person_outline

Kwaliteit van onderwijs verbeteren, geen sinecure

complexiteit > Kwaliteit van onderwijs verbeteren, geen sinecure | leiderschapKilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Ron Bormans,
voorzitter College van Bestuur, Hogeschool Rotterdam

Een van de grootste fascinaties van Kilian is hoe je veranderambities echt werkend krijgt in de praktijk, met name in maatschappelijke organisaties en overheden. Als adviseur heeft hij daar z’n werk van gemaakt, hij is er full-time mee bezig.

Maar hoe denken bestuurders? Voor hen is leidinggeven aan verandering een van de dingen die ze doen, naast vele andere. Hoe ontwikkelen zij een samenhangend veranderverhaal, wat vraagt het om in lijn met dat verhaal te handelen en wat zijn spannende momenten? Daarover gaat deze serie gesprekken met leiders die wat te vertellen hebben en die het verandervak verstaan. Mooi om de kunst van af te kijken.

Kilian: kan je de verandering schetsten waar we het in dit gesprek over gaan hebben?

Ron: “De huidige veranderopgave van de Hogeschool Rotterdam richt zich op het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Dit gemeenschappelijke strategische thema van de hogeschool raakt direct aan haar kerntaak. Kijk je een laag dieper en naar de invulling die we in Rotterdam kiezen, dan gaat het over het vergroten van de verantwoordelijkheid van de opleidingen en onderwijsteams. In deze hogeschool vraagt dat een transformatie: centrale leiding, hiërarchie en eenvormigheid maken plaats voor professionals en onderwijsteams. Die gaan individueel en als collectief per opleiding de kwaliteit op orde houden. Dat is geen sinecure. Buiten verdwijnt de directe, lineaire relatie tussen een opleiding en bijbehorend beroep. Studenten kunnen met inhoudelijke kennis en vaardigheden een grotere variëteit aan beroepen gaan uitoefenen dan vroeger. Dat heeft te maken met maatschappelijke verandering en met de toegenomen vraag vanuit het beroepenveld om competenties, in plaats van om een specifieke opleiding of vakkennis van studenten.”

Kilian: Wat is voor jou als leider een spannend moment?

Ron: “Zo’n transformatie is zeker niet makkelijk. We zijn al een tijdje op weg. Toch kom je regelmatig het vertrekpunt opnieuw tegen, als kenmerk van de organisatie en als kenmerk van jezelf. Van centraal naar decentraal organiseren vergt een lange adem. Ik ben en blijf voorzitter van het CvB. Vanuit die positie vertegenwoordig ik de beslissingsmacht en heb ik autoriteit. Als persoon heb ik over veel zaken een mening. Dat gaat makkelijk door elkaar lopen, terwijl we ruimte willen maken voor de teams en professionals. Ik ben zeker nog niet volleerd in het omgaan met meer en andere complexiteit dan voorheen. Wel weet ik inmiddels zelf goed wat de verandering van mij vraagt en waar die voor mij om gaat. Dat wil nog niet zeggen dat anderen dat ook zien of precies dezelfde kant op willen. Voor je het weet duiden ze je gedrag als terug naar af, te sturend en weinig ruimte latend en niet passend bij de ingezette beweging naar decentraal.”

Een spannend moment waarop de verandering zich manifesteert is de recente situatie waarin twee opleidingen de norm willen verhogen. Studenten moeten dan hun eerste jaar in een keer halen. De medezeggenschap is het daar niet mee eens. Ron: "Als CvB voorzitter ben ik de gesprekspartner voor die medezeggenschap. En ik heb zelf inhoudelijke twijfels over het voorstel van de docenten. Tegelijk is het hun idee. En ik zie de energie en het enthousiasme van de docenten. Dan maak ik toch ruimte voor dit idee. Enerzijds druist dat in tegen mijn eigen mening en die van m’n gesprekspartner, anderzijds is het in lijn met de ingezette verandering waarin we ruimte maken voor de professionals." Over dit voorbeeld is uiteraard meer te zeggen, zoals Ron hier doet. Daarin zet hij goed uiteen welke complexiteit en subtiliteit aan de orde is in zo’n transformatie.

Ron: "Schrijven helpt mij in het omgaan met dit soort momenten en met het reflecteren op mijn eigen rol daarin. Elke tweede zaterdag orden ik m'n gedachten over een ontwikkeling of gebeurtenis die direct of indirect te maken heeft met de strategische agenda van de hogeschool. Bloggen helpt mij in de communicatie over de transformatie, geeft anderen inzicht in de vraagstukken waar ik mee bezig is en maakt m'n afwegingen als bestuurder transparant. Die blog wordt goed gelezen en is een manier om binnen en buiten de hogeschool aandacht te richten op wat die transformatie vraagt, van mijzelf, van andere bestuurders en zeker ook van alle betrokkenen die zich dagelijks inzetten voor verbetering van onderwijs."

Reflectie van Kilian

Ron benoemt als waardevol inzicht uit dit gesprek dat hij uiteindelijk de meeste ruimte geeft aan mensen die transparant zijn, hun kaarten op tafel leggen en eerlijk zijn, ook over de vraagstukken waar ze mee zitten. In deze situatie kom je een interessante paradox tegen. Ron zegt “Ik weet dan veel waardoor ik de meeste gelegenheid hebt om te interveniëren, terwijl ik het dan juist het minste doe. Als ik zicht heb op iemands afwegingen, kan ik makkelijk ruimte laten. Geslotenheid zorgt voor het tegenovergestelde. Ik ben dan eerder geneigd om in te grijpen, terwijl dat zeker niet het beste werkt.”

Als ik terugkijk op het verhaal van Ron zie ik een bijzondere en congruente redenering. Daarin is op drie manieren oog voor complexiteit en subtiliteit: in de huidige beroepspraktijk en maatschappelijke ontwikkelingen, in wat de transformatie voor de organisatie betekent en wat het vraagt om deze te realiseren, en in wat dit van hem in de rol van bestuurder vraagt. Goed doordachte en samenhangende redeneringen zijn zeldzaam. Niettemin kauw ik nog op het verschil dat ik merk tijdens het gesprek wanneer Ron het vergroten van zelfbewustzijn benoemt als veranderopgave voor de organisatie en wanneer we spreken over hemzelf. Hij lijkt makkelijker over zichzelf te spreken als het zijn professionele rol betreft, die van bestuurder. Het gesprek mag even persoonlijk worden, maar liever houdt hij enige afstand. Dat intrigeert mij. Hoort dat bij deze rol in een organisatie? Of is hier juist een aangrijpingspunt voor nog meer congruentie? Kan dit goed doordachte veranderverhaal zich verder ontwikkelen tot een nog meer doorleefd veranderverhaal? Zou het hem als bestuurder helpen als hij meer zou laten zien wat hij lastig vindt in deze veranderopgave en waar het hem persoonlijk om te doen is?

Wat zet jou aan het denken als je dit verhaal leest? Ik lees graag je reactie!

* Hier kan je meer lezen over de gedachtegang van deze bestuurder en het veranderverhaal van Hogeschool Rotterdam.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Pro-Blogger Blogger Expert

De grote fascinatie van Kilian is hoe je veranderambities in organisaties echt werkend krijgt. Hij is oprichter van PlusPulse, een netwerk van bevlogen veranderkundigen. Daarnaast verzorgt hij opleidingen en is hij auteur. De Veranderversneller, zijn laatste boek, gaat over het maken en vertellen van veranderverhalen. Het beschrijft de essentie van veranderkundig redeneren. Dat doe je door te puzzelen én te spelen met de vijf vragen die iedereen altijd stelt bij een verandering. De antwoorden van René op deze vragen staan hier en die van Mariënne staan hier.


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.