Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! Geschreven door Marie Christine Kreetz. Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet relevant is, echt iets bijdraagt in de praktijk.  In welke branche je ook werkzaam bent en op welke plaats in de organisatie ook, het motiveert en geeft energie als je weet dat wat je doet echt nuttig is en toegevoegde waarde heeft. Effectiviteit en efficiency Dat ‘echte bijdragen’ heeft vooral te maken met de effectiviteit van de werkzaamheden: de  bedoelde uitkomst van het werkproces wordt gerealiseerd. Dat kan een tevreden klant zijn, of een patiënt die zich veilig voelt. Een artikel dat hout snijdt. Een team dat goed functioneert. Een leerling die echt oppakt wat de docent vertelt…… Toch wordt er nog al eens geredeneerd vanuit efficiency als het gaat om het (her) inrichten van werkprocessen of organisaties. Dan gaat het er allereerst om te kiezen voor processen of organisatievormen die ‘zuinig’ zijn, die ten opzichte van een bepaalde norm (benchmark) weinig of in ieder geval minder middelen (geld, tijd, ‘spullen’) gebruiken. Er is dus een wezenlijk verschil: effectiviteit is gericht op het uiteindelijke resultaat van het proces, terwijl efficiency zich richt op het proces zelf. Effectiviteit en efficiency zijn beide belangrijk en nuttig bij het kijken naar processen en organisaties. Maar voor betrokkenheid, je verbonden voelen gaat het vooral om het resultaat van je inspanningen en dus om effectiviteit . Energie lekt weg. Verkeerd gekozen efficiency? We horen ze allemaal, de voorbeelden van processen, regels of protocollen waarvan de mensen die ermee moeten werken zich afvragen wat het nut ervan is. Of die ze zelfs als belemmerend ervaren bij het goed doen van hun werk. Zo lekt er kostbare energie weg naar dingen die niets toevoegen. Zomaar een paar voorbeelden, her en der tegengekomen: Schoolverpleegkundigen die ineens overgeleverd zijn aan een ‘efficiënt centraal afsprakensysteem’ waardoor de flexibiliteit uit hun werkdagen gehaald wordt en afspraken juist in het honderd lopen of de resultaten niet tijdig uitgewerkt kunnen worden. Het protocol dat er binnen 24 uur een mondzorgcheck moet plaatsvinden bij een verpleeghuisopname. Ook als er in dat eerste etmaal misschien andere dingen belangrijker zijn om de  patiënt goed op te vangen. Een fris gestofzuigd huis en pas gelapte ramen…ook als de cliënt van de thuiszorg dat helemaal niet zo belangrijk vindt en liever een momentje heeft voor een gesprekje om zorgen of eenzaamheid te verlichten. Permanente terugkoppeling als nieuwe HR trend. Er zijn mooie systemen ontwikkeld om prestaties continu te monitoren en collega’s en andere betrokken voortdurend in een feedbackloop te houden omtrent hun functioneren. Allemaal geautomatiseerd en daardoor efficiënt te doen. Maar is het ook effectief? Gaan mensen er beter door functioneren? Wat werkt in de betreffende  organisatiecultuur, waar is de organisatie aan toe? Een woud van nieuwe regels en protocollen in de accountancy. Niet voor niets, maar zijn ze allemaal nuttig in de praktijk of is er ook controle om de controle? Of dubbel werk? Wat doet dat met de motivatie van accountants en hun cliënten? Denken vanuit efficiency en protocollen invoeren, het heeft absoluut nut.  Al was het maar omdat een gelimiteerd budget gewoon slimme keuzes vergt. En omdat er waarborgen nodig zijn, voor de veiligheid in de zorg bijvoorbeeld. Of voor het vervullen van zorgplicht en andere compliancy regels in de  financiële wereld.   Het gaat alleen mis als de mensen in de praktijk niet begrijpen waar de keuze voor die efficiencymaatregelen en die protocollen  nu op gebaseerd is. En het is helemaal demotiverend wanneer efficiencymaatregelen vooral nadelig blijken te uit te werken op de door de medewerkers ervaren effectiviteit van het werk. Ruimte om mee te denken motiveert medewerkers Als je een organisatie of team steeds beter en slimmer wilt laten werken en met de tijd mee wilt laten gaan, vraag je blijvende inzet en bereidheid tot groei en ontwikkeling van je medewerkers. Daarvoor is motivatie een randvoorwaarde.  Of liever nog bezieling, bevlogenheid. Want hoe meer bevlogen een medewerker zich voelt, hoe gemakkelijker het voor hem is om zich structureel  in te zetten om kwaliteit te blijven leveren, ook in een veranderende omgeving in en buiten de organisatie.   Wil je eraan bijdragen dat medewerkers zich gemotiveerd voelen en blijven voelen, probeer dan samen met hen na te denken waar zij het meeste voldoening uithalen als het gaat om de resultaten van hun werkzaamheden. Stel eerst vast wat het resultaat van hun werk ten minste zou moeten zijn  (effectiviteit)  en richt daarna, op basis van die uitkomsten en met de ideeën en tips van diezelfde medewerkers een zo efficiënt mogelijk proces en slimme organisatie in Hoe zoek je uit  wat ‘werkt’ : vanzelfsprekendheid en historie loslaten Je moet als leider duidelijk krijgen wàt nu precies de effectiviteit van het werk bepaalt, wáár medewerkers hun voldoening uithalen en welke resultaten als essentieel gezien worden. Om dat te weten te komen is het in ieder geval nodig in gesprek te gaan  met de mensen die het werk doen. Dat kunnen teams zijn of individuen. Op allerlei niveaus in de organisatie. Zet als leider samen met anderen een programma op waarin je gesprekken met medewerkers en teams voert met als kernvragen: Wat is de essentie van ons dagelijkse werk? Waar doen we het voor?  Welk resultaat moet het tenminste opleveren? Wanneer ervaren we echt voldoening of bezieling? Wat moeten we in ieder geval blijven doen om effectief te zijn? Hoe je zo’n programma precies vormgeeft hangt onder meer van de omvang en structuur van de organisatie af en natuurlijk van het onderdeel of de onderdelen waar er gekeken wordt naar herinrichting van processen. Werk je in een grotere organisatie en is het moeilijk om alle betrokken medewerkers te spreken, dan  kun je ook denken aan werkgroepen met een vertegenwoordiging uit de organisatie. Zolang je wel de communicatie daarover met de rest van de organisatie heel goed regelt en monitort. Er is veel mogelijk als de wil er is. Het is ook niet zozeer ingewikkeld, maar het kost wel tijd. Een frisse blik van een relatieve buitenstaander helpt Hoe meer je in deze gesprekken vanzelfsprekendheid(‘zo gaat het hier,‘ zo hoort het’)  en historie (‘zo doen we het altijd al’) kunt loslaten, hoe meer kans dat je er achter komt waar het nu ècht om gaat. Het kan enorm helpen de gesprekken met de medewerkers (mede) te laten leiden door een relatieve buitenstaander (coach, adviseur), omdat die gemakkelijker de vragen kan stellen waarvan iedereen denkt dat het antwoord allang duidelijk is (dat blijkt nogal eens niet zo te zijn). En die de gesprekstechnieken en ervaring heeft om door te vragen naar de essentie en een samenvattend beeld op te stellen. Wat er voldoening en bezieling geeft is per branche en type werkzaamheden verschillend, maar het is altijd te vinden En dan: slim organiseren met ruimte voor creativiteit en innovatie Een helder, goed doorgesproken antwoord op de vraag ‘wat moeten we (blijven) doen om effectief te zijn’ is de basis om verder te kijken naar hoe dat  zo slim mogelijk georganiseerd kan worden wat betreft het gebruik van tijd, geld en overige middelen (efficiency). Ook hier geldt weer: probeer in het denken daarover vanzelfsprekendheden en historie zoveel mogelijk los te laten en geef daarmee de ruimte en wellicht zelfs een extra impuls om te komen met creatieve en innovatieve oplossingen. Maar de bomen groeien toch niet tot in de hemel? Wie denkt dat medewerkers niet bereid zijn efficiënter te werken en juist altijd meer geld, tijd en andere middelen willen hebben maakt een vergissing. Iedere werknemer met gezond verstand, en dat zijn de meeste, weet dat er regels en protocollen moeten zijn en dat er zuinig met middelen omgesprongen moet worden. Maar het is niet motiverend om nieuwe regels en werkwijzen ‘zomaar’ op te leggen. Juist door medewerkers mee te laten praten over hoe hun werk zowel effectief is als ook efficiënt uitgevoerd kan worden, komen er goede en praktische ideeën boven tafel en creëer je (of bescherm je)  betrokkenheid. Bij het werk zelf en bij de organisatie waarbinnen het werk gedaan wordt. Tijd investeren van te voren voorkomt gedoe achteraf Het komt regelmatig voor dat er  nieuwe werkwijzen of organisatiewijzingen doorgevoerd worden die niet goed van te voren afgestemd zijn met de mensen die het moeten doen. Er is niet eerst samen met hen gekeken wat nu echt essentieel is om effectiviteit te bereiken of behouden. Vaak gaat het hier om (goed bedoelde) pure efficiency maatregelen.   In principe bespaar je, door niet of te weinig open te overleggen met je medewerkers, tijd aan de voorkant, want je houdt je niet bezig met discussie, twijfel en ander ‘gedoe’. Het is echter de vraag of je ook tijd bespaart op het totale proces van invoering. Want als er ‘gedoe’ is, komt dat er altijd een keer uit. En kun je opnieuw beginnen of werkt de wijziging niet zoals gepland. Of er blijkt een kiem gelegd voor een veenbrand die de motivatie ondermijnt.  Dan ben je nog verder van huis. Door met medewerkers van te voren te praten over een zowel effectieve als efficiënte aanpak van hun werk, maak je als leider optimaal gebruik van de kennis en ervaring uit de praktijk. Bovendien zijn de medewerkers mede-eigenaar van de veranderingen. Daarmee  houd je niet alleen de betrokkenheid en motivatie op peil, maar stimuleer je medewerkers zich ook zelf mede verantwoordelijk te voelen voor hoe er gewerkt wordt. Het is het proberen waard! Foto: Brain .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency!

brain > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschapVoldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet relevant is, echt iets bijdraagt in de praktijk.  In welke branche je ook werkzaam bent en op welke plaats in de organisatie ook, het motiveert en geeft energie als je weet dat wat je doet echt nuttig is en toegevoegde waarde heeft.

Effectiviteit en efficiency

Dat ‘echte bijdragen’ heeft vooral te maken met de effectiviteit van de werkzaamheden: de  bedoelde uitkomst van het werkproces wordt gerealiseerd. Dat kan een tevreden klant zijn, of een patiënt die zich veilig voelt. Een artikel dat hout snijdt. Een team dat goed functioneert. Een leerling die echt oppakt wat de docent vertelt……

Toch wordt er nog al eens geredeneerd vanuit efficiency als het gaat om het (her) inrichten van werkprocessen of organisaties. Dan gaat het er allereerst om te kiezen voor processen of organisatievormen die ‘zuinig’ zijn, die ten opzichte van een bepaalde norm (benchmark) weinig of in ieder geval minder middelen (geld, tijd, ‘spullen’) gebruiken.

Er is dus een wezenlijk verschil: effectiviteit is gericht op het uiteindelijke resultaat van het proces, terwijl efficiency zich richt op het proces zelf.

Effectiviteit en efficiency zijn beide belangrijk en nuttig bij het kijken naar processen en organisaties. Maar voor betrokkenheid, je verbonden voelen gaat het vooral om het resultaat van je inspanningen en dus om effectiviteit .

Energie lekt weg. Verkeerd gekozen efficiency?

We horen ze allemaal, de voorbeelden van processen, regels of protocollen waarvan de mensen die ermee moeten werken zich afvragen wat het nut ervan is. Of die ze zelfs als belemmerend ervaren bij het goed doen van hun werk. Zo lekt er kostbare energie weg naar dingen die niets toevoegen.

Zomaar een paar voorbeelden, her en der tegengekomen:

  • Schoolverpleegkundigen die ineens overgeleverd zijn aan een ‘efficiënt centraal afsprakensysteem’ waardoor de flexibiliteit uit hun werkdagen gehaald wordt en afspraken juist in het honderd lopen of de resultaten niet tijdig uitgewerkt kunnen worden.
  • Het protocol dat er binnen 24 uur een mondzorgcheck moet plaatsvinden bij een verpleeghuisopname. Ook als er in dat eerste etmaal misschien andere dingen belangrijker zijn om de  patiënt goed op te vangen.
  • Een fris gestofzuigd huis en pas gelapte ramen…ook als de cliënt van de thuiszorg dat helemaal niet zo belangrijk vindt en liever een momentje heeft voor een gesprekje om zorgen of eenzaamheid te verlichten.
  • Permanente terugkoppeling als nieuwe HR trend. Er zijn mooie systemen ontwikkeld om prestaties continu te monitoren en collega’s en andere betrokken voortdurend in een feedbackloop te houden omtrent hun functioneren. Allemaal geautomatiseerd en daardoor efficiënt te doen. Maar is het ook effectief? Gaan mensen er beter door functioneren? Wat werkt in de betreffende  organisatiecultuur, waar is de organisatie aan toe?
  • Een woud van nieuwe regels en protocollen in de accountancy. Niet voor niets, maar zijn ze allemaal nuttig in de praktijk of is er ook controle om de controle? Of dubbel werk? Wat doet dat met de motivatie van accountants en hun cliënten?

Denken vanuit efficiency en protocollen invoeren, het heeft absoluut nut.  Al was het maar omdat een gelimiteerd budget gewoon slimme keuzes vergt. En omdat er waarborgen nodig zijn, voor de veiligheid in de zorg bijvoorbeeld. Of voor het vervullen van zorgplicht en andere compliancy regels in de  financiële wereld.  

Het gaat alleen mis als de mensen in de praktijk niet begrijpen waar de keuze voor die efficiencymaatregelen en die protocollen  nu op gebaseerd is. En het is helemaal demotiverend wanneer efficiencymaatregelen vooral nadelig blijken te uit te werken op de door de medewerkers ervaren effectiviteit van het werk.

Ruimte om mee te denken motiveert medewerkers

Als je een organisatie of team steeds beter en slimmer wilt laten werken en met de tijd mee wilt laten gaan, vraag je blijvende inzet en bereidheid tot groei en ontwikkeling van je medewerkers. Daarvoor is motivatie een randvoorwaarde.  Of liever nog bezieling, bevlogenheid. Want hoe meer bevlogen een medewerker zich voelt, hoe gemakkelijker het voor hem is om zich structureel  in te zetten om kwaliteit te blijven leveren, ook in een veranderende omgeving in en buiten de organisatie.  

Wil je eraan bijdragen dat medewerkers zich gemotiveerd voelen en blijven voelen, probeer dan samen met hen na te denken waar zij het meeste voldoening uithalen als het gaat om de resultaten van hun werkzaamheden. Stel eerst vast wat het resultaat van hun werk ten minste zou moeten zijn  (effectiviteit)  en richt daarna, op basis van die uitkomsten en met de ideeën en tips van diezelfde medewerkers een zo efficiënt mogelijk proces en slimme organisatie in

Hoe zoek je uit  wat ‘werkt’ : vanzelfsprekendheid en historie loslaten

Je moet als leider duidelijk krijgen wàt nu precies de effectiviteit van het werk bepaalt, wáár medewerkers hun voldoening uithalen en welke resultaten als essentieel gezien worden.

Om dat te weten te komen is het in ieder geval nodig in gesprek te gaan  met de mensen die het werk doen. Dat kunnen teams zijn of individuen. Op allerlei niveaus in de organisatie.

Zet als leider samen met anderen een programma op waarin je gesprekken met medewerkers en teams voert met als kernvragen:

  • Wat is de essentie van ons dagelijkse werk?
  • Waar doen we het voor?  Welk resultaat moet het tenminste opleveren?
  • Wanneer ervaren we echt voldoening of bezieling?
  • Wat moeten we in ieder geval blijven doen om effectief te zijn?

Hoe je zo’n programma precies vormgeeft hangt onder meer van de omvang en structuur van de organisatie af en natuurlijk van het onderdeel of de onderdelen waar er gekeken wordt naar herinrichting van processen. Werk je in een grotere organisatie en is het moeilijk om alle betrokken medewerkers te spreken, dan  kun je ook denken aan werkgroepen met een vertegenwoordiging uit de organisatie. Zolang je wel de communicatie daarover met de rest van de organisatie heel goed regelt en monitort. Er is veel mogelijk als de wil er is. Het is ook niet zozeer ingewikkeld, maar het kost wel tijd.

Een frisse blik van een relatieve buitenstaander helpt

Hoe meer je in deze gesprekken vanzelfsprekendheid(‘zo gaat het hier,‘ zo hoort het’)  en historie (‘zo doen we het altijd al’) kunt loslaten, hoe meer kans dat je er achter komt waar het nu ècht om gaat. Het kan enorm helpen de gesprekken met de medewerkers (mede) te laten leiden door een relatieve buitenstaander (coach, adviseur), omdat die gemakkelijker de vragen kan stellen waarvan iedereen denkt dat het antwoord allang duidelijk is (dat blijkt nogal eens niet zo te zijn). En die de gesprekstechnieken en ervaring heeft om door te vragen naar de essentie en een samenvattend beeld op te stellen.

Wat er voldoening en bezieling geeft is per branche en type werkzaamheden verschillend, maar het is altijd te vinden

En dan: slim organiseren met ruimte voor creativiteit en innovatie

Een helder, goed doorgesproken antwoord op de vraag ‘wat moeten we (blijven) doen om effectief te zijn’ is de basis om verder te kijken naar hoe dat  zo slim mogelijk georganiseerd kan worden wat betreft het gebruik van tijd, geld en overige middelen (efficiency).

Ook hier geldt weer: probeer in het denken daarover vanzelfsprekendheden en historie zoveel mogelijk los te laten en geef daarmee de ruimte en wellicht zelfs een extra impuls om te komen met creatieve en innovatieve oplossingen.

Maar de bomen groeien toch niet tot in de hemel?

Wie denkt dat medewerkers niet bereid zijn efficiënter te werken en juist altijd meer geld, tijd en andere middelen willen hebben maakt een vergissing. Iedere werknemer met gezond verstand, en dat zijn de meeste, weet dat er regels en protocollen moeten zijn en dat er zuinig met middelen omgesprongen moet worden. Maar het is niet motiverend om nieuwe regels en werkwijzen ‘zomaar’ op te leggen. Juist door medewerkers mee te laten praten over hoe hun werk zowel effectief is als ook efficiënt uitgevoerd kan worden, komen er goede en praktische ideeën boven tafel en creëer je (of bescherm je)  betrokkenheid. Bij het werk zelf en bij de organisatie waarbinnen het werk gedaan wordt.

Tijd investeren van te voren voorkomt gedoe achteraf

Het komt regelmatig voor dat er  nieuwe werkwijzen of organisatiewijzingen doorgevoerd worden die niet goed van te voren afgestemd zijn met de mensen die het moeten doen. Er is niet eerst samen met hen gekeken wat nu echt essentieel is om effectiviteit te bereiken of behouden. Vaak gaat het hier om (goed bedoelde) pure efficiency maatregelen.  

In principe bespaar je, door niet of te weinig open te overleggen met je medewerkers, tijd aan de voorkant, want je houdt je niet bezig met discussie, twijfel en ander ‘gedoe’. Het is echter de vraag of je ook tijd bespaart op het totale proces van invoering. Want als er ‘gedoe’ is, komt dat er altijd een keer uit. En kun je opnieuw beginnen of werkt de wijziging niet zoals gepland. Of er blijkt een kiem gelegd voor een veenbrand die de motivatie ondermijnt.  Dan ben je nog verder van huis.

Door met medewerkers van te voren te praten over een zowel effectieve als efficiënte aanpak van hun werk, maak je als leider optimaal gebruik van de kennis en ervaring uit de praktijk. Bovendien zijn de medewerkers mede-eigenaar van de veranderingen. Daarmee  houd je niet alleen de betrokkenheid en motivatie op peil, maar stimuleer je medewerkers zich ook zelf mede verantwoordelijk te voelen voor hoe er gewerkt wordt.

Het is het proberen waard!

Foto: Brain


Interesting blog? Like it on Facebook, +1 on Google, Tweet it or share this article on other bookmarking websites.

Geschreven door
Pro-Blogger Blogger

Gecertificeerd coach en organisatieadviseur.  Helpt leiders en hun teams en organisaties beter te functioneren.  Kijkt  naar leiderschap op alle niveaus: hoe leid je anderen en hoe leid je jezelf. Adviseert daarnaast over organisatiestructuren, functie inhouden,  aansturings- en communicatielijnen, HRD programma's en het effectief inzetten van de HR cyclus.  Groot fan van leren en ontwikkelen binnen de eigen organisatie.

Gelooft dat alle vormen van leiderschap uiteindelijk draaien om verbinden. Verbinden van anderen met elkaar. Verbinden van anderen en jezelf met de visie en missie van de organisatie.  En bij alles in verbinding blijven met wie je zelf bent.

www.mck-coaching-advies.nl

linkedin > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap twitter > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

coolekikker_500_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Leiderschap. Een populair thema. Hele platforms worden er, mede door mijzelf, over volgeschreven. En het is ook een belangrijk thema. In een wereld waar
lostatsea_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Zowel over leiderschap als zelfsturende teams wordt veel nagedacht en geschreven. Het lijken eigenlijk twee kanten van dezelfde medaille te zijn. Waarom?
kwetsbare_leiders_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Effectiviteit en kwetsbaarheid ……misschien niet de meest logische combinatie. En zeker niet voor leiders, die toch vooral sterk en doelgericht moeten
Beeld_blog_luisteren_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Leiders doen er verstandig aan goed te luisteren. Zowel vanuit respect en betrokkenheid naar degenen met wie zij werken, als om verbinding en commitment
mier_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Organisatieverandering, invoering van nieuwe werkwijzen, kwaliteitsverbetering, professionalisering, meer kennisdelen en samenwerken…. we hebben er allemaal
Boekpresentatie2_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Wat zijn de vragen, als je op weg bent naar nieuw leiderschap? De zestig deelnemers aan de presentatie van mijn nieuwste boek hebben hier een antwoord
Schoolschade_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Schoolschade is de term die psychologen gebruiken voor leerlingen die zodanig zijn beschadigd op het basis of voortgezet onderwijs, dat ze burn out, depressie,
weconomics-9_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Beste Paul, Ik heb je laatste brief met veel aandacht gelezen. Dank daarvoor! Ook ik heb het gevoel dat we de goede richting op gaan, en dat acties steeds
fotozee_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
rochdale_*_
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
rups_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.
maestro_*_ > Motiverend leiderschap? Effectiviteit vóór efficiency! | leiderschap
Het is duidelijk de tijd van de maestro’s. Een meerdelige special over Jaap van Zweden en verder een heuse battle tussen een aantal BN-ers op weg naar

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.