person_outline

In alles wat we niet zelf bedenken, schuilt het risico dat we ons er tegen verzetten.

bedenkingenLeiders zijn het altijd eens zijn met wat ze zelf bedenken.

We zijn over het algemeen kritischer ten opzichte wat anderen bedenken dan dat we dat zijn over onze eigen bedenksels? Wat zorgt ervoor dat we soms makkelijk in verzet komen tegen iets wat anderen hebben bedacht?

Je komt dat in de politiek dagelijks tegen. Tegen de ‘gekleurde’ mening van de één, komt in reactie altijd een andere ‘kleur’ naar voren. En er zijn redelijk wat kiezers die bij voorbaat al tegen alles zijn wat een andere partij, dan waar zij op gekozen hebben, naar voren brengt.  Maar ook in bedrijven en organisaties verzanden discussies niet zelden in een soort van ‘win en verlies’ situatie omdat er een soort van gecultiveerde tegenstand aanwezig is ten opzichte van wat anderen naar voren brengen. Soms ligt de oorzaak in de hiërarchie en soms in een soort van competitie tussen mensen en afdelingen. En menig leidinggevende werkt dit ongemerkt, en ook vast onbedoeld, in de hand door een stijl van leiderschap en communicatie die niet of te weinig aansluit bij zijn omgeving.

Soms gaat dit zover dat je collega's of leidinggevenden treft die het standaard altijd met je oneens lijken te zijn. Die bij alles wat jij inbrengt een reactie hebben die tegen jouw inbreng gekeerd lijkt. Zelfs wanneer je hen, bij wijze van spreken, een compliment geeft; “Zo, dat heb je goed gedaan!”, een reactie geven bijvoorbeeld; “Nou, zo moeilijk was het niet.” Of wanneer jij voorstelt naar rechts te gaan, altijd van mening zijn dat links beter is.

Waar komt die voorkeur voor onze eigen dachten vandaan? Moeten we de oorzaak hiervoor zoeken in vertrouwen of wantrouwen, in waarheden, in bereidheid of in een bepaalde mate van overschatting van ons zelf?

Veranderen

In reorganisaties of verandertrajecten in organisaties komt het niet zelden voor dat weerstand ontstaat tegen uitgewerkte plannen. Plannen die door anderen, veelal hoger in de organisatie, zijn bedacht en opgesteld vanuit een visie op de huidige situatie en op een gewenste situatie. In sterk veranderende markten kan het ook niet anders dan dat er ook intern in organisaties met enige regelmaat veranderingen worden doorgevoerd. Dat is aan iedereen uit te leggen en ik kom het maar weinig tegen dat mensen dit niet willen of kunnen begrijpen.

Hoe komt het dan dat veel veranderingstrajecten stroperig lijken en moeizaam verlopen? De oorzaken hiervoor zijn o.a. te vinden in betrokkenheid, communicatie en commitment.
In een land als Noord Korea bijvoorbeeld is een groot deel van de bevolking zo gedrild dat zij de overtuiging hebben dat alles wat de ‘grote leider’ zegt goed is. Veel leidinggevenden hier zullen dat niet op die manier uitdragen maar velen willen ergens een zelfde status en zo gedragen zij zich onbewust soms ook. Dat zorgt niet zelden voor omstandigheden en situaties waarin mensen ‘op hun hoede’ zijn. Wat door anderen bedacht is voelt dan niet als waardevol, maar wordt veel eerder ervaren als zogeheten ‘dubbele agenda’.

Waarheid

Wat is waarheid en kan het zijn dat hetgeen jezelf bedenkt meer waar is voor jou dan wat een ander bedenkt? Wanneer iemand wat bedenkt wat buiten ons eigen idee van de waarheid valt noemen we dat algauw fantasie. We zijn beperkt in ons denken en iedereen kent daarbij zijn eigen waarheid. Wat  in veel organisaties ontbreekt is het creëren van een gezamenlijke waarheid. Er wordt veel vergaderd en overlegd, maar vooral geldt dat in meetings veel niet wordt gezegd. En waar scheidslijnen bestaan tussen verschillende waarheden wordt hetgeen door de één wordt bedacht en gezegd door een ander met enige argwaan beluisterd. Ook wanneer situaties voorkomen waarin het belang van de één groter lijkt dan dat van een ander, ontstaat verzet en weerstand tegen hetgeen wordt bedacht en gezegd door de ander.
Voor leidinggevenden geldt dat openheid en transparantie in visie en bedoelingen een noodzakelijke  voorwaarde is voor betrokkenheid en commitment. Dan nog leidt dat niet automatisch tot het voorkomen van verzet wanneer de leidinggevende ontvouwt wat hij heeft bedacht.

Vertrouwen

Het lijkt vanzelfsprekend dat wanneer iemand die je wantrouwt iets bedenkt, je geneigd bent je daartegen eerder te verzetten. En toch is dat niet geheel waar. Het klopt wél dat je in die situatie wat kritischer bent. Het vertrouwen of wantrouwen van diegene die iets bedenkt en zegt is slechts gedeeltelijk bepalend voor de mate van verzet. Het belangrijkste aspect hierin is het zelfvertrouwen. Wanneer mensen geconfronteerd worden met de gedachten van anderen of met veranderingstrajecten in organisaties is de mate van zelfvertrouwen het meest bepalend voor de wijze waarop signalen worden ontvangen. Bij iemand die voldoende zelfvertrouwen heeft en zicht heeft op de gevolgen van veranderingen en zijn eigen rol en inbreng daarin, is de kans dat verzet ontstaat op de bedenksels van een ander aanzienlijk kleiner.

Wanneer leiderschap mede gericht is op het creëren en versterken van het zelfvertrouwen, wordt weerstand en verzet gereduceerd, zal dat een effectieve bijdrage leveren aan flexibiliteit van de organisatie en zal alle energie en inzet gericht zijn op het realiseren van gezamenlijk vastgestelde en gedragen doelstellingen.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Gerke van Zalk
Geschreven door Gerke van Zalk
Blogger
bloggen lb > In alles wat we niet zelf bedenken, schuilt het risico dat we ons er tegen verzetten. | leiderschap
bloggen lmb > In alles wat we niet zelf bedenken, schuilt het risico dat we ons er tegen verzetten. | leiderschap

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.