Hoe gaan medewerkers om met verandering en tegenslag? Nu wij in de ban zijn geraakt van de coronacrisis, is deze vraag actueel en herkenbaar. Veerkrachtige mensen hebben volgens onderzoek een rationele, oplossingsgerichte grondhouding. Sommige mensen hamsteren; anderen zetten en extra stap en zien naar elkaar om: is dit allebei veerkrachtig te noemen? Nee. Veerkrachtige mensen bezitten volgens onderzoek naast genoemde grondhouding ook gebalanceerdheid, doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, verantwoordelijkheid en zingeving. Deze eigenschappen zijn systematisch ontwikkelbaar. Daarmee kan HR veel waarde toevoegen. Twee vervolgvragen: hoe doe je dit en hoe bouw je aan draagvlak?
Veerkrachtprogramma's
Veerkrachtige medewerkers zijn productiever, gezonder en nemen meer verantwoordelijkheid. In het vakblad voor de Amerikaanse Psychologenvereniging (APA)[i] nemen de Nederlandse onderzoekers IJntema, Burger en Schaufeli ons op basis van literatuurstudie mee in de vraag waar veerkrachtprogramma’s op het werk aan moeten voldoen om effectief te zijn. Een veerkrachtprogramma is een programma dat systematisch probeert de veerkracht bij individuen of groepen te verbeteren. Of (mijn favoriete definitie van Van Breda) het zijn "de multilevel-processen waarmee organisaties zich bezighouden om beter dan verwachte resultaten te behalen voorafgaand aan, tijdens of in de nasleep van tegenspoed." Als het kaf door de auteurs van het koren gescheiden is, blijven er uit 286 wetenschappelijke publicaties uiteindelijk eenentwintig studies en vijf dynamische procesmodellen over[ii], die een goed beeld geven van de mogelijkheden. Het meest voor de hand liggend zijn voorbereidingen op tegenspoed, verbetering van veerkrachtmechanismen tijdens tegenslag, of ondersteuning na tegenslag gericht op positieve aanpassing. Maar het loopt nog geen storm.
Een dynamisch procesmodel
In de kern draat het om drie stappen: (h)erkennen van tegenslag (bewustzijn), ermee omgaan en hulp vragen. Daar zit een wereld van hulpbronnen omheen: individueel, team, familie, gemeenschap. De dynamiek zit niet in het proces of de hulpbronnen, maar in de intensiteit, frequentie, duur, voorspelbaarheid van tegenslagen die overkomen moeten worden en de resultaten van dat proces (productiviteit, gezondheid, welzijn, kwaliteit van relaties). Hiermee wordt duidelijker wat bedoeld wordt met een dynamisch proces: veerkracht ontwikkelt zich in de loop van de tijd in interactie tussen persoon en omgeving.
Wat doe je om beter dan verwachte resultaten te behalen voorafgaand aan, tijdens of in de nasleep van tegenspoed?
Appels en peren
Voor een antwoord op de vraag welke maatregelen wel werken en welke niet, is de wetenschap overvraagd: vergelijken lukt niet. Dat heeft de volgende redenen:
- De aard van de tegenspoed verschilt sterk (aard, intensiteit, duur, voorspelbaarheid en frequentie).
- Benaderingen om de veerkracht te verbeteren lopen uiteen (bijvoorbeeld een cognitieve - gedragsbenadering, mindfulness, vaardigheden, acceptatie- en commitment-therapie, aandachts- en interpretatietherapie, een op scenario's gebaseerde aanpak of combinaties).
- De timing vóór (proactief), tijdens of na (reactief) de tegenslag verschilt.
- Er is gebrek aan uniformiteit in de duur van programma's,
- De wijze van levering (bijv. op groepen gebaseerd, individueel of elektronisch) verschilt.
- De theoretische basis van programma's verschilt.
Bij zoveel appels en peren zal dat ook nooit anders worden. De auteurs stellen daarom een minimale checklist voor met twaalf criteria om programma’s te analyseren, evalueren en vergelijken. Een bruikbaar voorstel met praktische waarde.
Checklist
De checklist daagt uit om expliciet te zijn. Neem bijvoorbeeld het punt om de tegenspoed te specificeren. Wat is die tegenspoed? Tegenspoed kan bijvoorbeeld een enkele gebeurtenis (bijvoorbeeld een corona uitbraak) of herhaalde gebeurtenis zijn; uitdagend (tijdsdruk) of belemmerend (bijvoorbeeld een rolconflict); werk of niet werk-gerelateerd; mild (dagelijks gedoe) of sterk (ernstig ongeval); acuut of chronisch; duidelijk begin (bijv. baanverlies) of onduidelijk begin (bijv. arbeidsbeperkingen); plotseling of verwacht; niet frequent of frequent. Zo heeft ieder van de twaalf criteria (inhoud, doelgroep, omgeving, definitie, kenmerken van tegenspoed, boogde verandering, dynamische proces elementen, timing, doelstelling, meting, toegankelijkheid, aanpak) praktische toepassingswaarde. Belangstellenden kunnen er nader kennis van nemen (zie verwijzingen). Deze aanpak is niet persé eenvoudig, maar biedt wel enkele grote voordelen. Als je eenmaal duidelijkheid hebt over je eigen situatie, kun je immers ook een programmadoel formuleren met de invloed op de elementen in het veerkrachtproces om een maximaal effect te bereiken. En dat geeft alle betrokken een afstemmingskader en sturingsmogelijkheden.
Hoe vergroot je naast efficiency en effectiviteit ook de veerkracht?
De hamvraag
Heeft iemand hier een veerkrachtprogramma gezien? Wie de schoen past, trekke hem aan. In een taboe-cultuur wordt een bedreigende gebeurtenis of situatie ontkend. In een bagatelcultuur is het er wel, maar ‘zal het risico wel meevallen’. In een slachtoffercultuur wordt verondersteld ‘dat er toch niets aan te doen is’. Corona maakt duidelijk dat veerkracht ertoe doet. De werkgever van een goede vriend veranderde de productie in één week van rolgordijnen in mondkapjes die aan alle normen voldoen. Bierbrouwer Bavaria haalt het bier terug en produceert daarvan ontsmettingsmidel. Hoe vergroot je naast efficiency en effectiviteit ook de veerkracht? Sommige bouwstenen van veerkracht (bijvoorbeeld autonomie, zingeving, rechtvaardige behandeling) zijn minder goed zichtbaar en zijn mede daardoor geen onderdeel van de cultuur en performance managementsysteem. Daar kan een veerkrachtprogramma verandering in aanbrengen.
Cultuur en verbeelding
Hoe draag je vanuit HR eraan bij dat het draagvlak voor werken aan veerkracht groeit? Laat de feiten zien, blijf de urgentie benadrukken, maak de verandering overzichtelijk en start klein. Soms moet je bij het leiderschap zelf starten omdat de werking van voorbeeldgedrag zo sterk is. Vaak is binnen enkele maanden al voelbare en meetbare verbetering van veerkracht mogelijk en niets overtuigt leidinggevenden meer, dan het zelf ervaren van veerkracht.
Einstein heeft gezegd: verbeelding is belangrijker dan kennis. Wanneer het leiderschap een duurzaam productieve, innoverende, verantwoordelijke cultuur wil vestigen en daar een gezamenlijk beeld bij heeft, kan veerkracht als potentieel echt ontsloten worden.
Dat cultuuraspect blijft in de vraagstelling van de auteurs buiten beeld, maar zou HR professionals ook bezig mogen houden. Veerkracht levert productiviteit, gezondheid en verantwoordelijkheid. Wat hebben jullie nog nodig om met veerkracht aan de slag te gaan?
Maarten de Winter
Is je belangstelling gewekt hier iets mee te doen? Meldt je aan voor de Masterclass Veerkracht in organisaties met theorie en handvatten om zelf met veerkracht aan de slag te gaan of stuur me een bericht.
Vind je veerkracht een boeiend onderwerp? Deel dit artikel in je eigen netwerk en wordt lid van de LinkedIn groep Veerkracht in organisaties.
Verwijzingen
[i] IJntema, R.C., Burger, Y.D., Schaufeli, R.B., (2019). Reviewing the labyrinth of psychological resillience: establishing criteria for resilience-building programs
[ii] Vijf voorbeelden van dynamische procesmodellen ontwikkeld voor de werkcontext:
- The general conceptual model of resiliency (McLarnon & Rothstein, 2013)
- The framework for understanding employees’ resilience to workplace stressors (Cooper et al., 2013)
- The integrative model of resilience for employees (Britt et al., 2016).
- The integrated occupational resilience framework (Kossek & Perrigino, 2016)
- Resilience in a temporal context (Fisher et al., 2018)
Richta IJntema, medeauteur van de studie, promoveert binnenkort op een eigen dynamisch procesmodel, waarop zij in het themanummer Veerkracht van TPP 2016 een voorschot neemt.