voor een cursus ‘Beïnvloeden’. Weet u dan niet dat beïnvloeden niet meer en minder is dan de ander, de medewerker in dit geval, zover te krijgen dat die uw waarheid, en de gedelegeerde waarheid van uw middenkader, aanneemt? Ziet u dan niet dat het ‘opleggen’ van de eigen waarheid de ander het zelf denken, zelf ondernemen en zelf verantwoordelijkheid nemen ontneemt? Wilt u werkelijk die proactieve en ondernemende werknemer dan is stap 1: voorbij de eigen waarheid durven kijken, en stap 2: de andere waarheid/heden willen horen. Ofwel, een dialoog voeren. Daar zijn ook cursussen voor. Vertrouwen & Controle Het lijkt alsof u niet klaar bent voor wat u vraagt. Uw werkelijke intentie en gedrag zijn in ieder geval niet in overeenstemming. Controle geeft u het gevoel van zekerheid, van overzicht. Eigenlijk wilt u geen proactieve zelf denkende mensen met initiatieven. U wilt vooral makke schapen, die zich weer de wei in laten jagen als u een keer dreigt of die u kunt overhalen uw waarheid te geloven. En misschien is de intentie wel goed bedoeld, maar weet u niet welk gedrag en middelen daarbij horen. Het feit dat u slechts te bereiken bent via uw secretariaat is ook een vorm van gepaste afstand creëren en een echte initiatief ‘killer’. Het is in ieder geval een drempel voor die proactieve en ondernemende werknemer om gehoord te worden.Als u wilt kunt u proactieve verantwoordelijke mensen krijgen. U zult dan wel de huidige drang naar controle en afstand moeten laten varen. Ik vraag me af of u dat aandurft. Vertrouwt u ons? 1. Ik is fictief in dit geval. Ik is opgebouwd uit ervaringen en verhalen uit mijn coachingpraktijk en advieswerk.2. Naar Frederic Laloux in Reinventing Organizations (2014). .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Van Intentie naar Resultaat

Geschreven door Vivienne van Leuken. Geplaatst op 15 februari 2016.
Hot 3918 treffers 0 favorieten toegevoegd

intentie resultaat > Van Intentie naar Resultaat | leiderschapWat is het dat je als leider, management, bestuur, werkelijk wilt bereiken? Hoe vaak denken we niet het juiste te zaaien en is de oogst een tegenvaller? Of, hoe vaak kiezen we bewust of onbewust het zaaigoed dat bij de gewenste oogst hoort? Is het woord naar buiten slechts ‘window dressing’ of hebben leiders werkelijk geen idee wat er gezaaid wordt.
Hieronder een analyse van de gang van zaken van een willekeurig medewerker over een willekeurig managementteam. Ik ben benieuwd hoe herkenbaar dit is voor jullie. En, welke voorbeelden ken je zelf uit de praktijk?

‘Oranje organisatie’

Eindelijk ga ik1 dan toch een brief schrijven aan het managementteam. Ik trek de stoute schoenen aan ondanks mijn angst voor de gevolgen. Ik werk namelijk in een zogenaamde ‘oranje organisatie’2. Een ‘oranje organisatie’ kenmerkt zich onder andere door haar hiërarchische structuur, haar overvloed aan centrale staffuncties, haar coördinatie via vergaderingen en besluitvorming door de hoogstgeplaatste(n). Deze manier van organiseren haalt niet enkel de verantwoordelijkheid bij de mensen weg, maar maakt ze ook afhankelijk van de informatie die van hoger hand verspreid wordt. De kans bestaat dus dat mijn brief, waarin ik de top een spiegel voorhoud, niet al te hartelijk ontvangen zal worden.

Brief aan het managementteam

Beste leden van het managementteam. In het jaarplan, maar ook in andere communicatiemiddelen binnen onze organisatie, heeft u aangegeven een open aanspreekcultuur na te streven. Dat vind ik een goed streven. Ik voel me dan ook aangesproken om dit navolging te geven middels deze brief.
U wenst proactiviteit van de medewerkers. U wenst dat ze verantwoordelijkheid nemen, initiatieven ontplooien en meedenken.
Echter, zodra u verstoringen van controle in uw wereld waarneemt, zodra u wordt geconfronteerd met uitingen van zelfdenkende mensen die niet stroken met uw visie, zodra er zich rimpels vertonen op het strak gestreken laken, dan raakt u in paniek. U haalt dan uit, initiatieven worden op een zijspoor gebracht en ingekapseld, zodat de controle weer terug is.

Het projectteam (a.k.a. commissie, werkgroep, e.d.)

Vanuit de maatschappij neemt de druk op ‘aandacht voor de klant’ toe. U reageert op deze druk door een projectteam ‘klanttevredenheid’ op te richten. Voordat dit projectteam is samengesteld en een doelstelling met meetbare criteria heeft opgesteld, zijn we al driekwart jaar verder. Nog eens driekwart jaar later ligt er een aanbeveling: verlaag de drempel met betrekking tot het ontvangen van klachten en complimenten van klanten. Via social media kan vanuit de organisatie proactief gevraagd worden naar de mening van onze klanten.
“Ho”, denkt u, “dat gaat wel erg ver”. U dankt het projectteam voor hun bijdrage en later wordt binnen het managementteam het voorstel als ‘te ambitieus’ en ‘te vroeg’ aan de kant geschoven. 1,5 Jaar lang heeft een groep medewerkers het gevoel gehad iets wezenlijks te mogen bijdragen. U hebt de gevoelde klantbehoefte als het ware ingekapseld en op een zijspoor gezet en de medewerkers het gevoel gegeven met iets belangrijks bezig te zijn, en tenslotte het advies afgewezen.

Het besluitvormingsproces

De benoeming van de voorzitter van de OR. Aan de voorgedragen persoon hechtte u twijfels. Was hij te dwars, niet diplomatiek genoeg, of misschien wel te sterk? U lichtte een tipje van de sluier en informeerde enkele leden van de OR over het gedrag van de voorgedragen kandidaat in het verleden. Heel subtiel maar doordacht bracht u daardoor barstjes aan in de eenheid van de OR. De voorgenomen benoeming werd even uitgesteld, en nog even, en nog even. U heeft zelfs op strepen gestaan die er niet waren. Uw denkfout, de OR is een projectteam van deze organisatie, zaaide een gevoel van ongelijkwaardigheid in uw relatie met de OR. De OR voelt zich nu minder serieus genomen, en moet op zijn strepen gaan staan om volledig en tijdig geïnformeerd te worden.

De aangeboden opleidingen

Het hoger en middenkader moest getraind worden naar de visie van het jaarplan. Hoe kunnen we onze managers de vaardigheden aanleren zodat er ruimte ontstaat voor het ontwikkelen van die proactieve en ondernemende werknemers? U kiest voor een cursus ‘Beïnvloeden’. Weet u dan niet dat beïnvloeden niet meer en minder is dan de ander, de medewerker in dit geval, zover te krijgen dat die uw waarheid, en de gedelegeerde waarheid van uw middenkader, aanneemt? Ziet u dan niet dat het ‘opleggen’ van de eigen waarheid de ander het zelf denken, zelf ondernemen en zelf verantwoordelijkheid nemen ontneemt? Wilt u werkelijk die proactieve en ondernemende werknemer dan is stap 1: voorbij de eigen waarheid durven kijken, en stap 2: de andere waarheid/heden willen horen. Ofwel, een dialoog voeren. Daar zijn ook cursussen voor.

Vertrouwen & Controle

Het lijkt alsof u niet klaar bent voor wat u vraagt. Uw werkelijke intentie en gedrag zijn in ieder geval niet in overeenstemming. Controle geeft u het gevoel van zekerheid, van overzicht. Eigenlijk wilt u geen proactieve zelf denkende mensen met initiatieven. U wilt vooral makke schapen, die zich weer de wei in laten jagen als u een keer dreigt of die u kunt overhalen uw waarheid te geloven. En misschien is de intentie wel goed bedoeld, maar weet u niet welk gedrag en middelen daarbij horen. Het feit dat u slechts te bereiken bent via uw secretariaat is ook een vorm van gepaste afstand creëren en een echte initiatief ‘killer’. Het is in ieder geval een drempel voor die proactieve en ondernemende werknemer om gehoord te worden.
Als u wilt kunt u proactieve verantwoordelijke mensen krijgen. U zult dan wel de huidige drang naar controle en afstand moeten laten varen. Ik vraag me af of u dat aandurft. Vertrouwt u ons?

1. Ik is fictief in dit geval. Ik is opgebouwd uit ervaringen en verhalen uit mijn coachingpraktijk en advieswerk.
2. Naar Frederic Laloux in Reinventing Organizations (2014).


Vivienne van Leuken

Auteur: Vivienne van Leuken

14 18070 17

Organisatiekundige & -analist | Leiderschap | Sparringpartner


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

listentothewind_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Ik zie veel mensen die moeite hebben met hoe onze maatschappij is ingericht. Mensen die graag goed willen doen, maar door de regels van onze systemen worden
weconomics-7_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Beste Paul, Dat was een hele kluif, die laatste brief van je (Weconomics Dialoog Deel 6, d.d. 1 september 2016). Ondanks dat levert het mij veel kennis
weconomics-5_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Beste Paul, In je laatste brief snijd je een aantal thema’s aan waaronder: Patronen & Nieuw denken Slimmer werken & Eigen inzicht Deze
weconomics3_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Beste Paul, Dank voor je uitgebreide antwoord.In de zoektocht naar een nieuwe welvaartsmachine, een nieuw systeem, zullen de oude systeemeisen herkend
weconomics-introductie_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Beste Paul, Soms dan hoor je iemand over iets vertellen en dan weet je dat het goed is. Dat gevoel had ik ook toen ik jou voor het eerst hoorde praten
fotozee_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
rochdale_*_
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > Van Intentie naar Resultaat | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×