De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) publiceerde in januari 2020 het wetenschappelijke rapport “Het betere werk”. Van drie samenhangende trends – technologie, mondialisering en intensivering wordt de invloed op de ontwikkeling van kwaliteit van werk in Nederland getoond en geanalyseerd. Voor nieuwe generaties werkenden zal werken bij ongewijzigde koers minder waardevol worden. Aanvullend op de beleidsaanbevelingen gericht op grip op geld, werk en leven, ga ik diepgaand in op de vraag hoe we de veranderopgave in de organisatiepraktijk ter hand kunnen nemen en waardecreatie kunnen vergroten. Een artikel voor inhoudelijke liefhebbers.
Urgentie
Met de publicatie ‘Het betere werk, de nieuwe maatschappelijke opdracht’[i], geeft de WRR een inkijk in de kwaliteit van werk in Nederland en hoe deze te verbeteren. Want de publicatie zelf en de onderliggende deelrapporten laten zien dat het in internationaal perspectief niet goed gaat met de kwaliteit van werk in Nederland. We zijn in de middenmoot terechtgekomen en glijden af naar de onderkant (in de figuur verbeeld in de verandering van de binnenste (huidig) naar de buitenste ring (ontwikkelingsrichting). Er is genoeg werk, maar de positie van werkenden is qua randvoorwaarden om te kunnen werken, op de arbeidsmarkt en in organisaties verslechterd. Door de negatieve effecten op gezondheid, sociale samenhang en productiviteit daarvan wordt veel potentieel niet benut. Kijk naar die buitenste ring en je ziet een sociaal-economisch moeras waarin toekomstige generaties dreigen te verstikken. Gelukkig is het nog niet zover en kunnen we het tij nog keren, al roep dat wel de vraag op hoe.
Inleiding
Centraal staat het begrip werkintensivering. Dat is (1) de noodzaak om sneller en met strakkere deadlines te werken, (2) een afname van ‘loze’ tijd en (3) de noodzaak om een aantal werktaken tegelijkertijd uit te voeren. Het rapport hanteert in tal van case studies ook wel een bredere kijk op dit begrip, waarbij naast kwantitatief ook kwalitatief wordt gekeken naar intensivering van werk. Werkintensivering kan gevolgen hebben voor de gezondheid en de productiviteit. Werkintensivering is volgens de WRR naast technologisering en mondialisering één van de drie structurele en samenhangende trends. Dat werk intensiveert staat wetenschappelijk vast, maar dat hoeft geen probleem te zijn wanneer ook de regelmogelijkheden toenemen. En daar gaat het mis, al ligt het genuanceerd.
In het deelrapport ‘Intensivering van werk’ worden verschillende beroepen geplot op de assen taakeisen en regelmogelijkheden. In vier kwadranten ontstaat zo een eerste beeld bij het vraagstuk van werkintensivering: Niet uitdagend werk; uitdagend werk; (te) weinig spanning en (te) veel spanning. Dit overzicht maakt de situatie per beroep duidelijk. In andere deelrapporten worden andere doorsnedes en de samenhang met de andere trends verhelderd. De analyse mondt uit in 9 interventievoorstellen om de grip te vergroten. Want goed werk is grip hebben.
- Grip op geld. Goed werk is werk dat voldoende (financiële) zekerheid oplevert, ook in verhouding tot anderen en op de lange termijn.
- Grip op het werk. Goed werk is werk met een zekere vrijheid, waarbij een beroep wordt gedaan op onze capaciteiten en goede sociale relaties worden onderhouden.
- Grip op het leven. Goed werk is werk met voldoende tijd en ruimte om het te combineren met zorgtaken en een privéleven.
In dit artikel vat ik de analyse zoals ik die versta samen en geef ik mijn kijk op de waarde van dit rapport voor organisatieprofessionals. Het biedt een rijke en degelijke analyse en beleidsaanbevelingen. Om de kloof tussen theorie en praktijk te overbruggen draag ik enkele gedachten, werkwijzen en operationaliseringen aan om het potentieel van mensen te ontplooien en daar waarde mee te creëren:
- Een inspirerende doelstelling waardoor tussen uiteenlopende interventieniveaus samenhang ontstaat.
- Een veranderstrategie waarin verantwoordelijkheden duidelijker worden.
- Een operationalisering van regelruimte waarmee werkenden zelf aan de slag kunnen.
- Gezien het belang van het onderwerp heb ik mijzelf toegestaan de gebruikelijke omvang los te laten. Veel leesplezier aan dit omvangrijke blog.
Technologie als katalysator
Voortschrijdende technologie heeft een wereldwijde specialisatie in gang gezet, waardoor landen zich op delen van productieprocessen specialiseren: inkoopprocessen en betalingsverkeer wordt naar Polen en India uitbesteedt, om een voorbeeld te noemen. Voor moderne productieprocessen is een wereldwijd netwerk van steeds grotere, meer afhankelijke organisaties nodig[ii]. In deze moderne geglobaliseerde, gereguleerde, complexe wereld is het denken over management niet beperkt tot de inrichting van een enkele organisatie, maar van de productieketen van steeds grotere organisaties als geheel.
Toenemende belasting
Het rapport toont aan dat hoe groter de organisatie is, hoe minder deze is gericht op ontwikkeling en hoe meer op rationalisering. Ruimte neemt af, losse arbeidskrachten nemen toe en er vestigt zich een steeds onpersoonlijkere management en e-HRM praktijken. Ideeën over het belang van taakverrijking, zelfontplooiing en autonomie worden bepleit op managementopleidingen, maar vinden in dit managementparadigma hun weg naar de praktijk niet. Het Taylorisme (verregaande rationalisering en arbeidsdeling) is vermoedelijk invloedrijker dan ooit, lezen we in een deelrapport. Dit geeft afnemende verbondenheid en versnippering, terwijl de functiebelasting kwantitatief en kwalitatief toeneemt, alles onderbouwd met literatuur over ontwikkelingen in baan- en taakstructuren.
Voor moderne productieprocessen is een wereldwijd netwerk van steeds grotere, meer afhankelijke organisaties nodig.
Lakhani, Kuruvilla en Avgar
Arbeidsrelaties: een overzicht
De relaties tussen degenen die arbeid aanbieden en vragen worden door Ferry Koster in een boeiend deelrapport samengevat. Daarbij worden de verwachtingen en bijdragen van werknemer en organisatie aan elkaar gekoppeld, wat leidt tot een 2×2-tabel, die de bijdragen toont van de werkende (vitaliteit, vakmanschap en motivatie) en wat de organisatie daar aan opbrengsten tegenover stelt (ontwikkelingsmogelijkheden en een rechtvaardige behandeling). Beiden kunnen investeren (High performance work organizations), beiden kunnen desinvesteren (het Quasi-spotcontract; tijdelijk contract, platformmedewerkers) of er kan asymmetrie bestaan (onder investering of overinvestering door werkgever). Het blijkt dat teams die zijn gebaseerd op investeringen, de zogenaamd ‘high road’ beter presteren dan teams die zijn ingericht op basis van ‘low road’-overwegingen.
Programmatische aanpak
Economische tegenwind en een toegenomen concurrentiedruk, waardoor werkgevers meer moeten produceren met minder middelen, zou de nieuwe arbeidsrelatie verder in de richting van de ‘low road’ duwen. Dat wordt wel gezien als een onvermijdelijk gevolg, zodat bijvoorbeeld meer werk met minder mensen moet worden verricht. Het is inderdaad een praktijk – zie de roep om aandacht voor werkdruk in sectoren als het onderwijs en de zorg - maar niet onvermijdelijk. Er is wel degelijk een alternatief, namelijk het verbeteren van de kwaliteit van arbeid: de high road. Daarbij staan een aantal aspecten voorop, namelijk: (1) inzetbaarheid en training; (2) afstemming tussen werk en privé; (3) betrokkenheid en inspraak (autonomie) en (4) externe flexibiliteit. Het idee hierbij is dat combinaties van deze mogelijkheden (‘bundels’) beter werken dan afzonderlijke interventies. Dat is een programmatische aanpak.
Het blijkt dat teams die zijn gebaseerd op investeringen, de zogenaamd ‘high road’ beter presteren dan teams die zijn ingericht op basis van ‘low road’-overwegingen.
Systeemniveaus
Het rapport toont ambitie door complexere vragen te durven stellen. In plaats van ‘hoeveel besteden organisaties aan de afzonderlijke praktijken?’ wordt de voorkeur gegeven aan ‘hoeveel investeren organisaties in werknemers?’ en uiteindelijk ‘Hoe stimuleert onze samenleving goed werk?’ Want de benodigde verandering ligt niet alleen op organisatieniveau. Het rapport onderscheid 5 niveaus om regelmogelijkheden te vergroten:
- het niveau van de baan: beslissingsvrijheid (job control) zoals autonomie;
- arbeidsvoorwaarden: rustperiodes, hersteltijd en werk-thuisbalans;
- organisatiebeleid: participatief klimaat;
- organisatieniveau: herontwerp;
- overheidsbeleid en sociale partners.
Laat mijn samenvatting u er niet van weerhouden zelf eens door de tekst te bladeren. Deze bevat interessante invalshoeken zoals afnemende werkzekerheid, beloning, verbondenheid, flexibilisering, trendanalyses van burn-out, autonomie, discriminatie, intimidatie en achterblijvende participatiemogelijkheden voor vrouwen. Ook biedt het rapport 9 (beleids-) aanbevelingen voor grip op geld, werk en grip op het leven, zoals het versterken van de positie van werkenden in de arbeidsorganisatie.
Hoe?
Lof voor de invalshoeken, de tot leven gebrachte veranderingen in case studies van vrachtwagenchauffeur tot apotheker, de analyse en het appèl dat uit de ondertitel blijkt. Wie zich in het rapport verdiept wordt meegenomen in een onderbouwing dat werk bij ongewijzigd beleid steeds minder waarde toevoegt. Zovele betrokkenen bij de kwaliteit van werk; zo weinig effectiviteit. Dat raakt mij als professional en als vader van twee dochters die weldra de arbeidsmarkt zullen betreden. Hoe keren we de trend waarin kwaliteit van werk in ons land afglijdt naar een moeras? Hoe kunnen we het potentieel van mensen beter benutten en talent binden? Dat is gezien de uitdagingen in de energietransitie, het onderwijs, de rechtsstaat, zorg en vele andere aspecten van de samenleving nodig. In aanvulling op de wetenschappelijke en beleidsmatige aanbevelingen voeg ik graag drie aanbevelingen toe uit de praktijk.
1. Inspiratie en creatieve concurrentie
Allereerst is een inspirerend perspectief nodig. In een eerder blog heb ik geanalyseerd hoe gebrek aan gedeeld perspectief tussen psychologen en economen investeringen in mensen blokkeert. De verschillen tussen de invalshoeken van beroepsgroepen en tussen interventieniveaus zijn te groot. Het rapport bepleit bijvoorbeeld aandacht voor (haalbare) prestatiedoelstellingen. Deze suggestie is nu juist niet helpend, al was het maar omdat Taylor dat ook gezegd zou kunnen hebben. In analogie hiermee is de arbeidsinspectie bijvoorbeeld primair gericht op kwaliteitssystemen ter voorkoming van problemen en ongevallen. Ook dat is in de praktijk een checkbox die organisaties niet stimuleert de high road te bewandelen.
In een open kenniseconomie past het niet dat inspirerende perspectief voor te schrijven, maar je zou wel creatieve concurrentie kunnen stimuleren en faciliteren. Er bestaan vele op het systeem gerichte methoden om organisaties te vernieuwen. Maak verbeterconcepten vergelijkbaar binnen een raamwerk van denkwijze, werkwijze, instrumenten en klantverhalen. Daarmee wordt de veranderkundige kennis ontsloten en de drempel voor sociale innovatie verlaagd.
Ik zet mij in voor veerkracht in organisaties; anderen voor sociotechniek, requisit organizing of holacracy, om enkele voorbeelden te noemen. Vanuit de positieve psychologie is bekend dat het zichtbaar en voelbaar maken van het individuele onbenutte potentieel ('Durf te dromen') een beginpunt kan zijn om te werken aan betere benutting van dat potentieel. Dat is een belangrijke overeenkomst tussen genoemde voorbeelden. De mogelijkheden en de eigen verantwoordelijkheid van de werkenden voor groei en ontwikkeling worden geactiveerd. Wanneer potentieel zichtbaar wordt, groeit het verlangen om het te benutten. Of het nu in de vorm van meer participatie mogelijkheden voor vrouwen is, of in een meer externe flexibiliteit: daar waar de kansen liggen. Dit is een belangrijk aspect van de benodigde denkwijze van welke methode dan ook.
2. Een strategie
Er is in de tweede plaats een antwoord nodig op de vraag hoe initiatieven op de verschillende niveaus binnen en buiten organisaties zich tot elkaar verhouden. Vanuit het principe dat je zo eenvoudig mogelijk maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk intervenieert, ligt er een eerste verantwoordelijkheid bij werkende zelf om de autonomie die zij wel hebben ten volle te benutten. Vervolgens op teamniveau de regelruimte te benutten, die het individu niet heeft zodat de werkende daarmee wordt ondersteund. Vervolgens op organisatieniveau structuren in te richten om teams optimaal te kunnen laten functioneren. Buiten de organisatie kun je sectorbeleid en overheidsbeleid onderscheiden. Deze afbakeningen lijken vanzelfsprekend, maar ik zie in de praktijk dat dit ontbreekt. Onnodige complexiteit en generieke regulering verkleinen kansen, met stagnatie van verandering als gevolg.
Maak verbeterconcepten vergelijkbaar binnen een raamwerk van denkwijze, werkwijze, instrumenten en klantverhalen. Daarmee wordt de veranderkundige kennis ontsloten en de drempel voor sociale innovatie verlaagd.
Maarten de Winter
3. Operationalisering
Tenslotte is operationalisering van het begrip regelruimte noodzakelijk. Als werkintensivering een gegeven is en organisaties de regelmogelijkheden dienen te vergroten, ontkom je daar niet aan. Omdat waardecreatie het bestaansreden van organisaties is, is inzicht in de waardecreatie van regelmogelijkheden noodzakelijk. Dit aspect is onderbelicht in deze publicatie.
Laten we nog eens teruggaan naar de definitie van werkintensivering: (1) de noodzaak om sneller en met strakkere deadlines te werken, (2) een afname van ‘loze’ tijd en (3) de noodzaak om een aantal werktaken tegelijkertijd uit te voeren. Het geeft een beeld, maar wat is het nu precies? Neem het begrip ‘loze’ tijd. Een psycholoog kan overtuigend bepleiten om meer tijd te verlummelen met de bedoeling kwaliteit (bijvoorbeeld mentale veerkracht) te kunnen toevoegen aan de tijd waarin aan taken wordt gewerkt. Een econoom kan de waarde zien van buffers (operationele veerkracht) ter bescherming van kernprocessen. Een antropoloog zal ‘loze’ tijd benutten voor rituelen om de samenhang (sociale veerkracht) te versterken. Toch spreken zij elkaars taal niet. Hoe verbinden we die perspectieven? Tijd heeft een objectieve en subjectieve kant. Deze aspecten van tijd hebben elk hun waardecreatie mogelijkheden. Door deze te herkennen en operationaliseren, nemen de mogelijkheden van de high road toe.
Een voorbeeld kan duidelijk maken wat de waarde van tijd in deze context is. Werkgevers verwijzen bij werkdruk vaak naar de subjectieve kant ervan. Die is er, maar er is ook een objectieve kant, die ontstaat bij langdurige en onbeïnvloedbare onbalans tussen beschikbare en benodigde tijd. Verschillende soorten opgaven leggen verschillend beslag op beschikbare tijd. Ik gebruik in mijn praktijk een instrument dat onderscheid maakt tussen circulaire, lineaire en vloeibare taken. Circulaire taken zijn routines, herhaalbare handelingen, overleggen, procedures en rapportages. Het is de tijd van Taylor: gericht op efficiency en met procedures en normen beheerst. Lineaire taken zijn gericht op effectiviteit, snelheid en resultaat. Zulke taken maken een deel uit van projecten, processen of implementaties. Deze tijd kent deadlines, is kennisintensief en klantwaardering en slagvaardigheid bepalen de waarde ervan. Vloeibare taken behoeven niet efficiënt of effectief te zijn. Zulke taken vragen meer aandacht, creativiteit, zelforganisatie en verbinding. Denk aan het reflecteren op meningsverschillen en de verkenning van mogelijkheden om ze te voorkomen of nieuwe waarde te creëren. Efficiency, effectiviteit en aandacht hebben uiteenlopende waarde. Verschillende taaksoorten kunnen worden geïnventariseerd en vanuit doorstromingsperspectief optimaal geordend tot inzicht in werkdrukbalans, versnippering en veerkracht[ii]. Hiermee groeit overzicht over, inzicht in en invloed op de waardecreatie mogelijkheden met tijd. Er ontstaat grip op tijd; je leert perspectieven verbinden. Dat is van onmisbaar belang bij een goed gesprek over regelmogelijkheden. En dat is een voorwaarde voor grip op geld, werk en leven.
Kies voor ontwikkeling
Er is in Nederland veel ervaring, toepasbare kennis en gereedschap om te werken aan regelmogelijkheden van individu tot sector. Het is een ‘high road’ en geeft positieve intensivering, met passend regelvermogen en meetbare productiviteitsverbetering. Ik noem dit het werken aan veerkracht: het mentale, sociale en operationele vermogen om te gaan met (en te leren van) tegenslag en verandering. Iedereen die zich erop wil oriënteren en de kennis wil gebruiken is welkom in mijn Masterclass Veerkracht die ik samen met de directeur sociale innovatie van Philips Lighting verzorg. Er zijn talloze andere mogelijkheden en er is veel overlap. Ik gun iedere organisatie een bewuste keuze tussen verschillende goed onderbouwde concepten met samenhangende denkwijze, werkwijze en instrumenten. Want alleen vanuit samenhang kun je de high road bewandelen en de kwaliteit van werk verder ontwikkelen. Daarmee wens ik je alle succes.
Maarten de Winter
Verwijzingen
[i] WRR (2020), Het betere werk. https://www.wrr.nl/publicaties/rapporten/2020/01/15/het-betere-werk
[ii] Maarten de Winter (2018), Arboproces meetbare werkdrukbalans, https://www.arbeidshygiene.nl/-uploads/files/insite/tta-2018-03-opinierend-de-winter.pdf