Als professional mag ik veel kijkjes in organisaties nemen en zoals bij andere zelfstandige professionals niet anders zal zijn, kiezen mijn opdrachtgevers mij uit en ik hen. Als het gaat over visie op leiderschap ontlopen de meningen elkaar dus bijna nooit.
Maar soms kom je terecht in een organisatie en kijk je in verbazing om je heen. Plots realiseerde ik me dat de command en control cultuur bij sommige organisaties nog steeds functioneert. Naar tevredenheid van een ieder. Een waardeoordeel vellen over een command en control cultuur ligt voor mij niet direct voor de hand. Immers, in het leger werkt de command en control cultuur op cruciale momenten heel goed. Als generaal zou je niet blij worden van een 3.0 netwerkbenadering waarbij de zwerm militairen na enige tijd tot een organisch tot stand gekomen besluit komt.
Ik was echter niet aanwezig bij een legeronderdeel op een kazerne maar bij een “gewone” organisatie. En dan is het moeilijk om verbazing niet te laten omslaan in verontwaardiging en het kostte mij heel veel moeite om waardeoordelen uit te stellen. De samenwerking ging moeizaam en ik voelde me erg naar door het feit dat het me maar niet lukte om verbinding te krijgen met de mensen en de organisatie.
Een week later mocht ik voor mijn opleiding aan Nyenrode een paar dagen naar België voor de module Leiderschap en Samenwerken. En daar maakte een plaatje dat iemand tekende alles in 1 oogopslag duidelijk voor me. In het midden staat het talent “kunnen”. Dat begint, logisch (als dienend leiders weten wij dat ;-)) bij jezelf. De binnenste cirkel is het leiding kunnen geven aan jezelf. De cirkel daaromheen verbeeldt je organisatie, dat vergt ook weer “kunnen”, maar omdat de context anders is, worden er andere leiderschapstalenten aangesproken. Daarna volgt het leidinggeven in een context met andere organisaties, samenwerkingspartners of stakeholders, wat weer andere talenten vraagt en tenslotte van jou als mens in de maatschappij. Ook daar wordt weer een beroep gedaan op andere leiderschapstalenten. In de dagelijkse context schakelen we continu tussen deze verschillende werkelijkheden. Geen sinecure.
De as “visie” en “realiteit” staan logischerwijs ook in verbinding met elkaar. Net als “taak” en “proces”. Op beide assen kun je spanning ervaren en vaak heb je ook een voorkeur voor één van beiden. De armen en benen verbeelden achtereenvolgens “willen” en “durven” en “moeten en “mogen”.
Het plaatje is super simpel maar wat een inzicht gaf het mij! Ik gebruik het nu bijna iedere dag. Ga ik naar organisatie X vandaag? Dan weet ik dat zij erg op proces en visie zitten. Dan is het mooi als ik realiteit en taakgerichtheid toe kan voegen. Zit ik in vergadering Y waar mensen wel willen maar iets anders moeten? Dan weet ik dat ik voorzichtig moet laveren, want als deze twee stretchen voelen mensen zich vaak niet happy. En zo oefen ik mezelf om die waarde toe te voegen die het beste resultaat oplevert.
Voor mij ligt de grote uitdaging in het schakelen tussen leiding geven aan mijzelf, anderen, organisaties en de meest ingewikkelde, leiderschap in een multi-party samenwerking.
En die organisatie waar ik was? Die waren erg gericht op moeten en mogen en op het proces en de realiteit. Intrinsiek ben ik gericht op willen en durven en switch ik tussen taak en proces en visie en realiteit. Die laatste twee verbind ik het liefst met elkaar. We hadden elkaar kunnen vinden op de as realiteit en vanuit daar gaan samenwerken. De organisatie had dan in balans kunnen komen, daar ben ik van overtuigd. Mooie dingen hadden kunnen gebeuren!
Steun Lerende Leiders - een kop koffie
Reacties (0)
Nog geen reacties. Wees de eerste die zijn mening deelt!