Antwoord: Het Nieuwe Werken vereist dat je als leiding in de

Aanpak in strijdend en verbindend leiderschapsdomein geheel anders

Bij de invoering van Het Nieuwe Werken krijg je als vanzelf een spiegelbeeld van het leiderschapsdomein, dat in je organisatie dominant is. Met de laptop of iPad kan de medewerker thuis een deel van zijn werk doen. Niet alleen het kantoor komt daardoor op afstand, maar ook de leidinggevende. De vraag is dan in alle eenvoud: kunnen medewerker en leidinggevende dat wel aan?

Het antwoord hierop is zonder meer ‘ja!’, wanneer leiding en medewerkers gewend zijn zich tot elkaar te verhouden zoals in het verbindende leiderschapsdomein. Vertrouwen en begrip zijn dan de sleutelwoorden. Leiding en medewerkers zijn geïnteresseerd in opvattingen en bijdragen van de ander in de overtuiging dat hen dat verder brengt. Leidinggevenden zijn voor medewerkers meer een collega dan een baas en meer een coach dan een controleur. Andersom ziet de leidinggevende de medewerker niet als een instrument om doelen te bereiken, maar als een bron van kennis. Voor technologische vernieuwing, die de verantwoordelijkheid van medewerkers vergroot, is dit natuurlijk een fantastische voedingsbodem.

Hoe anders is het, wanneer het strijdende leiderschapsdomein dominant is. Controle en wantrouwen zijn dan de sleutelwoorden. De leiding ziet medewerkers als werkkracht, die aangestuurd moet worden. Projecten worden uitgerold. Planning en control is het ding van het management. Leidinggevenden zijn voor medewerkers dan op de eerste plaats een baas, die je opdrachten geeft en waar je verantwoording aan af legt. Medewerkers zijn voor leidinggevenden instrumenten om hun doelen te bereiken. Wanneer je in zo’n klimaat zo maar technologie gaat inzetten om de verantwoordelijkheid van medewerkers te vergroten dan vraag je om problemen. In plaats van een oplossing en een stap vooruit, is het voor management en medewerkers een hindernis en een stap achteruit.

Bij Het Nieuwe Werken moet de directie zich dan ook op de eerste plaats de vraag stellen: welk leiderschapsdomein is bij ons dominant? Is er sprake van het verbindende domein, dan heb je een voortreffelijke voedingsbodem. Als vanzelfsprekend bespreek je prille gedachten met de medewerkers. Dat leidt als vanzelf tot een vervolg, waarin medewerkers en leiding nog meer in hun kracht gaan komen.

Hoe anders is het echter, wanneer het strijdende leiderschapsdomein van toepassing is. Je hebt dan grof weg twee keuzes. De eerste is de meest eenvoudige: je past Het Nieuwe Werken toe binnen het bestaande leiderschapsdomein. Dan ontwikkel je kaders en voorwaarden, waarmee je medewerkers die op afstand werken toch kunt controleren. Zo voorkom je dat leiding en medewerkers zich onthand voelen. Natuurlijk heb je dan ook de voordelen van besparingen op reistijd, CO² reductie en kantoorruimte. Tegelijkertijd is het goed om je te realiseren, dat je in deze situatie niet de verwachting moet hebben, dat je de verantwoordelijkheid van medewerkers vergroot. Je hebt immers alleen hun werkplek verplaatst en de controle daarop aangepast.

De tweede keuze die je hebt is de meest spannende. Je staat dan toe dat Het Nieuwe Werken je een spiegel voorhoudt. In die spiegel zie je, dat in de praktijk van alledag er allerlei acties in je bedrijf zijn die verantwoordelijkheid aan managers en medewerkers ontnemen. Je constateert dat je dat niet wil en je ziet Het Nieuwe Werken als een kans om daar verandering in aan te brengen. Vol enthousiasme ga je vervolgens van start om het in te voeren. Maar, ik kan het voorspellen, de resultaten zullen je tegen vallen. Hoe groter je bevlogenheid, des te meer weerstand zal je uiteindelijk ontmoeten. Wanneer je het zo denkt te doen, trap je immers in de klassieke valkuil: je kunt mensen niet opleggen om in het verbindende domein te stappen. Het is te vergelijken met tegen iemand met stemverheffing te roepen, dat hij beter moet luisteren. Ook dat heeft geen resultaat. Een nieuwe situatie ontvouwt zich pas, wanneer jijzelf eerst goed naar de ander luistert. Je oogst, wat je zaait, is hier het motto. Dat geldt hier dus ook voor de invoering van Het Nieuwe Werken. Leg Het Nieuwe Werken niet op, maar maak het bespreekbaar. Geef oprecht aan dat je van controle naar vertrouwen wilt. Dat je dat best moeilijk vindt en je realiseert dat het zeker ook van jezelf het nodige zal vragen. Vraag aan managers en medewerkers of ze daar over willen meepraten. Sta open voor wat hen bezig houdt en vraag hen mee te kijken of Het Nieuwe Werken als een versnelling kan werken voor een geheel andere onderlinge verhouding.
Dat is niet gemakkelijk: zo’n stap van het strijdende naar het verbindende domein. Maar, als het je lukt, dan ben je pas echt nieuw aan het werken…

De overwegingen en tips op een rij:
• Het dominante leiderschapsdomein is bepalend voor de wijze waarop je Het Nieuwe Werken invoert;
• Het Nieuwe Werken kun je in het verbindende leiderschapsdomein bijna als vanzelfsprekend toepassen;
• Bezin eer je begint, wanneer het strijdende leiderschapsdomein van toepassing is;
• In het strijdende leiderschapsdomein kun je Het Nieuwe Werken gewoon uitrollen door via kaders en voorwaarden afdoende controle te borgen; bedenk echter dat je in dat geval de verantwoordelijkheid van medewerkers niet vergroot;
• Wil je met Het Nieuwe Werken in het strijdende domein toch de verantwoordelijkheid van medewerkers vergroten dan dreigt een klassieke valkuil: dat je het gaat opleggen;
• Het alternatief is boeiend en spannend: stap als directie zelf in het verbindende domein en ben de verandering die je beoogt. Zaai dus, wat je wil oogsten.