Er voltrekt zich op dit moment een promotie op grote schaal, en bijna niemand heeft hem opgemerkt. Overal worden vakmensen bevorderd tot manager. Zonder aankondiging, zonder titel, en bovenal: zonder het salaris dat daarbij hoort.
Ik leg uit wat ik bedoel.
Van maken naar aansturen
Wat een vakman deed, deed hij zelf. De programmeur schreef code. De tekstschrijver schreef teksten. De analist analyseerde. Ze waren inhoudelijk bezig met het vak waar ze goed in waren en waar ze, vaak, voor gekozen hadden omdat ze het maken zelf mooi vonden.
Met AI verandert dat werk van aard. De programmeur schrijft geen code meer, hij beoordeelt code die de AI aanlevert. De tekstschrijver schrijft niet meer, hij stuurt en corrigeert. Het maken is uitbesteed aan de machine, en wat overblijft is aansturen: opdracht geven, controleren, bijsturen, goedkeuren.
Dat is geen inhoudelijk werk meer. Dat is management. De vakman is, zonder dat iemand het zo genoemd heeft, teamleider geworden van een team van één of meerdere digitale medewerkers.
De oude vraag bij een promotie
We kennen dit patroon. Het is het klassieke verhaal van de specialist die zo goed is in zijn vak dat hij wordt gepromoveerd tot afdelingsmanager. En dan minder met zijn vak bezig is, en meer met het aansturen van anderen die het vak nu doen.
Bij zo'n promotie hoort een vraag die te weinig gesteld wordt. Is dit een beloning voor de medewerker, een erkenning van zijn kunde? Of is het in werkelijkheid een verlies, omdat je je beste inhoudelijke kracht wegtrekt van het werk waar hij juist zo goed in was, en hem in een rol duwt die iets heel anders van hem vraagt?
Vaak is het allebei. En vaak wint de verleiding van de titel en het geld het van de vraag of het eigenlijk wel een goed idee is. Voor de organisatie, en voor de persoon zelf.
Management is een vak
Want hier zit de denkfout die we telkens weer maken: alsof aansturen iets is dat je er even bij doet. Alsof iemand die goed is in het vak, vanzelf ook goed is in het regisseren ervan.
Management is een vak apart. Het vraagt andere dingen dan inhoudelijk werk: overzicht in plaats van diepgang, geduld met het werk van een ander, het loslaten van je eigen hand aan het stuur. Niet iedereen kan dat. En, minstens zo belangrijk: niet iedereen wil dat.
Sterker nog, veel vakmensen zijn juist vakman geworden omdat ze het máken leuk vinden en het regelen niet. Ze wilden bouwen, niet vergaderen. Schrijven, niet beoordelen. De handen aan het werk, niet de armen over elkaar terwijl een ander het doet.
Wat het met iemand doet
En dat brengt me bij de laag die me het meest bezighoudt.
Stel je iemand voor die jaren geleden voor zijn vak koos. Die er goed in werd omdat hij het mooi vond, omdat het hem voldoening gaf, omdat er iets van hemzelf in zat. Het maken was niet zomaar een taak, het was een deel van wie hij was.
En nu zit diezelfde persoon prompts in te tikken en output te beoordelen. Het werk komt binnen, hij keurt het, het gaat de deur uit. Sneller dan ooit. Maar de voldoening die uit het maken kwam, is weg. Hij regisseert nu iets waar hij vroeger van hield, en regisseren is niet waar hij verliefd op werd.
Dat is geen kleine verschuiving. Dat raakt aan waarom iemand 's ochtends opstaat. Je kunt iemand technisch in dezelfde functie houden en hem toch het hart uit zijn werk halen. En het gebeurt geruisloos, want de productie loopt gewoon door. Op papier is er niets aan de hand.
En dan het salaris
En dan is er nog dat andere, dat velen het meest steekt en terecht.
Bij een echte promotie tot manager staat tenminste iets tegenover het verlies van je vak. Erkenning. Een titel. Een beter salaris. Je levert iets in, maar je krijgt er iets voor terug, en je hebt er zelf ja tegen gezegd.
Bij deze stille promotie is dat er niet. Je gaat van maken naar aansturen, van specialist naar regisseur van een machine, je neemt de facto een zwaardere en andere verantwoordelijkheid op je, en je functieomschrijving blijft exact hetzelfde. En je loonstrook ook.
Het is functie-inflatie in omgekeerde richting: meer verantwoordelijkheid, ander werk, dezelfde beloning. De winst van die efficiencyslag verdwijnt niet in de zak van de medewerker die het aanstuurwerk erbij kreeg. Die gaat ergens anders heen.
Wat dit van jou als leidinggevende vraagt
Dus wat doe je hiermee, als je leiding geeft aan mensen bij wie dit speelt?
Om te beginnen: erken dat het een functiewijziging is. Iemand die van maken naar aansturen gaat, doet ander werk, ook al staat er hetzelfde op zijn contract. Behandel het dan ook zo, met dezelfde vragen die je bij een echte promotie zou stellen. Wil deze persoon dit? Kan hij het? Past het bij hem? En wat krijgt hij ervoor terug?
Ga er niet vanuit dat aansturen vanzelf leuker of makkelijker is dan maken. Voor sommigen is het een bevrijding, voor anderen een verarming. Vraag het. Je kunt niet aan de buitenkant zien wie zijn vak mist en wie opbloeit in de nieuwe rol.
En wees eerlijk over de beloning. Als het werk zwaarder of anders wordt, is het niet meer dan redelijk dat daar iets tegenover staat. Zo niet in geld, dan in erkenning, in ontwikkeling, in de ruimte om het vak niet helemaal los te laten. Doe je dat niet, dan hou je mensen die stilletjes leeglopen, tot ze op een dag weg zijn, of erger: blijven zonder er nog te zijn.
Tot slot
AI belooft ons dat iedereen meer kan met minder moeite. Dat klopt ook. Maar er zit een prijskaartje aan dat niet op de factuur staat: we maken van makers aanstuurders, en we vragen ons niet af of ze dat wilden, of ze het kunnen, of het ze gelukkig maakt, en of ze er eerlijk voor beloond worden.
Iedereen manager, dus. Alleen niet het salaris. En, voor velen, ook niet het plezier.
Steun Lerende Leiders - een kop koffie
Reacties (0)
Nog geen reacties. Wees de eerste die zijn mening deelt!