Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) Geschreven door Paul Bessems. Beste Vivienne, Bedankt voor je vierde brief.Je hebt het in je laatste brief over het bewandelen van het pad. Je weet, een pad ontstaat door erop te lopen, ook voor nieuw organiseren ook voor nieuw leiderschap. Maar het is toch wel handig een richting te hebben, een stip op de horizon. Organiseer de toekomst Onze maatschappij piept en kraakt en is met een sterke onderstroom, aan de oppervlakte in beweging gekomen. De oude orde is te instabiel geworden en zal vervangen worden. Wat zouden de dieper liggende oorzaken (en overeenkomsten) zijn van Trump, de Brexit, opkomst populisme en propaganda, klimaatverandering, immigratie, toenemende ongelijkheid, schulden en problemen in zorg, onderwijs en veiligheid? En wat zou nieuw organiseren daar aan kunnen doen, zul je je wellicht afvragen? Niet iedereen zal direct een link leggen, tussen een nieuwe organisatievormen en nieuwe technologie zoals de blockchain voor het oplossen van allerlei maatschappelijke problemen. Toch laten we binnen Weconomics en vanuit een nieuw perspectief zien dat organisatietechnologie, in combinatie met een nieuw organisatiemodel, daadwerkelijk organisatieproblemen en daarmee maatschappelijke problemen kan oplossen Om de stip op de horizon, en de fundamentele transitie waar we in zitten, te duiden, kunnen we volgens mij het beste naar onze evolutie kijken: het langstlopende patroon dat we kennen. Degene die de geschiedenis kent verwacht immers de toekomst. En de beste manier om de toekomst te voorspellen is volgens mij door hem te organiseren. Gelukkig zijn we beiden breed opgeleid en hebben we geleerd problemen en oplossingen vanuit meerdere perspectieven te bekijken. Bij een fundamentele transitie hebben we minder behoefte aan specialisten en meer behoefte aan coördinerend vermogen en mensen die de samenhang zien tussen verschilde perspectieven zoals economie, ecologie, psychologie, politiek, sociologie en techniek. Gaan we de goede kant op? Je refereert in je brief aan het begrip revolutie en evolutie. Er is moeilijk onderscheid te maken tussen beiden, net als het moeilijk is onderscheid te maken tussen veranderen en vernieuwen. Het ligt vooral aan de tijdspanne die je neemt om iets te beschouwen. Dat evolutie plaatsvindt, is voor mij een gegeven: als iets varieert en die variatie wordt geselecteerd en overgedragen, een soort ‘if-if-then algoritme’, dan heb je evolutie. Of je sommige situaties in deze evolutie een revolutie noemt, is een keuze en eigenlijk niet zo interessant. De vraag is of de variaties die plaatsvinden de goede kant opgaan? De vraag is wat we onder vooruitgang verstaan? Wanneer gaan we vooruit? Wanneer hebben onze kinderen het beter en wat is dan beter? Voor mij is de goede kant opgaan af te meten aan het begrip duurzaamheid. Voor mij zijn organisaties (waaronder: bedrijven, markten, overheidsinstellingen, ziekenhuizen, onderwijsinstellingen) duurzaam, als ze voldoen aan de definitie van duurzame inzetbaarheid in brede zin, waarover straks meer. “En door verbindingen met anderen te leggen kan ik doelen halen die ik in mijn eentje niet zou kunnen halen.” Peel the onion Je weet, ik houd me vooral bezig met de organisatie van een duurzame welvaart (en de bijdragen van bestaande en nieuwe organisaties daarin). Een organisatie is in mijn definitie een verbinding tussen een mens en minimaal één middel. Ik en mijn laptop, wij zijn organiserend vermogen. En door verbindingen met anderen te leggen kan ik doelen halen die ik in mijn eentje niet zou kunnen halen. Bij een fundamentele transitie is het handig niet aan de oppervlakte te blijven, wat veel politici en media wel doen. Managers door coaches vervangen, zoals voorgesteld in VPRO programma Tegenlicht met als titel: ‘De laatste manager’, is niet echt fundamenteel vernieuwend. In het bedrijfsleven zijn de meeste managers vooral bezig met het kiezen van tools zonder het organisatieontwerp fundamenteel aan te passen. We organiseren ons werk nog steeds met de default vormen: bedrijf en markt, terwijl deze vormen, in de context van de 21e eeuw, steeds meer nadelen ten opzichte van de voordelen krijgen. Bij een nieuw paradigma moet je terug naar de kern van organiseren (peel the onion). Je moet je afvragen: wat is werk, waarom organiseren we ons werk en wat is organiseren eigenlijk? In essentie bestaat organiseren uit drie delen: specialiseren coördineren finaliseren Doel van een organisatie Historisch gezien heeft een organisatie (of beter gezegd organiserend vermogen) de bedoeling om de opbrengst per persoon te verhogen. Zo kwamen de eerste jagers er waarschijnlijk achter dat ze door specialisatie en coördinatie een hogere opbrengst (finalisatie) per persoon konden realiseren. Zelfs dieren die veel groter of sneller zijn, kunnen gevan­gen worden door te specialiseren, samen te werken en de jacht te organiseren. Om tot een betere taakverdeling en samenwerking te komen, is coördinatie een belangrijke voorwaarde en communicatie is een middel om te coördineren. Door communicatie is de eerste mens al snel in staat taken te verdelen, zich te specialiseren en samen te werken (hier hebben we zelfs specifieke hormonen voor zoals oxytocine en serotonine). De eerste mens komt er dus achter dat werkverde­ling en het opgeven van een stukje autonomie, tot een hogere opbrengst per persoon leidt. Hier­bij moeten verschillende taken verdeeld worden. Als iedereen in een bedrijf verkoper is en niemand maakt de producten, dan zal er niet veel gebeuren. Zodra taken verdeeld worden ontstaat ook de behoefte aan management, aan controle­systemen, motivatiesystemen, beoordelingssystemen en beloningssystemen. Organiseren gaat vooraf aan managen en bestaat uit: doelen stellen, taken verdelen, mensen en middelen organiseren, coördineren, feedbackmechanismen invoeren om te leren en bij te sturen. De belangrijkste reden om ons werk te organise­ren is dus: het verhogen van de opbrengst per persoon door het verbeteren van productiviteit en innoverend vermogen. “Steeds meer mensen komen erachter dat het doel van een organisatie zou moeten zijn: het bijdragen aan een betere verdeling en meer welvaart per persoon.” Organisaties als doel Maar door de eeuwen heen (en zeker de afgelopen decennia en door invloeden van bijvoorbeeld het neoliberalisme), zijn organisaties doelen op zich geworden met als voornaamste strategie: het vergroten van de aandeelhouderswaarde, waarbij aandeelhouders vaak professionele beleggers zijn die soms maar enkele seconden aandeelhouder zijn van een bedrijf. Ook start-ups, zeker die uit Silicon Valley, hebben dezelfde neiging. Steeds meer mensen komen erachter dat het doel van een organisatie zou moeten zijn: het bijdragen aan een betere verdeling en meer welvaart per persoon. En aangezien er zeer waarschijnlijk een limiet zit aan de hoeveel (materiële) welvaart per persoon (de aarde en haar bronnen zijn beperkt), richten steeds meer mensen en organisaties zich op het bijdragen aan de organisatie van een betaalbare en uiteindelijk duurzame welvaart (ook wel welzijn genoemd). Om dit te realiseren moeten we terug naar de kern van organiseren: het laten stromen van toegevoegde waarde van de aanbieder (specialist) via een coördinerende functie (bijvoorbeeld een bedrijf of een manager) naar de vrager (finaliseren). Weconomics gaat dus terug naar de kern van organiseren: specialiseren, coördineren en finaliseren: Smalle definitie van duurzame inzetbaarheid In dit kader is duurzame inzetbaarheid van organisaties een belangrijk thema. Ik heb een aantal adviesopdrachten uitgevoerd met als thema duurzame inzetbaarheid met nieuw  organiseren. Het is jammer dat veel instituten, waaronder de overheid, een smalle definitie hanteren van duurzame inzetbaarheid. Hierbij is duurzame inzetbaarheid bijvoorbeeld de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie. Ons politiek economisch systeem is een banenmachine geworden zonder de effectiviteit (bijdrage aan welzijn) te toetsen. Het is voor de overheid wellicht logisch dat ze vanuit haar belang wil dat werknemers zolang mogelijk (liefst in hetzelfde bedrijf) inzetbaar blijven. Wanneer mensen inzetbaar blijven zal meer geproduceerd worden en meer geconsumeerd worden. Dit genereert ook meer belastingen voor de overheid (BTW en inkomstenbelasting) en minder uitkeringen. Maar de combinatie streven naar (bijna) volledige werkgelegenheid met innovatie leidt er toe dat we miljarden investeren in ICT (maar ook in allerlei HR- en managementconcepten waaronder de smalle definitie van duurzame inzetbaarheid), maar daardoor niet productiever worden, terwijl de kosten voor onze welvaart wel stijgen (zie ook de vraag: Wanneer genezen we de ziekte van Baumol). Brede definitie van duurzame inzetbaarheid Ik hanteer liever een brede definitie van duurzame inzetbaarheid:Duurzame inzetbaarheid is het op een zodanig wijze organiseren van doelen, mensen, middelen en verbindingen daartussen, dat door middel van een transactie, toegevoegde waarde kan stromen van aanbod naar vraag, met als voorwaarde dat de gevolgen van deze transactie het vermogen van toekomstige generaties, om in hun eigen behoeften te voorzien, niet in gevaar mag brengen. Sociale start ups zullen wat mij betreft een belangrijke rol spelen in verduurzaming en zelf dus ook duurzaam georganiseerd moeten zijn. Je vraagt je af wat we geleerd hebben de afgelopen jaren? Ik denk een groot aantal mensen weinig. De bonussen op Wall Street zijn weer op het oude niveau van voor de crisis. Maar toch denk ik dat er bij een aantal mensen bewustzijn is ontstaan dat we misschien wel de meest innovatieve generatie zijn, maar tegelijk ook de meest destructieve. Er zit simpelweg een limiet aan economische groei. De aarde is net als een glas bier: eerst is het glas vol en hoe sneller je drinkt hoe eerder het glas leeg is. Omdat onze maatschappij en ons politiek economisch systeem niet alleen afhankelijk is van voortdurende economische groei, maar zelfs van een versnelling in die groei (exponential growth), hebben we een probleem op te lossen. Nodig: pioniers! Het oplossen van dit soort grote problemen begint met duurzaam nieuw geloven. Geloof jij dat we als mens in staat zijn een duurzame welvaart te organiseren? Geloof je dat niet, en het overgrote deel van de bevolking met jou, dan zullen we weinig geleerd hebben en zijn we op weg naar een nieuwe afgrond die vele malen dieper zal zijn dan de afgrond in 2008. Geloof je wel dat we als mens in staat zijn een duurzame welvaart te organiseren dan zal je je daar naar gaan gedragen en als je je ergens naar gedraagt, zal het waarschijnlijk ook gaan gebeuren. En we hoeven niet iedereen mee te krijgen in dat nieuwe geloof, meestal ligt het ‘tipping point’ rond de dertien procent. We hebben dus vooral pioniers nodig die anderen uitnodigen op hun expeditie. It is easier to fool people than to convince them that they have been fooled Steeds meer mensen zullen in een hoger waarde stadium komen (zie bijvoorbeeld Spiral Dynamics in het Weconomics analyseboek). Steeds minder mensen zullen alleen in het ‘hier en nu’ leven en steeds meer mensen ook in het ‘daar en later’. Maar eerst zullen we mensen moeten overtuigen dat het anders moet en anders kan. Het transitiedenken van mensen zoals Jan Rotmans, Rutger Bregman, Joris Luyendijk, maar ook bijvoorbeeld Jan Jonker zijn hier sprekende voorbeelden van. En zoals ik in de vorige brief ook aangaf: bij fundamentele transities is niet zozeer het gebrek aan goede ideeën het probleem, maar het loslaten van oude overtuigingen en conditioneringen. Friedrich Nietzsche zei hierover: ‘Convictions are more dangerous enemies to truth than lies’. Ook Mark Twain geeft ons een inzicht: ‘It is easier to fool people than to convince them they have been fooled’. Waarschijnlijk wel herkenbaar, ook in je directe (privé) omgeving als je erover nadenkt. Naast je eigen gedrag ligt hier een heel belangrijke taak voor bijvoorbeeld media en politiek. Maar later we dichter bij huis blijven, er ligt een bijzonder taak voor de Weconomics Foundation en haar partners (zie ook het #ThoughtExpedition). Eerst betaalbaar organiseren Ik ben in ieder geval positief gestemd en zie veel kansen. We zitten in een fundamentele transitie van een politiek economisch systeem dat erop gericht is steeds meer welvaart te maken, naar een (fundamenteel) ander systeem dat er op gericht is onze welvaart eerst betaalbaar te organiseren en daarna duurzaam. We kunnen gewoon niet anders als we als soort willen overleven. En overleven van de soort, of in ieder geval het verhogen van de kans daarop, zou je het doel van evolutie kunnen noemen (eigenlijk het resultaat van evolutie want evolutie heeft geen doel: het is een ontwerp zonder plan, maar wel met patronen). Sociale diersoorten hebben de hoogste overlevingskansen Social start-ups, zoals je deze noemt, zullen een belangrijke rol spelen bij onze evolutie en transitie naar een nieuw politiek economisch systeem en nieuw organisatieparadigma. Het gaat niet om de techniek of de innovatie. Het gaat om effectieve innovaties die bijdragen aan het welzijn (en verdeling daarvan) van de bewuste mens. Het gaat erom wat technische innovaties sociaal cultureel met ons doen. En veel start-ups richten zich op simpele dingen zoals tien seconden eerder een pizza in huis hebben of een taxi regelen die uiteindelijk duurder is omdat Uber de aandeelhouders kwartaal op kwartaal groei moet laten zien. Het is nog lang niet bewezen dat de soort met de beste technisch innovaties de hoogste overlevingskans heeft. Het is wel bewezen dat sociale diersoorten de hoogste overlevingskansen hebben. Voor onze kinderen Voor veel vooral technische start-ups is het eten of gegeten worden omdat ze zwaar extern gefinancierd zijn en vooral financiële resultaten moeten laten zien. Dat is oud denken en zeker niet duurzaam. Het gaat niet om concurrentie binnen de huidige generatie zoals je je brief eindigt. Het gaat erom dat we bewust worden van het feit dat we in concurrentie zijn met de toekomst. Voordat de toekomst begint moeten we met ‘enige’ urgentie nog iets organiseren, en dat is, zoals je begrijpt, een understatement. We zullen snel naar een duurzame organisatie van onze welvaart toe moeten. Misschien niet voor ons zelf, maar dan zeker wel voor onze kinderen en kleinkinderen. We zullen werk en welvaart duurzaam moeten gaan organiseren zodat we onze kinderen niet belemmeren in hun leven doordat we alle essentiële grondstoffen hebben opgemaakt. Vat 4 in de wet van Baumol zal veel socialer en menselijker georganiseerd worden terwijl mechanisatie (de internet lopende band of de algemene datanutsvoorziening) ons in vat 3 productiever zal maken zodat we meer tijd overhouden voor verduurzaming. Weconomics Foundation De Weconomics Foundation kan als commonality veel betekenen voor sociale start-ups. We hebben inmiddels een aantal projecten in de startblokken met dit thema (zie bijvoorbeeld Social Learning waar we een ondernemer/projectleider voor zoeken). Naast de commonality kunnen bijvoorbeeld ook Weconomics fellows start-ups helpen nieuwe organisatievormen toe te passen zoals hybride organiseren. Ik zie met veel genoegen uit naar je volgende brief. Paul Bessems (Weconomics fellow & founder) Alle gepubliceerde Weconomics Dialogen zijn hier te vinden .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8)

Geschreven door Paul Bessems. Geplaatst op 10 januari 2017.
Hot 1061 treffers 0 favorieten toegevoegd

weconomics 8 onion > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschapBeste Vivienne,

Bedankt voor je vierde brief.
Je hebt het in je laatste brief over het bewandelen van het pad. Je weet, een pad ontstaat door erop te lopen, ook voor nieuw organiseren ook voor nieuw leiderschap. Maar het is toch wel handig een richting te hebben, een stip op de horizon.

Organiseer de toekomst

Onze maatschappij piept en kraakt en is met een sterke onderstroom, aan de oppervlakte in beweging gekomen. De oude orde is te instabiel geworden en zal vervangen worden. Wat zouden de dieper liggende oorzaken (en overeenkomsten) zijn van Trump, de Brexit, opkomst populisme en propaganda, klimaatverandering, immigratie, toenemende ongelijkheid, schulden en problemen in zorg, onderwijs en veiligheid? En wat zou nieuw organiseren daar aan kunnen doen, zul je je wellicht afvragen? Niet iedereen zal direct een link leggen, tussen een nieuwe organisatievormen en nieuwe technologie zoals de blockchain voor het oplossen van allerlei maatschappelijke problemen. Toch laten we binnen Weconomics en vanuit een nieuw perspectief zien dat organisatietechnologie, in combinatie met een nieuw organisatiemodel, daadwerkelijk organisatieproblemen en daarmee maatschappelijke problemen kan oplossen Om de stip op de horizon, en de fundamentele transitie waar we in zitten, te duiden, kunnen we volgens mij het beste naar onze evolutie kijken: het langstlopende patroon dat we kennen. Degene die de geschiedenis kent verwacht immers de toekomst. En de beste manier om de toekomst te voorspellen is volgens mij door hem te organiseren. Gelukkig zijn we beiden breed opgeleid en hebben we geleerd problemen en oplossingen vanuit meerdere perspectieven te bekijken. Bij een fundamentele transitie hebben we minder behoefte aan specialisten en meer behoefte aan coördinerend vermogen en mensen die de samenhang zien tussen verschilde perspectieven zoals economie, ecologie, psychologie, politiek, sociologie en techniek.

Gaan we de goede kant op?

Je refereert in je brief aan het begrip revolutie en evolutie. Er is moeilijk onderscheid te maken tussen beiden, net als het moeilijk is onderscheid te maken tussen veranderen en vernieuwen. Het ligt vooral aan de tijdspanne die je neemt om iets te beschouwen. Dat evolutie plaatsvindt, is voor mij een gegeven: als iets varieert en die variatie wordt geselecteerd en overgedragen, een soort ‘if-if-then algoritme’, dan heb je evolutie. Of je sommige situaties in deze evolutie een revolutie noemt, is een keuze en eigenlijk niet zo interessant. De vraag is of de variaties die plaatsvinden de goede kant opgaan? De vraag is wat we onder vooruitgang verstaan? Wanneer gaan we vooruit? Wanneer hebben onze kinderen het beter en wat is dan beter? Voor mij is de goede kant opgaan af te meten aan het begrip duurzaamheid. Voor mij zijn organisaties (waaronder: bedrijven, markten, overheidsinstellingen, ziekenhuizen, onderwijsinstellingen) duurzaam, als ze voldoen aan de definitie van duurzame inzetbaarheid in brede zin, waarover straks meer.

“En door verbindingen met anderen te leggen kan ik doelen halen die ik in mijn eentje niet zou kunnen halen.”

Peel the onion

Je weet, ik houd me vooral bezig met de organisatie van een duurzame welvaart (en de bijdragen van bestaande en nieuwe organisaties daarin). Een organisatie is in mijn definitie een verbinding tussen een mens en minimaal één middel. Ik en mijn laptop, wij zijn organiserend vermogen. En door verbindingen met anderen te leggen kan ik doelen halen die ik in mijn eentje niet zou kunnen halen. Bij een fundamentele transitie is het handig niet aan de oppervlakte te blijven, wat veel politici en media wel doen. Managers door coaches vervangen, zoals voorgesteld in VPRO programma Tegenlicht met als titel: ‘De laatste manager’, is niet echt fundamenteel vernieuwend. In het bedrijfsleven zijn de meeste managers vooral bezig met het kiezen van tools zonder het organisatieontwerp fundamenteel aan te passen. We organiseren ons werk nog steeds met de default vormen: bedrijf en markt, terwijl deze vormen, in de context van de 21e eeuw, steeds meer nadelen ten opzichte van de voordelen krijgen. Bij een nieuw paradigma moet je terug naar de kern van organiseren (peel the onion). Je moet je afvragen: wat is werk, waarom organiseren we ons werk en wat is organiseren eigenlijk?

In essentie bestaat organiseren uit drie delen:

  • specialiseren
  • coördineren
  • finaliseren

Doel van een organisatie

Historisch gezien heeft een organisatie (of beter gezegd organiserend vermogen) de bedoeling om de opbrengst per persoon te verhogen. Zo kwamen de eerste jagers er waarschijnlijk achter dat ze door specialisatie en coördinatie een hogere opbrengst (finalisatie) per persoon konden realiseren. Zelfs dieren die veel groter of sneller zijn, kunnen gevan­gen worden door te specialiseren, samen te werken en de jacht te organiseren. Om tot een betere taakverdeling en samenwerking te komen, is coördinatie een belangrijke voorwaarde en communicatie is een middel om te coördineren. Door communicatie is de eerste mens al snel in staat taken te verdelen, zich te specialiseren en samen te werken (hier hebben we zelfs specifieke hormonen voor zoals oxytocine en serotonine). De eerste mens komt er dus achter dat werkverde­ling en het opgeven van een stukje autonomie, tot een hogere opbrengst per persoon leidt. Hier­bij moeten verschillende taken verdeeld worden. Als iedereen in een bedrijf verkoper is en niemand maakt de producten, dan zal er niet veel gebeuren. Zodra taken verdeeld worden ontstaat ook de behoefte aan management, aan controle­systemen, motivatiesystemen, beoordelingssystemen en beloningssystemen. Organiseren gaat vooraf aan managen en bestaat uit: doelen stellen, taken verdelen, mensen en middelen organiseren, coördineren, feedbackmechanismen invoeren om te leren en bij te sturen. De belangrijkste reden om ons werk te organise­ren is dus: het verhogen van de opbrengst per persoon door het verbeteren van productiviteit en innoverend vermogen.

“Steeds meer mensen komen erachter dat het doel van een organisatie zou moeten zijn: het bijdragen aan een betere verdeling en meer welvaart per persoon.”

Organisaties als doel

Maar door de eeuwen heen (en zeker de afgelopen decennia en door invloeden van bijvoorbeeld het neoliberalisme), zijn organisaties doelen op zich geworden met als voornaamste strategie: het vergroten van de aandeelhouderswaarde, waarbij aandeelhouders vaak professionele beleggers zijn die soms maar enkele seconden aandeelhouder zijn van een bedrijf. Ook start-ups, zeker die uit Silicon Valley, hebben dezelfde neiging. Steeds meer mensen komen erachter dat het doel van een organisatie zou moeten zijn: het bijdragen aan een betere verdeling en meer welvaart per persoon. En aangezien er zeer waarschijnlijk een limiet zit aan de hoeveel (materiële) welvaart per persoon (de aarde en haar bronnen zijn beperkt), richten steeds meer mensen en organisaties zich op het bijdragen aan de organisatie van een betaalbare en uiteindelijk duurzame welvaart (ook wel welzijn genoemd). Om dit te realiseren moeten we terug naar de kern van organiseren: het laten stromen van toegevoegde waarde van de aanbieder (specialist) via een coördinerende functie (bijvoorbeeld een bedrijf of een manager) naar de vrager (finaliseren). Weconomics gaat dus terug naar de kern van organiseren: specialiseren, coördineren en finaliseren:

weconomics 8 kernvanorganiseren > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap

Smalle definitie van duurzame inzetbaarheid

In dit kader is duurzame inzetbaarheid van organisaties een belangrijk thema. Ik heb een aantal adviesopdrachten uitgevoerd met als thema duurzame inzetbaarheid met nieuw  organiseren. Het is jammer dat veel instituten, waaronder de overheid, een smalle definitie hanteren van duurzame inzetbaarheid. Hierbij is duurzame inzetbaarheid bijvoorbeeld de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie. Ons politiek economisch systeem is een banenmachine geworden zonder de effectiviteit (bijdrage aan welzijn) te toetsen. Het is voor de overheid wellicht logisch dat ze vanuit haar belang wil dat werknemers zolang mogelijk (liefst in hetzelfde bedrijf) inzetbaar blijven. Wanneer mensen inzetbaar blijven zal meer geproduceerd worden en meer geconsumeerd worden. Dit genereert ook meer belastingen voor de overheid (BTW en inkomstenbelasting) en minder uitkeringen. Maar de combinatie streven naar (bijna) volledige werkgelegenheid met innovatie leidt er toe dat we miljarden investeren in ICT (maar ook in allerlei HR- en managementconcepten waaronder de smalle definitie van duurzame inzetbaarheid), maar daardoor niet productiever worden, terwijl de kosten voor onze welvaart wel stijgen (zie ook de vraag: Wanneer genezen we de ziekte van Baumol).

Brede definitie van duurzame inzetbaarheid

Ik hanteer liever een brede definitie van duurzame inzetbaarheid:
Duurzame inzetbaarheid is het op een zodanig wijze organiseren van doelen, mensen, middelen en verbindingen daartussen, dat door middel van een transactie, toegevoegde waarde kan stromen van aanbod naar vraag, met als voorwaarde dat de gevolgen van deze transactie het vermogen van toekomstige generaties, om in hun eigen behoeften te voorzien, niet in gevaar mag brengen.

weconomics 8 wallstreetbonuses > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschapSociale start ups zullen wat mij betreft een belangrijke rol spelen in verduurzaming en zelf dus ook duurzaam georganiseerd moeten zijn. Je vraagt je af wat we geleerd hebben de afgelopen jaren? Ik denk een groot aantal mensen weinig. De bonussen op Wall Street zijn weer op het oude niveau van voor de crisis. Maar toch denk ik dat er bij een aantal mensen bewustzijn is ontstaan dat we misschien wel de meest innovatieve generatie zijn, maar tegelijk ook de meest destructieve. Er zit simpelweg een limiet aan economische groei. De aarde is net als een glas bier: eerst is het glas vol en hoe sneller je drinkt hoe eerder het glas leeg is. Omdat onze maatschappij en ons politiek economisch systeem niet alleen afhankelijk is van voortdurende economische groei, maar zelfs van een versnelling in die groei (exponential growth), hebben we een probleem op te lossen.

Nodig: pioniers!

Het oplossen van dit soort grote problemen begint met duurzaam nieuw geloven. Geloof jij dat we als mens in staat zijn een duurzame welvaart te organiseren? Geloof je dat niet, en het overgrote deel van de bevolking met jou, dan zullen we weinig geleerd hebben en zijn we op weg naar een nieuwe afgrond die vele malen dieper zal zijn dan de afgrond in 2008. Geloof je wel dat we als mens in staat zijn een duurzame welvaart te organiseren dan zal je je daar naar gaan gedragen en als je je ergens naar gedraagt, zal het waarschijnlijk ook gaan gebeuren. En we hoeven niet iedereen mee te krijgen in dat nieuwe geloof, meestal ligt het ‘tipping point’ rond de dertien procent. We hebben dus vooral pioniers nodig die anderen uitnodigen op hun expeditie.

It is easier to fool people than to convince them that they have been fooled

weconomics 8 marktwain > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschapSteeds meer mensen zullen in een hoger waarde stadium komen (zie bijvoorbeeld Spiral Dynamics in het Weconomics analyseboek). Steeds minder mensen zullen alleen in het ‘hier en nu’ leven en steeds meer mensen ook in het ‘daar en later’. Maar eerst zullen we mensen moeten overtuigen dat het anders moet en anders kan. Het transitiedenken van mensen zoals Jan Rotmans, Rutger Bregman, Joris Luyendijk, maar ook bijvoorbeeld Jan Jonker zijn hier sprekende voorbeelden van. En zoals ik in de vorige brief ook aangaf: bij fundamentele transities is niet zozeer het gebrek aan goede ideeën het probleem, maar het loslaten van oude overtuigingen en conditioneringen. Friedrich Nietzsche zei hierover: ‘Convictions are more dangerous enemies to truth than lies’. Ook Mark Twain geeft ons een inzicht: ‘It is easier to fool people than to convince them they have been fooled’. Waarschijnlijk wel herkenbaar, ook in je directe (privé) omgeving als je erover nadenkt. Naast je eigen gedrag ligt hier een heel belangrijke taak voor bijvoorbeeld media en politiek. Maar later we dichter bij huis blijven, er ligt een bijzonder taak voor de Weconomics Foundation en haar partners (zie ook het #ThoughtExpedition).

Eerst betaalbaar organiseren

Ik ben in ieder geval positief gestemd en zie veel kansen. We zitten in een fundamentele transitie van een politiek economisch systeem dat erop gericht is steeds meer welvaart te maken, naar een (fundamenteel) ander systeem dat er op gericht is onze welvaart eerst betaalbaar te organiseren en daarna duurzaam. We kunnen gewoon niet anders als we als soort willen overleven. En overleven van de soort, of in ieder geval het verhogen van de kans daarop, zou je het doel van evolutie kunnen noemen (eigenlijk het resultaat van evolutie want evolutie heeft geen doel: het is een ontwerp zonder plan, maar wel met patronen).

Sociale diersoorten hebben de hoogste overlevingskansen

weconomics 8 socialediersoorten > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschapSocial start-ups, zoals je deze noemt, zullen een belangrijke rol spelen bij onze evolutie en transitie naar een nieuw politiek economisch systeem en nieuw organisatieparadigma. Het gaat niet om de techniek of de innovatie. Het gaat om effectieve innovaties die bijdragen aan het welzijn (en verdeling daarvan) van de bewuste mens. Het gaat erom wat technische innovaties sociaal cultureel met ons doen. En veel start-ups richten zich op simpele dingen zoals tien seconden eerder een pizza in huis hebben of een taxi regelen die uiteindelijk duurder is omdat Uber de aandeelhouders kwartaal op kwartaal groei moet laten zien. Het is nog lang niet bewezen dat de soort met de beste technisch innovaties de hoogste overlevingskans heeft. Het is wel bewezen dat sociale diersoorten de hoogste overlevingskansen hebben.

Voor onze kinderen

weconomics 8 world > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschapVoor veel vooral technische start-ups is het eten of gegeten worden omdat ze zwaar extern gefinancierd zijn en vooral financiële resultaten moeten laten zien. Dat is oud denken en zeker niet duurzaam. Het gaat niet om concurrentie binnen de huidige generatie zoals je je brief eindigt. Het gaat erom dat we bewust worden van het feit dat we in concurrentie zijn met de toekomst. Voordat de toekomst begint moeten we met ‘enige’ urgentie nog iets organiseren, en dat is, zoals je begrijpt, een understatement. We zullen snel naar een duurzame organisatie van onze welvaart toe moeten. Misschien niet voor ons zelf, maar dan zeker wel voor onze kinderen en kleinkinderen. We zullen werk en welvaart duurzaam moeten gaan organiseren zodat we onze kinderen niet belemmeren in hun leven doordat we alle essentiële grondstoffen hebben opgemaakt. Vat 4 in de wet van Baumol zal veel socialer en menselijker georganiseerd worden terwijl mechanisatie (de internet lopende band of de algemene datanutsvoorziening) ons in vat 3 productiever zal maken zodat we meer tijd overhouden voor verduurzaming.

Weconomics Foundation

De Weconomics Foundation kan als commonality veel betekenen voor sociale start-ups. We hebben inmiddels een aantal projecten in de startblokken met dit thema (zie bijvoorbeeld Social Learning waar we een ondernemer/projectleider voor zoeken). Naast de commonality kunnen bijvoorbeeld ook Weconomics fellows start-ups helpen nieuwe organisatievormen toe te passen zoals hybride organiseren.

Ik zie met veel genoegen uit naar je volgende brief.

Paul Bessems (Weconomics fellow & founder)

Alle gepubliceerde Weconomics Dialogen zijn hier te vinden

advertentie lb > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
advertentie lmb > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap

Paul Bessems

Auteur: Paul Bessems

3 7120 4

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

weconomics-6_*_ > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
Beste Vivienne, Bedankt voor je derde brief. Je refereert in je brief aan de patronen die ik uitgebreid beschreven heb in het boek ‘Weconomics analyse:
rutteeconomie_*_ > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
Beste Vivienne, Bedankt voor je tweede brief. Ik denk dat je aan het fenomeen: eigen belang gaat voor gemeenschapsbelang niet direct zoveel kunt doen.
olifant_*_ > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
Beste Vivienne, Bedankt voor je brief met goede vragen. Ik kan me voortellen dat Hybride Organiseren, of iets breder Weconomics, nog voor je moet gaan
leona_*_ > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
“Ik heb Lerende Leiders ’ontmoet' door mijn oproep op Twitter. Ik was op zoek naar een platform om te schrijven over thema’s als leiderschap, bevlogenheid,
why-whonot_*_ > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
Hebben we de vorige keer de samenwerking tussen overheid en inwoners aangevlogen vanuit het ambtelijk en politieke perspectief, dit keer doen we dat vanuit
listentothewind_*_ > Peel the onion (Weconomics Dialoog deel 8) | leiderschap
Ik zie veel mensen die moeite hebben met hoe onze maatschappij is ingericht. Mensen die graag goed willen doen, maar door de regels van onze systemen worden
weconomics-7_*_
Beste Paul, Dat was een hele kluif, die laatste brief van je (Weconomics Dialoog Deel 6, d.d. 1 september 2016). Ondanks dat levert het mij veel kennis
weconomics-6_*_
Beste Vivienne, Bedankt voor je derde brief. Je refereert in je brief aan de patronen die ik uitgebreid beschreven heb in het boek ‘Weconomics analyse:
weconomics-5_*_
Beste Paul, In je laatste brief snijd je een aantal thema’s aan waaronder: Patronen & Nieuw denken Slimmer werken & Eigen inzicht Deze
rutteeconomie_*_
Beste Vivienne, Bedankt voor je tweede brief. Ik denk dat je aan het fenomeen: eigen belang gaat voor gemeenschapsbelang niet direct zoveel kunt doen.
weconomics3_*_
Beste Paul, Dank voor je uitgebreide antwoord.In de zoektocht naar een nieuwe welvaartsmachine, een nieuw systeem, zullen de oude systeemeisen herkend

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×