person_outline

    Net zolang tot het werkt! Veranderen en ontwikkelen vragen om ‘taai’ leiderschap.

    Verandering en ontwikkeling overal op de agenda

    net zolang tot het werkt afbeeldingIedere organisatie doet tegenwoordig wel iets aan ontwikkeling van leidinggevenden en teams. Meestal in het kader van gewenste organisatieveranderingen, verbeteringen van prestaties van de medewerkers en aanpassingen aan recente externe ontwikkelingen zoals de markt of wet- en regelgeving.

    Je kunt wel stellen dat organisatieontwikkeling en -verandering in de meeste organisaties constanten zijn geworden.  En dan gaat het ook over persoonlijke ontwikkeling van de mensen die samen de organisatie vormen. Wie niet meegroeit met nieuwe ontwikkelingen en eisen staat stil en stilstand kan gevaarlijk zijn als alles om je heen beweegt.

    Waarom leveren verandertrajecten vaak te weinig rendement op?

    Help jij graag mee om Platform Lerende Leiders gratis toegankelijk te houden? Bezoek dan ook eens onderstaande adverteerder en sponsor op die manier Platform Lerende Leiders.

    Ojee, waar is de advertentie gebleven?

    Maar als veranderen en ontwikkelen overal op de agenda staan, hoe komt het dan dat inspanningen op dat terrein vaak te weinig resultaat hebben? Dat voorgestelde verbeteringen of nieuwe manieren van organiseren niet goed van de grond komen? Dat medewerkers moe, sceptisch en gedemotiveerd raken?

    In mijn ervaring is een belangrijke oorzaak daarvan, dat ontwikkelen en veranderen vaak als een soort losse entiteiten in de organisatie gezien worden. Onderwerpen waar je af en toe eens aandacht aan moet besteden met een bijeenkomst, training of ‘hei-dag’, waarna je die activiteit afvinkt in de organisatie-agenda en je weer overgaat tot de orde van de dag.

    Er is natuurlijk niets tegen een inspirerende dag weg met het team, een goede training of samen nieuwe plannen maken. Maar er beklijft vaak maar weinig van en dat is zonde van de investeringen in tijd en geld. Al te vaak blijkt er geen sprake van goede, gestage en waar nodig langdurige opvolging in de dagelijkse praktijk. Het geleerde en de nieuwe plannen moeten concreet vorm krijgen op de werkvloer, met vallen en opstaan en tussentijds aanpassen of verder ontwikkelen. Blijft dat achterwege dan heb je nauwelijks rendement van je investering. Veranderen en ontwikkelen doe je dus niet met alleen af en toe eens een training of een dagje weg met het team. Maar hoe dan wel?

    Als het nieuwtje eraf is en de praktijk weerbarstig blijkt

    Er is bijna geen enkel verander- of ontwikkelplan dat direct, zonder obstakels, omwegen en tussentijdse aanpassingen, leidt tot de gewenste situatie. Het is dan ook jammer dat het enthousiasme over nieuwe plannen, vaardigheden en ideeën vaak snel verdwijnt als de eerste tegenwind opsteekt. Er blijkt dan te weinig houvast te zijn om door te zetten.

    Tegenwind is niet te vermijden. En oude schoenen zitten nu eenmaal vaak lekker. Daardoor zijn bestaande processen en gewoonten vaak lastig te doorbreken. En als je als leider van een verandertraject iets wilt bereiken wat niet naadloos aansluit op de heersende organisatiecultuur, maak dan je borst maar nat. Een risico zijn de zogenaamde pocket veto’s. Die ontstaan soms bij medewerkers die initieel best welwillend zijn, maar die uiteindelijk toch niet de energie of motivatie hebben om in de verandering mee te gaan in de dagelijkse praktijk. Dan ontstaat soms gedrag van ja zeggen en nee doen en worden obstakels en twijfels niet bespreekbaar gemaakt.

    Dat is medewerkers overigens lang niet altijd te verwijten. Vaak is er onvoldoende opvolging en begeleiding van de veranderplannen. Medewerkers worden niet meer gehoord over hoe de nieuwe plannen en vaardigheden uitpakken in de praktijk en is er geen sprake van tussentijds evalueren en waar nodig aanpassen. Hoe zelfsturend teams misschien ook zijn, iemand moet de rol, de verantwoordelijkheid en het mandaat hebben om  de gewenste veranderingen en ontwikkeling continu te monitoren en op het proces in te grijpen waar nodig. Dat kan de hiërarchisch leidinggevende zijn, maar ook iemand anders die de rol van coach en adviseur op zich neemt. Of zij samen. Het gaat erom dat er aandacht voor het proces blijft totdat iets echt werkt en vanzelfsprekend is geworden.

    Inspirerende organisatie ideeën werken ook op ‘microniveau’

    Is je rol, of één van je rollen, het begeleiden van verandering en ontwikkeling,  dan is het aan te raden jezelf te blijven voeden met ideeën, methoden en praktijkvoorbeelden uit andere organisaties om geïnspireerd te blijven en energie te houden.

    Ook als je in een kleinere organisatie werkt of verantwoordelijk bent voor een afdeling of team kun je iets hebben aan zowel beproefde als vernieuwende manieren om naar organisaties te kijken. Laat je bijvoorbeeld inspireren door de essentie van Theorie U van Otto Scharmer. Die is  heel goed praktisch toepasbaar en echt niet alleen voor enorme maatschappij veranderende trajecten. Goede ideeën werken in het klein net zozeer als in het groot, als je de essentie begrijpt. Dat geldt niet alleen voor Theorie U, je kunt je bijvoorbeeld ook verdiepen in theorieën en ideeën over zelfsturing zoals Holacracy, Dat hoeft niet per se in een studie of opleidingstraject, je kunt ook informatie zoeken op internet, er een boek of artikel over lezen of naar een seminar gaan.

    Een voorbeeld: Theorie U op organisatie-, afdelings- of teamniveau

    Over het hier gekozen voorbeeld Theorie U is uiteraard veel informatie te vinden, daarom leg ik hier niet de hele theorie uit. Maar ik wil laten zien, dat je met de essenties uit Theory U veel kunt doen. Gewoon in jouw team, afdeling of organisatie. Als inspiratie of leidraad bij jouw manier van verander- of ontwikkelprocessen leiden. De manier van kijken in deze theorie is in essentie inspirerend en nuttig voor vrijwel ieder type en omvang organisatie of deel van een organisatie.

    Tips uit Theorie U voor  verander- of ontwikkelprocessen

    • Kijk goed naar de uitgangssituatie met zo min mogelijk (voor)oordelen en oude ideeën in je hoofd. Probeer om niet meteen naar bevestiging te zoeken van wat je al denkt te weten, maar ook open te staan voor nieuwe ideeën en inzichten.
    • Erken eerdere teleurstellingen op het verander- en ontwikkelvlak, met medewerkers, leidinggevenden, situaties etc. voor jezelf en bespreek ze met anderen (vrienden, coach etc.) zodat je ze kunt ‘parkeren’. Zo zijn ze van zo min mogelijk invloed op het nieuwe proces dat je ingaat. Cynisme en angst zijn belemmeringen voor verandering en ontwikkeling. Hoe meer je die kunt verwerken en loslaten van te voren, hoe meer kans op een positieve ervaring.
    • Luister werkelijk naar de andere betrokkenen bij het proces. Dan gaat het niet om bevestiging te krijgen van wat je al denkt te weten of om direct te reageren. Maar juist om je zodanig in de ander te verplaatsen, dat je goed kunt aanvoelen en begrijpen wat die ander bedoelt (dit noemt Scharmer empathisch luisteren). Ga er vanuit dat je iets heel nieuws zou kunnen horen, wat je zelf nog niet bedacht hebt of waarmee je het misschien wel helemaal niet eens bent, dan luister je open en onbevooroordeeld.
    • Zet niet alleen al je zintuigen in, maar vertrouw ook op je intuïtie. En neem de tijd. Een gesprek of overleg levert het meeste energie en ideeën op als er genoeg tijd en ruimte is. Wees stil en aandachtig en luister ook tussen de regels door.

    Als je deze tips opvolgt zul je merken dat je een goed vertrekpunt creëert om samen nieuwe plannen en ideeën te ontwikkelen. Of om bestaande ideeën bij te schaven en gerezen problemen in het ontwikkelproces op een nieuwe manier het hoofd te bieden. Juist omdat je zo goed en zonder oordeel naar elkaar luistert en ook stilte durft te laten vallen, komt er meer ruimte om iets nieuws te laten ontstaan. Steeds weer ontvang je nieuwe informatie en inspiratie en gaat de creativiteit ‘stromen’. Je zult ook merken dat jouw opstelling en aanpak in het proces in positieve zin besmettelijk zijn, ook anderen gaan beter luisteren en raken meer geïnspireerd.

    Luisteren naar de praktijk

    We weten niet alleen uit Theorie  U dat echt luisteren naar elkaar zorgt voor hogere betrokkenheid en betere samenwerking. Wanneer je een verander- of ontwikkelingsproces in gang wilt zetten begin dan met het bespreken daarvan met de mensen die dit in de praktijk moeten gaan doen. En wees dan ook echt open en ontvankelijk. Ook als je initiële plan toch een beetje (veel) aanpassing behoeft om het werkbaar te maken.

    Het kan veel energie vragen om te luisteren, te ‘herkauwen’ en  samen vorm te geven aan het begin en in de loop van een verander- of ontwikkeltraject. En zeker als de organisatie al eens minder goed gelukte veranderactiviteiten heeft meegemaakt zal er ook aandacht moeten zijn voor het laten ervaren van medewerkers dat het nu echt op een andere manier en met hen samen aangepakt wordt.

    Waak ervoor dat je door een langzaam proces niet je geduld verliest. Dan wordt het verleidelijk om je eigen visie en ideeën er maar gewoon ‘doorheen te jassen’ en over alternatieve ideeën en eventuele weerstanden en heen te kijken. Geef niet aan die verleiding toe: je bereikt er geen duurzame verandering mee en de tijd en inspanningen zijn voor niets geweest.

    Medeverantwoordelijk maken

    Met echt luisteren naar de mensen die de nieuwe ideeën in de praktijk moeten toepassen en samen plannen ontwikkelen, maak je medewerkers ook medeverantwoordelijk. Dat is motiverend en geeft energie en vergroot tegelijkertijd de kans op het welslagen van verander- en ontwikkeltrajecten. Ook ervaren medewerkers dan zelf dat verandering creëren niet altijd gemakkelijk is.

    Geef ook altijd de ruimte en tijd voor bijschaven of zelfs het roer omgooien: ook goede ideeën, van wie dan ook, pakken in de praktijk soms anders uit.

    Taai leiderschap: net zolang tot het werkt

    Als je aan de slag bent met elkaar en de veranderingen krijgen vorm, erken en vier dan wat er goed gaat en leer van wat er niet werkt. Je kunt beter op tijd ‘falen’ en een nieuwe aanpak kiezen dan te lang aan een paard blijven trekken dat niet wil bewegen.

    Het leiden of begeleiden van veranderings- en ontwikkelprocessen vraagt om betrokkenheid, inventiviteit en flexibiliteit. En soms vooral om doorzettingsvermogen. Want het gaat niet altijd lekker, je moet tussentijds ontstane problemen oplossen, mensen worden soms moe of geïrriteerd.

    Maar blijf erbij, blijf die leider die het doel voor ogen houdt en het proces energie en inspiratie geeft, net zolang tot het werkt.

    En zorg daarnaast dat je het zelf goed volhoudt door je energieniveau op peil te houden: regel ondersteuning, klankbord en inspiratie. Relatief kleine investeringen in tijd en geld die vaak een groot verschil maken.

    Afbeelding: Marie Christine Kreetz


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Marie Christine Kreetz > Net zolang tot het werkt! Veranderen en ont... | Leiderschap
    Geschreven door Marie Christine Kreetz
    Top Blogger Thought Leader
    Help jij graag mee om Platform Lerende Leiders gratis toegankelijk te houden? Bezoek dan ook eens onderstaande adverteerder en sponsor op die manier Platform Lerende Leiders.

    Ojee, waar is de advertentie gebleven?


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.