person_outline

Hoe Rochdale een helder spelidee ontwikkelt voor sociale huisvesting

rochdale > Hoe Rochdale een helder spelidee ontwikkelt voor sociale huisvesting | leiderschapKilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,
voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale

Een van de grootste fascinaties van Kilian is hoe je veranderambities echt werkend krijgt in de praktijk, met name in maatschappelijke organisaties en overheden. Als adviseur heeft hij daar z’n werk van gemaakt, hij is er full-time mee bezig. Maar hoe denken bestuurders? Voor hen is leidinggeven aan verandering een van de dingen die ze doen, naast vele andere. Hoe ontwikkelen zij een samenhangend veranderverhaal, wat vraagt het om in lijn met dat verhaal te handelen en wat zijn spannende momenten? Daarover gaat deze serie gesprekken met bestuurders die wat te vertellen hebben en die het verandervak verstaan. Mooi om de kunst van af te kijken.

Kilian: kan je de verandering schetsten waar we het in dit gesprek over gaan hebben?

René: “In de zomer van 2015 heb ik na vijf jaar mijn voorzitterschap overgedragen. Achteraf kan ik de vijf jaar dat ik die rol vervulde in drie periodes verdelen: 1) schoon schip maken en de organisatie weer levensvatbaar maken, 2) herstructureren en versterken van samenwerking en 3) bezuinigen en nogmaals reorganiseren. Laat ik voor dit gesprek maar gewoon bij het begin beginnen. Althans, bij wat voor mij het begin was. Ik heb in 2010 de interim-bestuurder opgevolgd. Die was gestart met schoon schip maken naar aanleiding van de bekende fraudezaak rondom de bestuurder die zichzelf verrijkte en geld van huurders misbruikte. Zo’n gebeurtenis heeft grote impact op een organisatie, zeker als later blijkt dat er in de sector meer aan de hand is. Dan komt dat voortdurend terug op je bordje. Zo’n ernstige aantasting van je bestaansreden en geloofwaardigheid trekt een diep spoor. Ik heb de opdracht aan mij en mijn twee medebestuurders opgevat als Rochdale weer terugleiden naar de essentie: mensen met een laag inkomen ondersteunen in hun woonkeuze.”

Kilian: Wat is voor jou als leider een spannend moment?

René: “Er was door de interim-bestuurder een structuurwijziging ingezet. Dat betekende onder meer dat wij met drie vestigingsdirecteuren bezig waren om eenheid aan te brengen in het beheer dat zij vanuit hun vestigingen verzorgden. Wij hadden hun vertrouwen gevraagd en gekregen. Gaandeweg ontdekten we dat het niet lukte om het werk op vier locaties te stroomlijnen. Lokaal nabij voor de klant bleek een dure illusie. Zeker als je ook wilt dat elke vestiging vergelijkbaar gaat werken. Dat kan je beter op één plek kunt organiseren. Als bestuur hebben we toen besloten om de vestigingen samen te voegen. Dat betekent afwijken van een onlangs gemaakte keuze, opnieuw een structuurwijziging en op dat moment afscheid van twee directeuren. Ingewikkeld en ingrijpend, ook omdat we tegelijkertijd op andere plekken in de organisatie met lastige vragen te maken hadden.”

René: “De spanning zat tussen begrip voor wat er gebeurde en overtuiging dat het toch anders moest. Aan de ene kant begrijp je dat directeuren in zo’n beweging moeite hebben hun oude positie en rol op te geven en sterk vanuit de vestiging blijven denken. Dat is een menselijke reactie en vanuit hun plek in de organisatie logisch. Lastig is ook dat je elkaar al aardig kent, vertrouwen hebt en ook weet dat zo’n beslissing betekent dat een derde van de organisatie weer aan de bak moet, terwijl er al een structuurwijziging liep. Aan de andere kant waren wij als bestuur overtuigd van de koers die we hadden gekozen, zagen we alle drie in dat deze vestigingsstructuur daar niet in paste en dat het bouwen aan één organisatie die je kunt richten op de essentie om ingrijpen vroeg. Dat vraagt aan het begin lef, maar als je als bestuur elkaar vindt in je overtuiging dat je een goede koers hebt voor het geheel, dan is het makkelijker om vol te houden en zo’n moeilijke beslissing toch te nemen.”

Reflectie van Kilian

René benoemt als waardevol inzicht uit dit gesprek dat hij opnieuw inziet dat waardering een belangrijke veranderkracht is die hij – zeker in de eerste periode – meer had kunnen gebruiken. Als je probeert om de identiteit en trots van een organisatie terug te vinden, dan zijn complimenten en oog voor wat er (nog steeds) goed gaat minstens zo belangrijk als alles wat er beter moet en kan. Grotendorst: “Als nieuw bestuur in een organisatie met deze historie ben je kritisch op wat je aantreft. Je komt steeds zaken tegen waarvan je vindt dat er wat mee moet. Dat is ook zo. Onbedoeld komt dat over alsof je vindt dat er niets deugt. Mensen gaan dat ervaren als voortdurende afkeuring, terwijl je juist op zoek bent naar mogelijkheden om de organisatie te versterken.”

Het verhaal van René leest als een crisisredenering. Bijzonder is het onderliggende langetermijnperspectief, het gaat de bestuurders erom dat de kerntaak van Rochdale weer centraal komt te staan. Meestal richten crisisredeneringen zich op de korte termijn. Bij Rochdale loopt deze visie op de toekomst als rode draad door de drie periodes, die tegelijk elk een andere focus en aanpak kennen*. Het is sterk dat het bestuur het voor elkaar heeft gekregen om in die crisis toch een gedeelde koers te ontwikkelen die helpt om langere tijd richting te bepalen en te houden. Die koers biedt houvast als het spannend is, net als de onderlinge verbinding tussen de bestuurders. René benadrukt meerdere keren hoe belangrijk het is om drie bestuurders te hebben die elkaar steunen.

* Hier kan je meer lezen over de gedachtegang van deze bestuurder en het veranderverhaal van Rochdale. En op 21 maart verzorgen wij een workshop tijdens het seminar Veranderdynamiek van Jaap Boonstra.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Pro-Blogger Blogger

De grote fascinatie van Kilian is hoe je veranderambities in organisaties echt werkend krijgt. Hij is oprichter van PlusPulse, een netwerk van bevlogen veranderkundigen. Daarnaast verzorgt hij opleidingen en is hij auteur. De Veranderversneller, zijn laatste boek, gaat over het maken en vertellen van veranderverhalen. Het beschrijft de essentie van veranderkundig redeneren. Dat doe je door te puzzelen én te spelen met de vijf vragen die iedereen altijd stelt bij een verandering. De antwoorden van René op deze vragen staan hier.

Op 21 maart verzorgen wij een workshop tijdens het seminar Veranderdynamiek van Jaap Boonstra. Klik hier voor meer informatie! van Jaap Boonstra. Klik hier voor meer informatie!


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.