person_outline

Eigen verantwoordelijkheid stimuleren vraagt om leiderschap

carrythatweight > Eigen verantwoordelijkheid stimuleren vraagt om leiderschap | leiderschapLeiders verzuchten wel eens dat hun collega’s of medewerkers teveel achteroverleunen, niet voldoende zelf verantwoordelijkheid nemen. Waardoor die leiders het gevoel krijgen teveel zelf te moeten doen, teveel te moeten ‘trekken en duwen’.

Vaak is het ook te zien hoe de energie van leidinggevenden weglekt, hoe moe zij worden van het leiden van hun team. 

Een goede leider is erop uit anderen tot hun recht te laten komen in wat zij weten en kunnen. En schept de voorwaarden dat zij zich verder kunnen ontwikkelen. Dat klinkt prachtig, maar gaat niet altijd even gemakkelijk. Er wordt wel gesproken over eigen verantwoordelijkheid nemen en groeien, en de intentie om dat te doen is er ook wel, maar het gebeurt toch nog te weinig. Hoe komt dat?

Obstakels op de weg naar eigen verantwoordelijkheid

Er zijn meerdere ‘obstakels’ te benoemen, die het nemen van eigen verantwoordelijkheid in de weg staan. Die mensen moedeloos maken of onverschillig. Of die in ernstiger gevallen leiden tot oververmoeidheid of burn out. Obstakels die het gevoel creëren dat  verantwoordelijkheid nemen te zwaar is. Omdat er niet voldoende tijd en ruimte, kennis, ervaring of zelfs bevoegdheden beschikbaar zijn om die verantwoordelijkheden goed in te vullen. 

Maar dat kan anders. Leiders kunnen samen met hun medewerkers zorgen voor de juiste omstandigheden en voorwaarden om de energie en ‘drive’ voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid terug te brengen.

Haal individuele talenten naar boven

Niet iedereen is zich echt bewust van waar zijn talenten liggen. Het komt vaak voor dat een ander dat beter en eerder herkent dat de persoon in kwestie zelf. Misschien wel omdat hij het vanzelfsprekend is gaan vinden. Eigen verantwoordelijkheid kun je stimuleren door medewerkers in te zetten op iets dat ze al goed kunnen of wat ze zich gezien hun talenten goed  eigen kunnen maken.  

Door met mensen te praten en door te volgen hoe ze hun werk doen,  krijg je vaak al zicht op waar hun kracht ligt. Het helpt soms ook door medewerkers  met behulp van een externe coach met een onafhankelijke blik  talenten, wensen en ambities boven water te laten halen. Dat is voor leiders zelf trouwens ook vaak interessant, want zij kennen ook niet altijd hun kracht.

Blijf realistisch over wat iemand kan

De andere kant van werken vanuit talenten is realiteitszin. Het is goed om ook te willen zien wat iemand echt niet kan en ook niet kan leren. Kijk of je het dan uiteindelijk zo kunt organiseren dat iemand dat ook niet hoeft te doen. Anders krijg je een gedemotiveerde medewerker die wegduikt voor het nemen van verantwoordelijkheid en openheid uit de weg zal gaan. Is het echt teveel wat de medewerker niet kan oppakken, dan zit deze waarschijnlijk niet in de juiste baan.

Wacht niet te lang met veranderingen doorvoeren

Veel organisaties zijn continu in verandering. En er zijn vaak zaken waarvan nog niet duidelijk is hoe het precies ingericht zal worden.  Teveel wachten en uitstellen werkt remmend en zelfs demotiverend. Dus start alvast met de dingen die nú nodig zijn en kunnen. Wacht niet  tot het hele veranderplan compleet is. Of tot de nieuwe collega’s er zijn, of het nieuwe computersysteem, of het nieuwe gebouw…….  Begin zo snel mogelijk met wat wel kan, met wat redelijk duidelijk is.  In  je werk ervaren dat je iets creëert, beweging maakt, iets toevoegt geeft de  energie en motivatie om er zelf verantwoordelijk voor te willen zijn.

Zorg voor duidelijke kaders

Geef richting en vrijheid tegelijk. Door duidelijk te zijn over wat het resultaat moet zijn (zowel op harde als zachte factoren) en met welke middelen (geld, tijd etc.) dat resultaat behaald moet worden. En daarnaast vrijheid (dus eigen verantwoordelijkheid) te geven met betrekking tot de wijze waarop die resultaten bereikt worden: autonomie.

Geef ruimte voor autonomie

Als medewerkers weten, begrijpen en onderschrijven wat het resultaat van hun werk moet zijn, met wie ze moeten afstemmen en waarover ze moeten communiceren, kunnen zij in veel gevallen zelf of in samenwerking met hun teamgenoten inrichten hoe zij hun werk doen. Verantwoordelijkheid geven stimuleert verantwoordelijkheid nemen. En het gevoel eigen baas te zijn over je werkzaamheden is een sterk motiverende factor.

Leun niet alleen op ‘learning on the job’

 ‘ Learning on the job’ kan soms goed werken. Maar niet als het  teveel ‘in het diepe gooien’wordt.  Het is niet voor iedereen de beste oplossing om alleen door meekijken en ‘gewoon doen’ nieuwe vaardigheden te  leren of nieuwe kennis op te doen. Het kan goed zijn medewerkers te instrueren en trainen buiten de werkcontext.  Of nieuwe ideeën en aanpakken te bespreken in speciaal georganiseerde teamsessies of een aantal één op één  gesprekken. De tijd en gelegenheid krijgen om je iets eigen te maken op een manier die bij je past, vergroot niet alleen zelfvertrouwen en daarmee de moed om verantwoordelijkheid te nemen, maar geeft ook ruimte aan inspiratie en creativiteit.

Gooi niets zomaar  ‘over de schutting’

Wanneer leiders zelf vermoeid of gedemotiveerd raken kan de neiging ontstaan taken of problemen gewoon maar te ‘dumpen’  onder het motto ‘mijn team/medewerker moet toch eigen verantwoordelijkheid nemen’.  Het zal niemand verbazen dat dit averechts werkt. Het stimuleren van het nemen van verantwoordelijkheid gaat gepaard met voorbereiding, duidelijkheid  en waar nodig begeleiding. Als verantwoordelijkheid geven het karakter krijgt van ‘afschuiven’ werkt dat voor velen niet.  Het gaat altijd om: wat wil je van iemand en welke steun, middelen, bevoegdheden etc. horen daarbij.

Om evenwichtig te kunnen functioneren moeten leiders natuurlijk ook goed voor zichzelf zorgen. Zie voor een paar inzichten hierover ‘Ontspannen leiderschap? 10 inzichten die kunnen helpen’

Begin met vragen en luisteren in plaats van met vertellen en adviseren

Stimuleren om eigen verantwoordelijkheid te nemen begint met vragen en luisteren. Zo kom je erachter wat de medewerker zelf ziet, kan en wil en waar nog richting of ondersteuning gegeven moet worden. Vragen en luisteren voorkomen ook dat je redeneert vanuit foute aannames over medewerkers. Aannames kunnen werken als etiketten waarmee mensen eeuwig op dezelfde plek gehouden worden. Terwijl ze misschien meer of andere dingen kunnen en willen dan hun collega’s en leidinggevenden denken.

Neem problemen niet over

Als een collega of je team met ‘problemen’ bij je komt, stimuleert het de eigen verantwoordelijkheid door waar nodig te helpen bij het helder krijgen van het probleem, maar niet met een oplossing te komen. Zo wordt het zelfoplossend vermogen van je medewerker of team aangesproken.

Geef geen aandacht aan negativiteit

Het helder helpen krijgen van problemen is goed, maar maak het onderscheid waar een probleem jouw (mede)verantwoordelijkheid is en waar niet. En waar je een constructieve rol kunt spelen in het vinden van de oplossing en waar dat buiten jouw invloedssfeer ligt. 

Een medewerker die steeds terugkomt met een probleem zonder enig idee voor een oplossing  of een manier om ermee om te gaan,  heeft mogelijk een negatieve instelling of wil op deze manier aandacht (blijven) krijgen.  Het is goed daar een keer op wijzen, maar daarna is het vaak beter het los te laten en te negeren.

Krachtig leiderschap inzetten geeft leiders zelf meer lucht

Wil je als leider minder  het gevoel hebben dat alles teveel op jou neerkomt, gebruik dan je leiderschapskwaliteiten bij het helpen wegnemen van de obstakels op de weg naar eigen verantwoordelijkheid van team en medewerkers.

Foto: Flickr


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Pro-Blogger Blogger Thought Leader

Gecertificeerd coach en organisatieadviseur. Helpt leiders en hun teams en organisaties beter te functioneren.  Kijkt  naar leiderschap op alle niveaus: hoe leid je anderen en hoe leid je jezelf. Adviseert daarnaast over organisatiestructuren, functie inhouden,  aansturings- en communicatielijnen, HRD programma's en het effectief inzetten van de HR cyclus.  Groot fan van leren en ontwikkelen binnen de eigen organisatie.

Gelooft dat alle vormen van leiderschap uiteindelijk draaien om verbinden. Verbinden van anderen met elkaar. Verbinden van anderen en jezelf met de visie en missie van de organisatie.  En bij alles in verbinding blijven met wie je zelf bent.

www.mck-coaching-advies.nl


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.