person_outline

Je kunt het niet doen, je moet het zijn! Lessen in leiderschap.

matcheslit > Je kunt het niet doen, je moet het zijn! Lessen in leiderschap. | leiderschapJe kunt het niet doen, je moet het zijn! En als je het bent, kan je ook niet meer terug!
Deze raadselachtige woorden zijn de sleutel tot een succes in het verre Noorden van ons land. Maar een succes, daar ging het niet om: het was gewoon onontkoombaar!

Jannie Nijlunsing, directeur van De Hoven voor ouderenzorg, stelde drie jaar geleden een cruciale vraag: "Zijn we eigenlijk nog wel de goede dingen aan het doen?". En ze bleef die vraag herhalen, gedreven doordat ze ervoer dat bewoners van haar instelling niet gelukkig waren. De herhaling van de vraag mondde uit in een spannende onderneming: regels, protocollen en procedures gingen de prullenbak in, en dialoog en verantwoordelijkheid kwamen er voor in de plaats. De cliëntvraag ècht voorop stellen, in alles. Ten koste van de regels dus. Het resultaat drie jaar later: het welbevinden van cliënten verbeterde significant en de medewerkers ervaren meer plezier in hun werk.

Naar regelarme zorg

Voor wie de (ouderen-)zorg niet kent: als je regelsystemen als HKZ, CQ, Meetweek, Vroegsignalering en HACCP aan de kant zet, loop je als instelling aanzienlijke risico's. Je kunt met een verzekeraar problemen krijgen die de zorg niet meer wil financieren omdat je de kwaliteit niet meet. De inspectie staat snel op de stoep als je de protocollen niet meer volgt. Op eieren lopen, veel overleg en afstemming en politiek omzichtig opereren. Het vergt veel van een organisatie. De moed die Nijlunsing en haar collega’s in deze opgave tonen getuigt van buitengewoon leiderschap.

Eenvoudig is het ook niet. Zomaar regels weg doen is niet het hele verhaal. Je moet iets nieuws ontwikkelen dat daarvoor in de plaats komt. In Noordoost Groningen zijn daartoe nieuwe concepten bedacht. Zo is er een moreel beraad ingevoerd: alle betrokkenen, inclusief medisch en verpleegkundig personeel, gaan net zolang in dialoog totdat ze gezamenlijk de beste oplossing hebben gevonden voor de bewoner. Voor de bepaling van het welbevinden van de cliënt is een nieuw instrument ontwikkeld, uniek in Europa. Gebruik van dit nieuwe instrument maakt op individueel niveau duidelijk welk soort maatregelen positief welbevinden van de cliënt bevorderen.

Meer werkplezier

Bij De Hoven is onderzoek gedaan naar hoe het personeel de verandering naar regelarme zorg ervaart. De medewerkertevredenheid en met name het werkplezier van het personeel is significant verbeterd in korte tijd. Medewerkers zijn harder gaan werken. Maar ze vinden het niet erg, ze ervaren zelfs minder werkdruk. Want ze doen weer waarom ze ooit met dit werk zijn begonnen. Ze zijn weer met de goede dingen bezig. En de ruimte die ze hebben gekregen, maakt het werk aantrekkelijker.

Leiderschap

In Noordoost Groningen durfde men het aan vanuit de bedoeling de organisatie opnieuw in te richten: “Waarom doen we dit werk?”. De passie van directie èn personeel kwam opnieuw boven drijven. Het verlangen dat ouderen hun laatste levensfase in respect en goed welbevinden ervaren werd een bron voor verandering. En als regels of protocollen dat in de weg staan, moeten ze weg. Het lijkt eenvoudig, maar zeer lastig in de uitvoering. Als leiding neem je de verantwoordelijkheid voor een experiment met grote risico's, en je besluit ondanks die risico's het personeel altijd dekking te geven. Maar ook medewerkers gaan door een proces waarbij men het houvast, dat regels en richtlijnen geven, moet loslaten. Dat is onveilig voor een groot aantal mensen, zij kunnen niet langer schuilen achter protocollen en moeten zelf verantwoordelijkheid gaan nemen.

Hoe krijg je medewerkers zo ver? Wat nodig is in gezamenlijkheid kleine stappen doen, in respectvolle dialoog met alle betrokkenen. En je hebt ambassadeurs nodig, medewerkers die de kar kunnen trekken en de verantwoordelijkheid graag willen. Voorop staat de dienstbaarheid aan de cliëntvraag en de dienstbaarheid aan de transformatie terug naar de bedoeling. Managers zitten in deze transformatie vaak op hun handen, en bijten hun nagels. Het gaat vaak bijna mis, en toch dit laten gebeuren is de uitdaging voor veel leidinggevenden. Terug naar de bedoeling, weer in verbinding met de passie, leidt dus tot verbetering. Het leidt tot meer excellente prestaties.

Waarom doen niet meer organisaties dit?

Als het zo succesvol is waarom gebeurt het dan niet overal? Er zijn grote groepen Nederlanders die de veiligheid van regels zo comfortabel vinden, dat ze de ongerijmde effecten ervan voor lief nemen. Dan zijn er nog velen die hun werk, inkomen en status aan regels ontlenen. Er is dus angst en er is macht.

Kan een experiment zoals bij De Hoven alleen als er geen financieel-economische belemmeringen zijn? Althans, dat is toch vaak wat je hoort: het is crises, je moet overleven en hier is geen ruimte voor. In de zorg zijn er miljarden euro’s in de reserve, en veel instellingen zijn zeer vermogend. De grondslag voor financiële besluitvorming ligt in financiële criteria, die weer op regels en aannames zijn gebaseerd. Wie stelt deze regels ter discussie? Investeren in meer bevlogenheid op het werk loont, maar het is een lange termijn investering. Het levert ook geld op, maar niet in het lopende boekjaar. Wie breekt er uit deze vicieuze cirkel?

Terug naar de kern

‘Je kunt het niet doen, je moet het zijn. En als je het bent, kan je ook niet meer terug!’ Het zijn deze woorden die de essentie van de transformatie aangeven. Ik schreef al eerder in mijn artikel ‘Leidinggeven aan engagement. Hoe doe je dat?’: meer bevlogenheid creëren is geen technisch kunstje, het vereist intrinsieke motivatie van de leidinggevende zelf. De beweging ontstaat door terug te gaan naar de kern. Zoals Jannie Nijlunsing en haar collega’s zichzelf constant bleven afvragen of ze wel de goede dingen deden. Door gesprekken met de bewoners groeide de twijfel, tot de noodzaak voor verandering onontkoombaar werd.

Naschrift:
Dit schrijf ik de dag na een mooie leergenotensessie met Lerende Leiders in Zwolle, waar Jannie Nijlunsing over haar ervaring met regelarme zorg bij De Hoven vertelde. Er ontspon zich een boeiende dialoog waarin ik de inspiratie voor dit artikel vond.

Meer lezen:

  • Van de bijeenkomst heb ik ook een storify gemaakt.
  • Van de eerste drie jaar van het project in De Hoven is een publicatie gemaakt: Evaluatie zorg zonder regels, een uitzondering op de regel.

 


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Mark Raijmakers
Geschreven door Mark Raijmakers
Blogger Expert

Joop Boukes's Profielfoto > Je kunt het niet doen, je moet het zijn! Lessen in leiderschap. | leiderschap
Joop Boukes antwoordt op het onderwerp: #772 4 jaren 1 week geleden
Mooi stuk en het was de dialoog aan het eind die er voor zorgde dat deze bevlogenheid naar buiten kwam. Meer dialoog, meer bevlogenheid en betrokkenheid.
Groet, Joop Boukes, Mens in Dialoog

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.