person_outline

Het einde van de leider met de grote L

Frustrated Golfer > Het einde van de leider met de grote L | leiderschapNiet álles was slecht aan de kredietcrisis. Natuurlijk…., we verdienden – meldt het CBS – jaren achter elkaar minder dan het jaar ervoor, maar het offer was niet voor niks: ik weet niet of het u is opgevallen, maar we zijn de Leiders kwijtgeraakt, u weet wel, de Leiders met een grote L. Die mannen (bijna altijd) van bijna mythische proporties die met hun ultiem inzicht in markten en kansen zorgden voor groei in “double digits” van hun bedrijven en aandelenkoersen. Ik zie ze niet meer zo veel. De meesten zijn inmiddels ten val gekomen en verbijten zich met hun door iedereen misgunde exit-bonussen op de golfbaan. Nu de economie weer wat opkrabbelt,  zou je kunnen verwachten dat hij zijn opwachting binnenkort weer maakt. Men moet tenslotte iets met zijn testosteron, niet waar? Toch zie ik hem nog niet zo gauw in al zijn luister terugkomen. Dat komt omdat zijn machtsbasis gaandeweg is uitgehold.

De ondergang van de hiërarchie

De ouderwetse leider met de grote L ontleende zijn positie aan de professionele hiërarchie, dat wil zeggen het hele stelsel van verfijnde baas-knecht verhoudingen met functieomschrijvingen, rapportagelijnen en organisatieharkjes,  waarvan HIJ de ultieme representatie was. Wat minder zichtbaar misschien dan het verdwijnen van de grote macho-bazen, was het juist de ondergang van deze professionele hiërarchieën die hun val heeft mogelijk gemaakt. Dat is ons nog niet zo opgevallen,  omdat wij ons een samenleving eigenlijk helemaal niet kunnen voorstellen zonder deze hiërarchie. Zo lang wij ons kunnen heugen was de hiërarchie immers het instrument om tot coördinatie van  arbeidsdeling te komen.  Maar toch – al heeft men ons dat vaak wijs willen maken – de hiërarchie is niet van God gegeven. Het is het antwoord op twee heel concrete omstandigheden die tot kort geleden in de samenleving golden:

  • de schaarste aan middelen om informatie te verspreiden: een drukpers was een duur kapitaalgoed
  • de schaarste aan capaciteit om informatie te verwerken: deze was beperkt  tot het samenstel van hersencellen dat voor een bepaalde klus kan worden gemobiliseerd en als het ware “in serie geschakeld”.

Waar de drukpers de verspreiding van informatie op tot dan volstrekt ongekende schaal mogelijk maakte, moesten er wel specialismen gaan ontstaan om profijt te kunnen trekken van al die informatie. Er ontstond de mogelijkheid van arbeidsdeling en dus de noodzaak van coördinatie. Een ingewikkelde klus, zoals bij voorbeeld het uitschrijven van een verzekeringspolis, of het berekenen  van de krachten die een brug moet kunnen verwerken, kon geklaard worden door als het ware een heleboel ‘brains’ in ‘serie te schakelen’. Dat gebeurde in afdelingen, met afdelingshoofden, die weer afstemden met andere hoofden en met directeuren en zo voorts en zo verder: zie daar de  professionele hiërarchie als het instrument voor coördinatie van de bijdragen van alle specialisten.

Informatie onder je vingertoppen, altijd, overal

En dat nu is voorbij. Iedereen heeft immers én de mogelijkheid om informatie te verspreiden via het web én toegang tot een veel grotere hoeveelheid verwerkingscapaciteit dan zijn eigen hersenpan: variërend van een intelligente thermostaat thuis, via de TomTom, tot eenvoudig van het “net” te plukken programma’s voor het bewerken van foto’s, het bijhouden van genealogie, of voor het ontwikkelen van allerlei simulaties.  De schaarste aan capaciteit voor informatieverspreiding en verwerking is feitelijk opgeheven. En dus valt het fundament onder de professionele hiërarchie weg. En daarmee de machtsbasis van de Leider met de grote L.

Dit hebben we ook zien gebeuren in de kredietcrisis. Nick Leeson die eerder de sjieke Engelse Barings-bank naar zijn ondergang manipuleerde en Jerome Kerviel, die het zelfde bijna lukte met de Franse Societé Génerale, waren nog maar kwajongens vergeleken met de tovenaars die met gekke ‘swap-‘ en ‘collaterized debt obligations’ Lehman Brothers helemáál en andere grote banken bijná om zeep wisten te helpen. Maar twee dingen hadden ze gemeen: in de hiërarchie zaten ze ergens in het midden en allemaal wisten zij wél hoe deze instrumenten werkten en hun bazen níet.

Dit is dan ook allerminst een utopisch verhaal, over een mooiere wereld  dankzij de computer,  of over de “verlichting” die dankzij internet als vanzelf zal doorbreken. Het is realistisch. De ICT-revolutie, die zich onder onze ogen voltrekt, leidt tot horizontalisering: leidt ertoe dat de macht van de top naar het midden van de organisaties verschuift. Waar hiërarchieën verdwijnen komen transactiesystemen tot leven. We zullen moeten zoeken naar nieuwe verbindingen. Niet meer het grote bedrijf, laat staan de Leider met de grote L, maar de trans-actie tussen ‘acterende burgers’ wordt daarmee de basiseenheid van de economie, de staat en de samenleving.

Lessen in transactie-economie

Dit is de echte les van de kredietcrisis, waarvoor we de leerstof nog moeten ontwikkelen. Maar we hoeven niet bij nul te beginnen. Veel van deze transactie-economie is al op gang: Bedrijven en overheden hebben zich geconcentreerd op hun “core business” en alles wat ze daar niet toe de deur uit gedaan.  Wat vroeger binnen het bedrijf werd gedaan, wordt nu  ingekocht. Waar dienstorders gegeven werden, heersen nu contracten. En waar vroeger de kwaliteitscontrole  in de hiërarchie was vastgelegd, gaat het nu om “compliance” aan standaarden. Een productie- en distributieketen heeft intussen zoveel schakels dat niemand ze allemaal kent.  Een aantal kernbegrippen voor onze welvaartsvorming ná de crisis zijn hiermee gedefinieerd. Economisch succes vergt:

  • dat je in staat bent snel en effectief waarde toe te voegen in allerlei ketens en dat je in staat bent je eigen regie daarop te voeren; co-competition kon wel eens meer waarde opleveren dan het opslokken en proberen te integreren van een concurrent.
  • Dat je snel en effectief transacties kunt sluiten op alle continenten en vooral ook dat je ze kunt effectueren; kennis van taal en cultuur kon wel eens net zo belangrijk zijn als kennis van techniek, accounting en contracten
  • Dat je snel en effectief standaarden kunt vormen om transacties efficiënter te kunnen laten verlopen: geef technische kennis eerder weg, zodat het een de facto standaard wordt, dan dat je het krampachtig vasthoudt.

Waardevolle Verbindingen

Hierbij is één kernwaarde dominant: de ‘waardevolle verbinding’. Dit houdt in dat iedere verbinding tussen twee schakels in de keten altijd voor beide betrokken partijen een ‘plus’ moet opleveren. Transactieketens zijn succesvoller naarmate alle schakels in de keten aan dit criterium voldoen.  Economisch succes ná de crisis vergt andere competenties dan die van hen die zich nu op de golfbanen vervelen. Leiders na de crisis zijn succesvoller naarmate ze begrijpen dat facilliteren van de waardevolle verbinding van hun organisaties  met andere organisaties de hoogste vorm van leiderschap is.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Nanko Boerma
Geschreven door Nanko Boerma
Blogger Expert
bloggen lb > Het einde van de leider met de grote L | leiderschap
bloggen lmb > Het einde van de leider met de grote L | leiderschap

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.