Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Leiding ontvangen, een competentie Geschreven door Gerard Jans. Mensen leven in groepsverband. Van stamhoofden, legerleiders en presidenten tot managers, verenigingsvoorzitters, fabrieksdirecteuren en gangleaders; elke groep heeft wel een figuur die de leider is van de groep. Vroeger was het makkelijk. De leider was een man en gaf bevelen, de ondergeschikte voerde uit. Een simpele workflow, koppen dicht verder. Als ondergeschikte moest je wel erg op te tellen passen, bij falen werd je gegeseld of liet je het leven. In grote delen van de wereld werkt dit nog steeds naar behoren overigens, het is dan ook een zwaar beproefd concept. Gelukkig is over het algemeen de rol van de leider in de loop der jaren wel wat menselijker geworden. Zijn we zaken ook anders gaan noemen. Een bevel heet nu dienstopdracht en taken heten nu werkafspraken of targets. De leider mag geen klappen meer uitdelen. Maar het idee is natuurlijk nog steeds dat er iemand is die je er toe aanzet iets te gaan doen en daar direct, of in een later stadium, een oordeel over velt. Voordeel is wel dat we tegenwoordig toch enige concrete zaken terugverwachten van de leidinggevende. Niet zozeer méér opdrachten, maar we willen graag gestimuleerd en gemotiveerd worden om onze taken goed uit te kunnen voeren. Coaching dus, met vastlegging van procedures en verslagen, compleet voorzien van meetmomenten, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Bovendien hebben werknemers zich georganiseerd in allerlei organismen die inspraak mogen hebben en commentaar mogen leveren. Nou, klaar zou je zeggen. De machthebber iets minder macht en de ondergeschikte iets minder passief in het ontvangen van leiding. Iets meer balans in verhoudingen, maar is het genoeg zo? Nee, gelukkig niet, want de evolutie gaat altijd door. Door bijvoorbeeld de maatschappelijke stroming van Het Nieuwe Werken verandert ook de verhouding tussen leidinggevende en leidingnemende. Waar partijen elkaar minder frequent treffen, in een iets losser verband, zul je de relatie moeten bijstellen. Wil je die relatie werkend houden, dan zul je erin moeten investeren van beide kanten, duidelijker moeten zijn naar elkaar wat je van elkaar verwacht. Niet alleen top-down, maar zeker ook bottom-up. Het idee dat alleen de manager verantwoordelijk is voor resultaten en omringd wil worden door jaknikkers gaat eigenlijk allang niet meer op. Maar waar ook werknemers meer afgerekend gaan worden op resultaten in Het Nieuwe Werken, zal de samenwerking tussen leidinggevende en leidingnemende versneld worden versterkt. Zowel manager als werknemer moeten bij elkaar aangeven wat goed gaat en wat moeilijk is in het werk. Begrip voor elkaar willen ze elkaar versterken en samen tot een beter resultaat komen. Deze empathie is onontbeerlijk. Leidinggevenden worden al een behoorlijke tijd getraind in het loslaten van macht, zie bovenstaande. Werknemers zijn veelal nog verankerd in de passieve rol, comfortabel soms zelfs. Het meedenken met je baas, reflectie geven, invoelend zijn in zijn of haar doelen kunnen leiden tot een beter resultaat, minder geroddel op werkvloeren, minder angst, meer respect en een betere communicatie. En beter leidinggeven natuurlijk, een baas die weet wie je bent en hoe je werkt kan daar prima op inspelen. Leidinggevenden zullen even moeten wennen aan deze nieuwe feedback. Vooral leidingnemenden zullen uit de schulp moeten kruipen. Leiding ontvangen wordt een competentie. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Leiding ontvangen, een competentie

Geschreven door Gerard Jans. Geplaatst op 14 februari 2012.
Hot 6083 treffers 0 favorieten toegevoegd

Followship > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap

Mensen leven in groepsverband. Van stamhoofden, legerleiders en presidenten tot managers, verenigingsvoorzitters, fabrieksdirecteuren en gangleaders; elke groep heeft wel een figuur die de leider is van de groep. Vroeger was het makkelijk. De leider was een man en gaf bevelen, de ondergeschikte voerde uit. Een simpele workflow, koppen dicht verder. Als ondergeschikte moest je wel erg op te tellen passen, bij falen werd je gegeseld of liet je het leven. In grote delen van de wereld werkt dit nog steeds naar behoren overigens, het is dan ook een zwaar beproefd concept.

Gelukkig is over het algemeen de rol van de leider in de loop der jaren wel wat menselijker geworden. Zijn we zaken ook anders gaan noemen. Een bevel heet nu dienstopdracht en taken heten nu werkafspraken of targets. De leider mag geen klappen meer uitdelen. Maar het idee is natuurlijk nog steeds dat er iemand is die je er toe aanzet iets te gaan doen en daar direct, of in een later stadium, een oordeel over velt.

Voordeel is wel dat we tegenwoordig toch enige concrete zaken terugverwachten van de leidinggevende. Niet zozeer méér opdrachten, maar we willen graag gestimuleerd en gemotiveerd worden om onze taken goed uit te kunnen voeren. Coaching dus, met vastlegging van procedures en verslagen, compleet voorzien van meetmomenten, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Bovendien hebben werknemers zich georganiseerd in allerlei organismen die inspraak mogen hebben en commentaar mogen leveren.

Nou, klaar zou je zeggen. De machthebber iets minder macht en de ondergeschikte iets minder passief in het ontvangen van leiding. Iets meer balans in verhoudingen, maar is het genoeg zo?

Nee, gelukkig niet, want de evolutie gaat altijd door. Door bijvoorbeeld de maatschappelijke stroming van Het Nieuwe Werken verandert ook de verhouding tussen leidinggevende en leidingnemende. Waar partijen elkaar minder frequent treffen, in een iets losser verband, zul je de relatie moeten bijstellen. Wil je die relatie werkend houden, dan zul je erin moeten investeren van beide kanten, duidelijker moeten zijn naar elkaar wat je van elkaar verwacht. Niet alleen top-down, maar zeker ook bottom-up. Het idee dat alleen de manager verantwoordelijk is voor resultaten en omringd wil worden door jaknikkers gaat eigenlijk allang niet meer op. Maar waar ook werknemers meer afgerekend gaan worden op resultaten in Het Nieuwe Werken, zal de samenwerking tussen leidinggevende en leidingnemende versneld worden versterkt. Zowel manager als werknemer moeten bij elkaar aangeven wat goed gaat en wat moeilijk is in het werk. Begrip voor elkaar willen ze elkaar versterken en samen tot een beter resultaat komen. Deze empathie is onontbeerlijk.

Leidinggevenden worden al een behoorlijke tijd getraind in het loslaten van macht, zie bovenstaande. Werknemers zijn veelal nog verankerd in de passieve rol, comfortabel soms zelfs. Het meedenken met je baas, reflectie geven, invoelend zijn in zijn of haar doelen kunnen leiden tot een beter resultaat, minder geroddel op werkvloeren, minder angst, meer respect en een betere communicatie. En beter leidinggeven natuurlijk, een baas die weet wie je bent en hoe je werkt kan daar prima op inspelen. Leidinggevenden zullen even moeten wennen aan deze nieuwe feedback. Vooral leidingnemenden zullen uit de schulp moeten kruipen. Leiding ontvangen wordt een competentie.

advertentie lb > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
advertentie lmb > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap

Gerard Jans

Auteur: Gerard Jans

18 24175 20
Ruud's Profielfoto
Ruud antwoordt op het onderwerp: #487 5 jaren 1 maand geleden
Hoi Gerard,

bedankt voor je bijdrage waarbij je ons leiderschap ook eens het vanuit de andere kant, de volger, laat bekijken.
Onderstaand filmpje vind ik persoonlijk fantastisch. Het laat niet alleen zien dat een leider zonder volgers niets te leiden heeft (of iets te lijden heeft) maar ook het belang van de (eerste) volger voor de leider en wat deze wil bereiken.
Als leider dien je zoals je zult zien je volgers te koesteren wil je echt iets bereiken.
Dat betekend dus in mijn ogen ook dat je jezelf als leider niet een machtspositie moet opbouwen (lees: afdwingen) boven je volgers, maar je volgers moet 'koesteren' en laten groeien om echte impact te kunnen veroorzaken.



Bedankt,
Ruud.

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

ganzenformatie_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Ik sta langs de lijn bij het voetbal van mijn zoontje. Het is nog een bescheiden niveau. Gemoedelijk kijk ik toe hoe de gehele groep jongetjes en grande
busy-person_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Inleiding Project- en changemanagement stammen uit een tijd dat de wereld groot was en de markt redelijkerwijs stabiel. Een bedrijf was in een duidelijke
verandermoe_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
De wereld wordt steeds sneller en we zijn virtueel dichterbij elkaar dan ooit. Onder invloed van elkaar, en zeker ook onder invloed van laagconjunctuur,
CorporateTeamBuilding_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Boeken staan er vol van. Verhandelingen over teamwerk, leiderschapsstijlen en krachten in organisaties, die leiden tot goede prestaties. Gelukkig. Op
AuthentiekeLeidersEchteLeiders_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
De tijd van leiders die het klappen van de zweep hanteren bij ongehoorzaamheid is voorbij. In ieder geval formeel. Te vaak zien we nog 'bullying' praktijken
fotozee_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
andersvereenvoudigen_*_
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
watvindjij_*_
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
neezeggen_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Ontspanning “Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Ik durf nu ‘nee’ te zeggen, zegt een van de deelnemers aan de expeditie.
aikido_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
In deze blog wil ik je meenemen met een leerervaring tijdens de aikido-les. En, misschien wel een leerervaring die ik (en jij) kan gebruiken in het dagelijks
coolekikker_500_*_ > Leiding ontvangen, een competentie | leiderschap
Leiderschap. Een populair thema. Hele platforms worden er, mede door mijzelf, over volgeschreven. En het is ook een belangrijk thema. In een wereld waar

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×