person_outline

    Samensturing: de ultieme uitdaging voor leiders en veranderaars

    Geschreven door: Roswitha Heitbrink en Rianca Evers

    Onlangs verscheen het boek Samensturing, organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid. Een fundamentele verandering in onze kijk op organiseren en veranderen, die vooral grote consequenties heeft voor de rol van leiders en veranderaars. Hoe dat er in de praktijk uitziet, illustreer ik graag aan de hand van een van de eerste, en uiteindelijk meest succesvolle samensturingstrajecten.

    Wat is Samensturing?

    Samensturing is een totaalconcept voor het (leren) organiseren en veranderen vanuit gedeelde verantwoordelijkheid. Samensturing werkt vanuit vier kernprincipes:

    • Definieer beslisruimte en verantwoord kaders
    • Beslis samen met de mensen die het aangaat
    • Maatwerk, koester de verschillen
    • Practise what you preach

    Ik geloof niet zo in Samensturing”, bekende ze mij bij de start van het traject, “maar ik wil het wel graag goed geregeld hebben voor de medewerkers”. We onderzochten samen wat we konden doen in een haast onmogelijke veranderopgave. Zeker 60% van het personeel zou verdwijnen waaronder nagenoeg alle staf en management, en de rest moest dan maar even zelfsturend gemaakt worden. En dat in 4 maanden tijd. Gewoon een redelijk onmogelijke topdown opdracht waar we met z’n allen niet blij van werden. Zo leek het. En ik overwoog heel serieus de opdracht niet aan te nemen. Maar wat ik zag, of beter gezegd voelde, was een manager die oprecht bezorgd was en het beste wilde voor haar medewerkers. En ik vond dat we ze niet aan hun lot over mochten laten. Dan zouden ze zeker slechter af zijn. En dus gingen we aan de slag.

    Roswitha: Nadat ik in augustus te horen had gekregen dat we per 1 januari 2017 60% van de organisatie over moesten dragen naar een nieuwe CJG organisatie, ben ik met de bestuurder en mijn directeur in gesprek gegaan. Vanuit het MT kreeg ik de opdracht om een financieel gezonde afdeling te behouden binnen de huidige organisatie. Aangezien het niet zeker was of we financieel goed uit zouden komen was de tweede opdracht om over te gaan naar zelfsturende teams. Ik merkte dat er wel een hele grote opdracht op mijn schouders lag en voelde ik dat ik dit niet alleen kon. Via via kwam ik bij Rianca terecht.

    Ik voelde de haast in mijn lijf, net als mijn collega Florieke. Nog maar een paar maanden en dan was de nieuwe situatie een feit. Onze eerste reflex was heel hard werken, razendsnel in kaart brengen wat er moest gebeuren.

    Een quickscan onder medewerkers, een interview met het management, een kick-off bijeenkomst, we waren zo druk met alles dat we bij de eerste de beste bijeenkomst de essentie uit het oog verloren. De medewerkers waren helemaal nog niet bezig met zelf of samen sturen, ze waren nog de schrik aan het verwerken van het verlies van collega’s. Ze konden totaal nog niet vooruit kijken. En toch moest er een beweging komen, en hadden we niet veel tijd.

    Die werkelijke beweging kwam gek genoeg pas op gang toen we het los lieten. Pas toen we volledig ruimte maakten voor wat de medewerkers bewoog, namelijk schrik, verwerking en rouw, verzet en verdriet, en we aan hen vroegen wat ze nodig hadden om deze situatie goed door te komen, kwam er echt beweging. In dialoogsessies gingen we aan de slag met het creëren van eigenaarschap: wat bindt jou aan deze organisatie, waarvoor kom jij je bed uit, wat is de basis van waaruit je werkt en wat heb je van je team nodig? We werkten aan openheid en transparantie. Doordat we hadden laten zien dat alles gezegd kon worden, en dit zelfs openlijk stimuleerden, konden gesprekken die nooit eerder waren gevoerd plaatsvinden. Mensen krijgen ruimte om zichzelf te zijn, dingen uit te spreken en het zorgde voor nieuwe verbindingen, juist in deze moeilijke tijd.

    Roswitha: Na de eerste bijeenkomst merkten we dat het echt anders moest. We begonnen met het plannen van dialoogsessies met de team, op maat. Het ene team had behoefte om te praten over een gedwongen samenwerking met iemand die ze niet goed kende ( de manager op afstand). Een ander team begon met het schrijven van hun eigen teamvisie. Door aan te sluiten bij de wens van de medewerkers, het houden van dialoogsessies, ruimte te geven voor het schrijven van een teamvisie en het bieden van trainingen op maat maakte dat 1 & 1 ineens 3 werd! Ik had nog altijd twijfels over mijn eigen rol maar er gebeurde wel iets. Door ruimte te geven aan de medewerkers kreeg ik zelf ook meer ruimte. Mensen werden enthousiast, ik werd trots op mijn team.

    Betrokkenheid van de medewerkers werd over de gehele breedte vergroot, medewerkers kregen een eigen aandachtsgebied/ specialisme, ze voelde zich serieus genomen en ook het werkplezier ging omhoog.

    De uitdaging voor leiders

    Ondertussen waren we gesprekken met elkaar gestart om te focussen op de nieuwe leiderschapsrol die Roswitha zou gaan vervullen. Dat leverde fundamentele vragen op zoals: wil ik dat wel, past dat bij mij, en hoe dan?

    De uitdaging voor Roswitha was om dicht bij zichzelf te komen, niet alleen een plan uitvoeren maar de kernprincipes van Samensturing ook uitdragen in alles. En dat is nogal wat. Maar toen ze de kracht ervoer, is ze er nooit meer mee opgehouden. Omdat je eigen rol als leider ook zoveel meer betekenisvol wordt!

    De grootste transformatie naar Samensturing is die voor de leiders, zeg ik wel eens. Een fundamentele vraag die ik regelmatig aan managers stel, is: wat betekent gelijkwaardigheid voor jou?

    Samen onderzoeken we wat het verschil is tussen communiceren vanuit hiërarchie of vanuit gelijkwaardigheid. Het belangrijkste verschil komt voort uit de mate van vertrouwen die je hebt in de bijdrage van de ander en van jouzelf aan jullie gezamenlijk doel (of het ontbreken daarvan). Als je twijfelt over je eigen meerwaarde, voel je extra de behoefte om je positie te vestigen. Maar als zowel jij als manager als je medewerkers een eigen rol mogen innemen bij het realiseren van een gezamenlijk doel, waar jullie samen in geloven, komt er een andere energie vrij.

    Gelijkwaardigheid betekent dat:

    • Je je realiseert dat je zelf onderdeel bent van de verandering
    • Je vertrouwen hebt in de bijdrage van de ander en die misschien nog wel hoger acht dan die van jezelf
    • Je van mens tot mens durft te verbinden met mensen die je voorheen als ondergeschikten zag
    • Je jezelf en anderen het recht geeft om je talenten optimaal in te zetten en van betekenis te zijn

    Samen sturen betekent de kernprincipes voorleven, en dat is een enorme opgave voor leiders en veranderaars. Ik ben nog steeds dankbaar dat we hier gezamenlijk in mochten optrekken en ook leren van elkaar. Want ook wij als opdrachtgever en consultant stuurden samen en mochten leren van elkaar. En de effecten waren niet misselijk!

    • Het ziekteverzuim daalde dit jaar, in het midden van de storm, van 4,5 naar 0,9 %
    • De medewerkerstevredenheid nam met twee volle punten toe
    • De JGZ-afdeling werd door de inspectie bevonden tot een van de drie beste van Nederland.

    Wat levert het jou op als leider en veranderaar?

    Roswitha slaagde erin om deze transformatie in zichzelf te bewerkstelligen en werd daarmee een van de meest succesvolle samensturende leiders tot nu toe. De verandering is dusdanig verankerd in de organisatie dat de medewerkers gewoon verder gaan, zelfs nu wij als adviseurs al meer dan een jaar uit de organisatie weg zijn en Roswitha inmiddels een andere baan heeft. Op een plek waar ze zich ook sterk gaat maken voor Samensturing, als beste manier om het potentieel van alle medewerkers optimaal te benutten.

    Roswitha: Samen sturen is onderdeel van mijn “zijn” geworden. Soms heb je aan de voorkant iets meer tijd nodig om mensen te betrekken en duidelijke kaders te schetsen. Gebleken is dat er door het zorgvuldige voortraject bijna geen herstelwerkzaamheden meer zijn. In mijn huidige organisatie zijn ze (nog) niet echt bekend met samen sturen. Dat is best lastig. Ik merk dat ik onbewust weer meer het accent op controle en hiërarchie leg. Dat voelt echt niet fijn. Met een aantal kleine teams ben ik begonnen om vanuit de samen sturen gedachten en de kernwaarden te werken. Dit gaat heel goed. Ook hier zie ik een enthousiast team ontstaan en mensen worden heel proactief, tonen veel initiatief.

    Beide teams hadden het best moeilijk voor mijn komst maar door transparantie, beslisruimte duidelijkheid te definiëren, kaders te bepalen en op maat aan te sluiten bij wat goed gaat, zijn we al heel wat stappen verder. Ik dacht dat ik het het aller moeilijkst vond om voor te leven wat je van de ander vraagt. Dat is niet zo. Omdat dit blijkbaar al aanwezig was en ik dit de afgelopen jaren continu heb uitgedragen is het voor mij een vanzelfsprekendheid geworden. Ik ben transparant, duidelijk en sta dicht bij de medewerkers, sluit aan bij hun talenten en ga graag met ze in gesprek. Al met al maakt dat we ook binnen deze organisatie al hele mooie stappen maken en resultaten bereiken. Een paar weken geleden heeft Rianca een presentatie gehouden in mijn huidige organisatie. Medewerkers en het MT staan achter het gedachtengoed , medewerkers worden erg blij van het idee meer betrokken te worden en het recht te hebben om mee te mogen beslissen.. Ik kan niet wachten om ook hier te starten.

    Voor mij als destijds startende consultant heeft dit traject meer dan welk ander succesvol traject bewezen dat Samensturing werkt. Dat je door te vertragen, het samen met de medewerkers te onderzoeken en in te richten, juist ook in hele complexe situaties prachtige resultaten kunt bereiken! Ik vind het prachtig om te zien zich gewaardeerd voelen, hun talenten inzetten en word helemaal blij van de nieuwe generatie samensturende leiders, want zij gaan het verschil maken!

    Leiderschapsontwikkeling gedurende het proces

    Een samensturingsproces kent vier fasen en elke fase kent zijn eigen uitdaging voor de leiders.

    • Eigenaarschap betekent helder en transparant zijn over beslisruimte, zodat mensen mee kunnen doen
    • Gedeelde verantwoordelijkheid betekent dat je niet meer alleen verantwoordelijk bent
    • Balans tussen zelf en samen betekent dat jij actief een (grote) stap terug doet

    Een samensturende organisatie vraagt flexibel leiderschap in drie rollen:

    • Bewaker van de collectieve missie
    • Verbinder tussen perspectieven en organisatielagen
    • Coach/adviseur op basale menselijke thema’s die zich nu eenmaal voordoen overal waar mensen werken

    Meer over hoe je dat voor elkaar krijgt, lees je in het boek Samensturing, Organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Geschreven door
    Pro-Blogger Top Blogger Thought Leader

    Rianca Evers-den Ouden is organisatieadviseur en ontwikkelaar van het concept Samensturing als Organisatieprincipe. Zij zet zich in voor het creëren van gelijkwaardigheid en wederkerigheid tussen organisatielagen (management en medewerkers) met als resultaat bevlogen medewerkers, effectieve teams, waardevolle en inspirerende leiders en succesvolle organisaties. Vanuit een inspirerende visie en altijd verbonden met de mensen om wie het gaat, brengt zij deze duurzame en universele veranderprincipes met passie in de praktijk waar ze ook komt.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.