person_outline

Luisteren: het belang en de grens

Beeld blog luisteren > Luisteren: het belang en de grens | leiderschapLeiders doen er verstandig aan goed te luisteren. Zowel vanuit respect en betrokkenheid naar degenen met wie zij werken, als om verbinding en commitment te creëren om zo zaken in het belang van het grotere geheel te kunnen realiseren.  Een valkuil kan zijn dat we maar blijven luisteren en dat uiteindelijk geen toegevoegde waarde meer heeft. Waar ligt de grens?

Luisteren vanuit de natuurlijke wens tot verbinden

Leiderschapskwaliteiten kun je ontwikkelen, bepaalde vaardigheden kun je aanleren, maar goede leiders hebben meestal al de aangeboren wens om zich te verbinden met anderen en op basis daarvan richting te geven. Hun interesse in wat anderen denken, vinden en voelen komt van binnenuit. Vanuit betrokkenheid bij de ander èn vanuit het strategische belang van weten en begrijpen wat er speelt in organisatie of team.

Aandachtig luisteren sluit goed aan op de emotionele behoefte van medewerkers/ teamleden/collega’s om gezien en gehoord te worden. Mensen die aandacht krijgen, waar echt naar geluisterd wordt, groeien. Het vergroot hun zelfvertrouwen en vaak gaan ze door gerichte aandacht ook beter reflecteren op wat ze eigenlijk doen en willen.

Mensen die het gevoel hebben dat er te weinig naar ze geluisterd wordt gaan, bewust of onbewust, andere manieren zoeken om aandacht te krijgen. Dat pakt niet altijd goed uit.

Luisteren als voorwaarde voor het creëren van begrip en loyaliteit

Goed luisteren dient zeker ook strategische belangen. Leiders willen meestal ergens heen met een team of organisatie. Daarom zijn organisaties vrijwel altijd in beweging en ontwikkeling. Vanuit interne drijfveren of idealen en/of omdat de markt of maatschappelijke ontwikkelingen hierom vragen.  Het creëren van een gezamenlijk ervaren richting, waar door alle betrokkenen loyaal aan meegewerkt wordt,  begint bij goed luisteren. Ook naar tegenstemmen en kritiek.

Dat werkt zo: In een team of organisatie waar mensen weten dat er serieus geluisterd wordt naar wat zij vinden, ook als zij kritische kanttekeningen hebben bij de voorgestelde richting of verandering  komen minder verborgen agenda’s en ‘pocket veto’s’ (ja zeggen, nee doen) voor.

Iemand die denkt  ‘dat kan nog beter’ of ‘hier zit volgens mij een vergissing’ of die een slimmer idee heeft is betrokken. Goed naar deze mensen luisteren zorgt ervoor dat zij zich gerespecteerd voelen in hun professionaliteit en ervaring. Ook als daarna hun suggesties niet of niet helemaal gevolgd worden en zij daarvoor de argumenten hebben gehoord, blijft de betrokkenheid op peil. Immers, er is serieus naar hen geluisterd en zij begrijpen hoe de uiteindelijke beslissing tot stand gekomen is. Vanuit loyaliteit en begrip zullen zij zich meestal medeverantwoordelijk voelen voor het slagen van de nieuwe aanpak.  De verandering is niet zomaar buiten hen om ingevoerd.

Grens aan luisteren als beroep op het nemen van eigen verantwoordelijkheid

Een teamlid of medewerker die zowel voldoende aandacht krijgt als zijn mening  kan delen over  wat hij van voorgenomen ontwikkelingen binnen de organisatie vindt, zal meestal goed en vanuit betrokkenheid bij het geheel functioneren. Dat is wat we willen, dan zijn we als individuen en als team op ons best. En daarmee dragen we optimaal bij aan de missie of doelen van de  organisatie.

Maar soms werkt dat nog niet voldoende. We hebben dan te maken met medewerkers of collega’s die steeds over hetzelfde onderwerp willen discussiëren of soms zelfs klagen. Ze zijn gehoord, hebben meerdere malen hun mening mogen geven, er is met aandacht en respect naar ze geluisterd….maar het lijkt wel nooit klaar.

Als het luisterend oor van de leider meer gaat lijken op een klaagmuur, een uitlaatklep voor onvermogen of negativiteit  is het goed om duidelijk te zijn. Is het standpunt van de medewerker goed gehoord en volkomen duidelijk, zijn er keuzes gemaakt naar beste weten en kunnen van de leider en zijn die keuzes helder toegelicht, dan is het tijd dat de medewerker zijn loyaliteit en betrokkenheid toont bij de uitvoering van het besluit.  

Kàn de medewerker dat niet, dan heeft de leider een ander probleem om mee aan de slag te gaan: het opleiden of ontwikkelen van de medewerker , het geven van andere taken of, als alles geprobeerd is, het respectvol afscheid nemen.  Wìl de medewerker dat niet, dan heeft de leider de moed nodig om knopen door te hakken.
Want ook  aan luisteren zit een grens.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Pro-Blogger Blogger Thought Leader

Gecertificeerd coach en organisatieadviseur. Helpt leiders en hun teams en organisaties beter te functioneren.  Kijkt  naar leiderschap op alle niveaus: hoe leid je anderen en hoe leid je jezelf. Adviseert daarnaast over organisatiestructuren, functie inhouden,  aansturings- en communicatielijnen, HRD programma's en het effectief inzetten van de HR cyclus.  Groot fan van leren en ontwikkelen binnen de eigen organisatie.

Gelooft dat alle vormen van leiderschap uiteindelijk draaien om verbinden. Verbinden van anderen met elkaar. Verbinden van anderen en jezelf met de visie en missie van de organisatie.  En bij alles in verbinding blijven met wie je zelf bent.

www.mck-coaching-advies.nl

worldpoet-546's Profielfoto > Luisteren: het belang en de grens | leiderschap
worldpoet-546 antwoordt op het onderwerp: #1588 1 jaar 1 maand geleden
"Lucidity of an old soul only brings fluorescence above cold luminescence"
Petra Cecilia Maria Hermans

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.