person_outline

    De kracht van twee ziekenhuizen benutten in een fusie

    clockwork > De kracht van twee ziekenhuizen benutten in... | LeiderschapKilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Bart Berden, voorzitter Raad van Bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis

    Een van de grootste fascinaties van Kilian is hoe je veranderambities echt werkend krijgt in de praktijk, met name in maatschappelijke organisaties en overheden. Als adviseur heeft hij daar z’n werk van gemaakt, hij is er full-time mee bezig.

    Maar hoe denken bestuurders? Voor hen is leidinggeven aan verandering een van de dingen die ze doen, naast vele andere. Hoe ontwikkelen zij een samenhangend veranderverhaal, wat vraagt het om in lijn met dat verhaal te handelen en wat zijn spannende momenten? Daarover gaat deze serie gesprekken met leiders die wat te vertellen hebben en die het verandervak verstaan. Mooi om de kunst van af te kijken.

    Kilian: kan je de verandering schetsen waar we het in dit gesprek over gaan hebben?

    Bart: “De fusie van twee in omvang vergelijkbare algemene ziekenhuizen in de regio Tilburg. Een echte fusie. Er was zeker geen sprake van een overname waarin de ene organisatie de andere inlijft. Naast de vergelijkbare omvang, is ook vanaf het begin onze ambitie om het beste van beide werelden te behouden. En de werelden in beide ziekenhuizen waren nogal verschillend. Het Elizabeth Ziekenhuis heeft een historie van nationale bekendheid. Dat geeft brille. De kwaliteit van het TweeSteden Ziekenhuis ligt juist meer in de basale curatieve zorg. Daar was een plafond aan de complexiteit, terwijl ze juist zo het ‘gewone’ maar oh zo belangrijke bread and butter werk uitstekend doen. Dat geeft tevredenheid. Goede patiëntenzorg bieden, zeker ook voor oudere patiënten, is van wezenlijk belang voor een ziekenhuis. Het samenbrengen van die twee werelden is de essentie van onze veranderopgave. Je hoort al dat is niet eenvoudig, zowel de organisatorische opgave als de culturele is in deze fusie een flinke kluif. Juist omdat we de verschillen in toegevoegde waarde moeten vertalen.”

    Het valt gelijk op dat Bart de fusie niet alleen als een structuurvraagstuk ziet. Interessant, want voor veel bestuurders vraagt het samenvoegen van twee organisaties vaak al zoveel aandacht, dat de culturele component onderbelicht blijft of – als het meezit – aan anderen wordt overgelaten. Hier kiest het bestuur bewust om de kracht van beide organisaties te behouden en ziet ook welke uitdaging daarbij hoort. In het ene ziekenhuis zorgt de hogere medische status voor een andere staf die – gebaseerd op kwaliteit en reputatie – een hoge dunk van zichzelf hebben. Dat mengt niet vanzelfsprekend goed met kwalitatief goede patiëntenzorg, en de verbindingskracht van het andere ziekenhuis.

    Kilian: wat is voor jou als leider een spannend moment?

    Bart: “Dat zijn er vele. Je vraag zet me aan het denken over hoogtepunten. Voor mij zijn dat de momenten waarop we in de gremia groen licht krijgen voor een volgende stap. Voor het formaliseren van de fusie moeten alle gremia akkoord geven. Een mooi voorbeeld hiervan is de bijeenkomst met de medische staf. Je hebt dan al een heel voortraject achter de rug. En pas als het besluit genomen moet worden zie je dat de fusie echt werkelijkheid wordt. In jullie termen is dat het moment waarop de onderstroom bovenkomt. De ene groep vraagt zich af of ze echt wel met ‘die ietwat arrogante’ anderen willen. En die zogenaamde arrogante groep vraagt zich af of ze wel met ‘de meegaande’ collega’s willen. Zo wordt dat niet gezegd natuurlijk, maar ik zie het proces zich in een zaal met zo’n 120 specialisten voltrekken. High voltage. Angst. Dromen vallen in duigen. Een van de aanwezigen reageert uiterst emotioneel en voorspelt dat er door de fusie doden gaan vallen.”

    Kilian: hoe ga je daarmee om, wat vraagt dat aan leiderschap?

    Bart: “Mijn belangrijkste opgave is om dan niet te veel te pushen. Dat vraagt om beheersing. Het is ook eng, want je weet niet wat er gebeurt als je het laat en kijkt wat anderen dan doen. M’n neiging is om het verhaal nog een keer te vertellen en onze keuzes uit te leggen. Veel spannender is om te kijken of de groep tegenkracht biedt, waar je ook een zetje in kunt geven door te vragen of er ook andere visies zijn. Maar je weet niet wat er gebeurt. Wel weet ik dat ik dusdanig overtuigd ben van ons veranderverhaal dat ik er dan voor kan staan en geloofwaardig ben. En mocht het knallen, dan kan ik ook de consequentie aan.”

    Over het resultaat vertelt Bart dat de organisatie een jaar na de formele fusie nog volop in verwarring is. Hij noemt dat ‘met z’n allen door het donker gaan’. Mooi om te zien is dat mensen dan ook leiderschap pakken. Vaak niet meer vanuit senioriteit of formele positie, maar juist door jonkies die makkelijker met onzekerheid omgaan en minder om status geven. Bart geeft aan dat zo’n proces tijd kost, al is het op bestuurlijk niveau al vier jaar geleden gestart. Bovenop de fusie is de invoering van een nieuw Elektronisch Medisch Dossier voorbereid, waar zo’n tien procent van de medewerkers intensief mee bezig is en het consequenties heeft voor allen. Er wordt dus veel gevraagd van mensen, maar er is ook al veel in beweging. Er zijn indrukwekkende voorbeelden van patiëntenzorg die verbetert op andere locaties dan de traditionele. Het lukt ook om specialisatie verder te brengen, eveneens op nieuwe plekken.

    Reflectie van Kilian

    Terugkijkend op het gesprek vallen drie dingen op. Ten eerste het gemak waarmee Bart zijn verhaal ordent. Dit is een bestuurder die een complete veranderredenering vertelt en ook de essentie zeer scherp voor ogen heeft. Dat maakt het niet alleen een samenhangend en doorleefd verhaal, hij heeft er ook mooie, passende taal voor. De metafoor van massaal door het donker lopen geeft aan dat hij weet wat mensen in de organisatie doormaken en dat ook kan voelen.

    Een tweede reflectie hangt hiermee samen. Bart ziet het als zijn taak om de ambitie van de fusie uit te dragen en te helpen realiseren. Dat is een grote ambitie en die raakt het werk van 6500 mensen. Tegelijk blijft hij ook alert op de menselijke en lokale maat. Hij luistert oprecht en begrijpt dat een medewerker door de fusie en verplaatsing van werkzaamheden de kinderen niet meer op de fiets naar school kan brengen. Dat raakt hem en neemt hij serieus, maar hij is ook eerlijk door te zeggen dat zijn verhaal daar niet ‘tegenop’ kan, dat hij dat niet kan oplossen.

    Ten derde – en wellicht het meest fascinerende – vertelt Bart dat hij in spannende situaties vaak intuïtief handelt. Soms is het effectief om dan eigen emoties te laten zien, maar meestal vult hij z’n leiderschap in de fusie in door te vertellen, te argumenteren, mensen stap voor stap mee te nemen, vragen te stellen en soms via zijn positie. In het gesprek gaat het vooral over Barts goed doordachte en doorleefde veranderverhaal. Tegelijk zie je ook een bestuurder die verbonden blijft als mens en die voelt hoe zwaar de last van alle bewegelijkheid voor de organisatie is. Ik ben benieuwd of anderen ook het bijzondere hiervan zien.

    Wat zet jou aan het denken als je dit verhaal leest? Ik lees graag je reactie!

    Hier kan je meer lezen over de gedachtegang van deze bestuurder en het veranderverhaal van Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis.

    Afbeelding: By Kozuch (Self-photographed) [CC BY-SA 3.0], via Wikimedia Commons


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Blogger Influencer

    De grote fascinatie van Kilian is hoe je veranderambities in organisaties echt werkend krijgt. Hij is oprichter van PlusPulse, een netwerk van bevlogen veranderkundigen. Daarnaast verzorgt hij opleidingen en is hij auteur. De Veranderversneller, zijn laatste boek, gaat over het maken en vertellen van veranderverhalen. Het beschrijft de essentie van veranderkundig redeneren. Dat doe je door te puzzelen én te spelen met de vijf vragen die iedereen altijd stelt bij een verandering (Waarom veranderen?, Waartoe? Wat? Hoe? en Wie?).

    De bestuurders die Kilian spreekt voor de blogs op Lerende Leiders hebben antwoorden op deze vragen. De links naar hun antwoorden staan telkens onderaan de blog.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.