Mintzberg doet in zijn boek 'Managing' uitgebreid empirisch onderzoek naar effectieve leiders. En, eerlijk is eerlijk, van mijn hele kast vol met leuke en inspirerende managementboeken, ligt mijn hart het meest bij Mintzberg. Omdat die man zich baseert op feitelijkheden. Niet op gevoel, op hoe het hoort te zijn, op theorette's en dat soort zaken, maar op het bloed, het zweet en de tranen die gemoeid zijn met het empirisch onderzoeken van zoiets ongrijpbaars als management.
Hij geeft aan dat effectieve leiders allemaal heel veel energie inbrengen ('This is no job for the lazy.') Dat ze goed kunnen nadenken over de manier waarop ze hun werk doen, ook al is de omgeving nog zo dynamisch. Dat ze analyseren (waarbij Mintzberg opmerkt dat er geen panacee is voor leiderschap, maar dat je beter kunt analyseren dan het hopen te vinden in intuïtie). Dat ze geïnteresseerd zijn in de leefwereld van anderen. Dat ze bij het samenwerken proberen de energie van anderen naar buiten te brengen. Effectieve managers zijn nooit slachtoffers van de situatie: ze grijpen de mogelijkheden van elke situatie aan om er hun stempel op te drukken. Ze weten wanneer ze kunnen meebewegen en wanneer ze de beweging kunnen maken, versterken, ombuigen. En tot slot: effectieve managers weten dat alles met elkaar samenhangt. Ze weten dat ze werken in en aan een ingewikkeld wandkleed dat bestaat uit allerlei draden van mensen, gebeurtenissen, patronen, verlangens, ideeën, visies etc, waarin alles met alles samenhangt. En dat je dus op het moment dat er een knoopje moet worden gelegd, weet welk knoopje dat is en het ook doet. Dat je zo'n moment niet voorbij laat gaan.
In deze kettingblog zijn een aantal onderwerpen aangeroerd: talentontwikkeling, hoe stuur je op zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid en wat zijn daar noodzakelijke voorwaarden voor. Ik zit een beetje met het voorschrijvende karakter hiervan. Gesterkt door Mintzberg, doe ik maar wat. Met alle beste intenties, met mijn kop op mijn schouders, met mijn interesse en mijn energie. Maar ondertussen, doe ik maar wat, bij het weven van het wandkleed. Dus hoe het 'moet', welke voorwaarden er zijn, welke stappen moeten worden doorlopen. Ik heb er moeite mee.
Meer zelfstandigheid stimuleren in je eigen team, dan ken ik. En ik begeleid (op hun verzoek) een zelfsturend team in hun zoektocht. Of mijn ervaring voor jou handvatten biedt, kan ik niet zeggen. Als lerende leider kun je zelf inschatten, omvormen, verwerpen of omarmen.
Meer zelfstandigheid
'Hoe meer men zich verbonden voelt met de kernideologie van de organisatie, hoe hoger de eigen verantwoordelijkheid die men aan de dag legt', zegt Maaike Huisman in haar blog 'Zonder discipline geen zelforganisatie'. Maaike laat zich inspireren door het boek van Jim Collins. En ik denk dat ze helemaal gelijk heeft. Maar, hoe beinvloed je dat, als leidinggevende? Hoe laat ik mensen zich verbinden met een kernideologie. En hoe weet ik dat ze zich verbinden met de voorgeschreven kernideologie, en niet met een onderstroom, die misschien veel aantrekkelijker is, maar minder bijdraagt aan het gewenste resultaat?
Als ik kijk naar Mintzberg, dan zegt hij dat effectieve leiders zich verplaatsen in de leefwereld van anderen en ze energie van anderen naar buiten kunnen brengen. Daar kan ik wat mee. Want door het eerste te doen, kun je het tweede ook doen. Per persoon probeer ik in mijn teams te vinden wat mensen beweegt. Waarom staan ze elke ochtend op en besluiten ze naar het werk te komen? Uitgaande van de 98% van de medewerkers die komt om een bijdrage te leveren, kunnen we samen uitvinden hoe we dat zo aangenaam mogelijk maken. Sommigen willen hun vakkennis brengen, sommigen willen waardering ontvangen, anderen willen geld verdienen, of kritisch beschouwen en sommigen willen zich ontwikkelen tot leidinggevende. Zelfstandigheid hoort bij het overgrote deel van de medewerkers bij die persoonlijke drijfveren, is mijn ervaring. Haast niemand wil dat ik ze op de vingers kijk als ze vanuit hun eigen motivatie werken. Aan de hand van die persoonlijke drijfveren, praten we vervolgens over wat de organisatie wil. Ik probeer in gesprek die draadjes aan elkaar te knopen. En vaak hoeft dat niet, want vaak ziet iemand zelf hoe zijn of haar deel van het wandkleed in elkaar zit.
Zelfsturing
Zelfsturing is voor mij iets anders dan zelfstandigheid. Zelfsturing is voor mij de keuze om als team samen de koers te bepalen, en de rol die een leidinggevende meestal neemt, op te pakken. Vaak wordt zelfsturing beschreven als een eindfase van een proces van meer zelfstandigheid. Het fasenmodel van de ST-GROEP gaat hier bijvoorbeeld op in. Yvonne van Duuren haalt in haar blog (red. 'Less Chiefs, More Indians') Mastenbroek aan, die aangeeft dat sturing altijd nodig blijft. Yvonne geeft ook aan dat je kaders moet scheppen en duidelijk moet zijn over het gemeenschappelijke doel.
Ik weet het niet of dat altijd nodig is. Wij hebben een team projectleiders zelfsturend ingericht. Niet nadat er de daarvoor benodigde fasen waren doorlopen, maar 'cold-turkey' de groep na een harde reorganisatie bij elkaar gezet zonder leidinggevende. Kortom, ze kregen een deel van het wandkleed waar nog veel in geweven kon worden, zonder voorschriften van kleur, patroon of dat soort dingen. De groep heeft mij gevraagd met ze mee te denken. En waar in het begin de vraag was 'Wat moeten we doen?', zijn onze gesprekken nu 'Kijk, zo doen we het! Heb jij nog suggesties?' Als ik de literatuur erbij pak gaat het volledig onorthodox. Alle fasen worden tegelijk doorlopen. De leden van het team doen dagelijks, wekelijks, maandelijks ontdekkingen over elkaar en over de samenwerking. Ze verdiepen zich in vraagstukken, praten met elkaar, bepalen visie, proberen nieuwe werkmethoden uit, presenteren zich binnen de organisatie, schoppen tegen heilige huisjes en raken af en toe behoorlijk gefrustreerd. En ze maken mega-stappen in hun ontwikkeling als team. Het is een cadeautje dat ik met ze mee mag kijken en ik vraag me steeds af: 'wat kan ik doen om ze niet te hinderen in die onstuimige ontwikkeling, waar zit de energie en hoe laten ze die stromen?'
Is dit iets wat te kopiëren is? Geen idee. Dan zou je moeten onderzoeken waarom het hier zo loopt. Je kunt dan kijken naar de diversiteit van de groep, of de doelgerichtheid van de groepsleden. Maar of dat de voorwaarden zijn waardoor zij dit proces kunnen doorlopen? Bovendien is dit proces niet de enige manier om tot zelfsturing te komen. Dus ik zeg ook niet dat Yvonne van Duuren en Willem Mastenbroek het fout hebben. Ik denk dat het wandtapijt van de werkelijkheid veel meer schakeringen kent.
Lerende leider
Voor mij is dat waar het om draait: de werkelijkheid is zo gevarieerd, dat je steeds moet kijken wat past. De ervaringen van anderen, kunst en vakliteratuur kunnen daarbij inspiratie bieden. Elke keer als ik Mintzberg herlees, word ik een beetje verliefd op mijn vak. Hij beschrijft zo mooi hoe hectisch, uitputtend, uitdagend, schakelend, samenhangend en vooral bepalend het is. Hoeveel invloed je eigenlijk hebt, als leidinggevende, niet zozeer in macht en middelen, maar in de wereld van de mensen waaraan je leiding geeft. In het zelfsturende team zie ik diezelfde ontwikkeling: de groep ontdekt de vrijheid, de zeggenschap, de verantwoordelijkheid, de zelfstandigheid en bloeit.
Ik geloof in leiderschap als manier om zelf elke dag te leren (van jezelf en van anderen), op mijn tenen te lopen, mensen uit te nodigen, soms zelfs uit te dagen, om hun eigen verantwoordelijkheid te omarmen. En daarbij geloof ik dat we steeds, heel goed, moeten kijken naar het wandkleed, naar alle draadjes en knoopjes waar het uit bestaat, en daarin, met de beste intenties onze bijdrage proberen te leveren.
|
Dit blog is bijgedragen als opvolging op 'Zonder discipline geen zelforganisatie' #kettingblog Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Laat dan een reactie onder dit blog achter en geef aan dat jij het volgende blog gaat schrijven (en wanneer). |