Login
Hoofd menu
Selecteer WPM
Drie. Twee. Een. GO! All animals are equal Geschreven door Leona Aarsen. Een paar weken geleden heb ik een gesprek gehad met Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg en Arko van Brakel, CEO van De Baak. De aanleiding was een uitzending van Tegenlicht op 15 februari jl., die het einde van de manager inluidde. We zitten niet meer te wachten op managers die de boel controleren, de voortgang saboteren, medewerkers tegenwerken en toch dikke bonussen opstrijken. Jos de Blok is stellig in zijn mening: managers vinden zichzelf veelal bijzonder, anders dan de rest. Leiderschaps- en managementprogramma’s versterken dit effect alleen maar en stoken het vuur onder het narcisme van managers nog wat hoger. Bestuurders en managers gaan naar gerenommeerde instituten om daar complexe taal te leren (slechts een vermomming van onwetendheid) en verliezen daarmee elke connectie met de ‘gewone’ medewerker. ‘Wat verkondigen brochures van management ontwikkel programma’s?  Dat je zo veel meer gaat verdienen en dat je zo veel aantrekkelijker bent voor posities en bedrijven. Niet of je daar een beter mens van wordt, dat staat er niet in, in die brochure. En ik denk dat heel veel mensen daar ook helemaal geen betere mensen van worden. Dus marketing en allerlei opvattingen vanuit management theorieën zijn schadelijk voor je gezondheid. Dát zou eigenlijk op die brochure moeten staan: als u hier te veel van neemt, dan gaat u dood’. Het klinkt als een grap. Jos spreekt het met ernst uit. In veel organisaties heersen er twee werelden: de ‘systeemwereld’ van bestuurders en managers en de ‘leefwereld’ van medewerkers. Het is de lantaarnpaal versus het kampvuur. Er is de wereld van opgeblazen, grootse dingen en de wereld van eenvoudige dingen. Vakmanschap noemt Jos dat. Vakmanschap dat meer en meer terrein verliest van de bureaucratie en commercieel denken. Plastic taal Er worden in organisaties twee talen gesproken: de plastic taal van managers en de gewone taal van de medewerkers. Die kloof wordt alsmaar groter en de oplossingen die bedacht worden, wijzen in de verkeerde richting: medewerkers worden massaal getraind om plastic taal te leren begrijpen en spreken. Niet andersom. En die plastic taal…ja, die is indrukwekkend, geeft Jos toe. ‘Maar: je zegt er helemaal niets mee. In organisaties werkt dat door in gedrag en cultuur waarbij mensen klein gemaakt en geïntimideerd worden omdat ze niet begrijpen wat ‘die figuur daar’ zegt.’ George Orwell heeft het in 1945 zijn dictatoriale varken Napoleon in Animal Farm al laten zeggen: alle dieren zijn gelijk, maar sommigen zijn gelijker. Daar lijkt het ook op in onze organisaties, in de 21e  eeuw. Maar waar is dit allemaal begonnen en waarom blijft het bestaan? Terug naar de wortels De basis van onze huidige organisatiestructuren is terug te leiden tot Frederick Taylor, die in 1911 met The Principles of Scientific Management een theoretisch kader geschetst heeft voor het organiseren van industriële productie. Dit theoretisch kader ging hand in hand met het concept van een hiërarchische structuur: bovenaan de directeur, daaronder de managers van de verschillende afdelingen en, op de bodem van de piramide, de mensen die het ‘echte’ werk doen. Dit model gaat uit van een aantal impliciete veronderstellingen: er zijn slimme mensen die nadenken, zij zijn de baas (In tegenlicht wordt door de presentator gezegd: ‘Als je manager bent, dan heb je wat bereikt in het leven. Het geeft je status, een auto van de zaak, een goed salaris en je weet meer dan mensen die voor jou werken’) er zijn minder slimme mensen, die wel precies kunnen doen wat hen opgedragen wordt, zij voeren het werk uit de minder slimme mensen zijn ook nog eens onbetrouwbaar en geneigd tot luiheid, er moeten controlemechanismen komen om de werkprocessen in goede banen te leiden, om fouten op te sporen, om te zorgen dat mensen doen wat ze moeten doen – op de juiste tijd, in de juiste hoeveelheid Een paradigmashift: van homo universalis naar…? Ergens tussen de Renaissance en de industriële revolutie is er iets gebeurd met het mensbeeld: de homo universalis, met zijn grenzeloze mogelijkheden, is geworden tot een afgebakend, helder gedefinieerd en nauwkeurig gemonitord radertje in het industriële productieketen. Polyhistors (mensen die een uitgebreide kennis bezaten van zeer verschillende vakken van wetenschap) als  Leonardo, Michelangelo, Galilei, Copernicus en Bacon maakten ruimte voor oftewel de homo cogitat (de denkende mens, lees de bestuurder of de manager) oftewel de artifex (lees de arbeider). De werkende mens is een grondstof geworden. En de manager een kundige uitbater ervan. Ergens, gaandeweg het afgelopen 100 jaar, heeft er een shift plaatsgevonden van paard en wagen naar auto’s (van hybride tot zelfparkerend en –sturend), vliegtuigen en TGV’s, van een industriële naar een kennisintensieve samenleving. In de 21e eeuw verwachten we als vanzelfsprekend van medewerkers dat ze slim zijn, dat ze excellent presteren in hun vak, dat ze het initiatief nemen, dat ze flexibel zijn, dat ze business partners en ambassadeurs zijn, dat ze out-of-the-box denken en maximale toegevoegde waarde hebben voor de business. De kennisintensieve wereldeconomie vraagt  om de homo universalis, die tegelijk homo cogitat (zelfdenkend mens) en artifex (vakman) is. De homo universalis gevangen in de industriële principes We zijn alleen vergeten – gedurende de integratie van de artifex en de homo cogitat, de homo universalis uit de ‘box’ van de hiërarchische piramide te halen. Een piramide dat mensen tussen de schotten van afdelingen en functies duwt en hen niet alleen horizontaal en verticaal van elkaar scheidt, maar ook fysiek en psychologisch. Tussen teams en afdelingen heerst er vaak een wij-zij cultuur. En dit geldt zeker voor de werkvloer en het management. Twee werelden die elkaar niet begrijpen en van elkaar bij tijd en wijle zelfs last hebben. De gedachte dat er een fundamenteel verschil (en zelfs belangenverstrengeling) is tussen managers en werknemers, maakt dat de laatste – trouw aan en in lijn met de positie die hen toebedeeld is – precies doen wat aan hen opgedragen wordt, in plaats van het beste te geven wat ze te bieden hebben. ‘Gedateerde managementprincipes in conventionele organisaties leiden tot gedateerde en ongeïnspireerde werknemers’, schrijven Kolind en Bøtter in hun boek Unboss (2014, p.138). In onze postindustriële-hightech-artificial intelligence-maatschappij zijn we er niet in geslaagd om de vodden van de industriële tijd achter ons te laten. Dat merken we aan alles. Nu nog ernaar handelen. .Discusieer mee over dit blog of deel het op social media

All animals are equal

Geschreven door Leona Aarsen. Geplaatst op 13 mei 2015.
Hot 5886 treffers 0 favorieten toegevoegd

equalanimalsEen paar weken geleden heb ik een gesprek gehad met Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg en Arko van Brakel, CEO van De Baak. De aanleiding was een uitzending van Tegenlicht op 15 februari jl., die het einde van de manager inluidde. We zitten niet meer te wachten op managers die de boel controleren, de voortgang saboteren, medewerkers tegenwerken en toch dikke bonussen opstrijken.

Jos de Blok is stellig in zijn mening: managers vinden zichzelf veelal bijzonder, anders dan de rest. Leiderschaps- en managementprogramma’s versterken dit effect alleen maar en stoken het vuur onder het narcisme van managers nog wat hoger. Bestuurders en managers gaan naar gerenommeerde instituten om daar complexe taal te leren (slechts een vermomming van onwetendheid) en verliezen daarmee elke connectie met de ‘gewone’ medewerker.

‘Wat verkondigen brochures van management ontwikkel programma’s?  Dat je zo veel meer gaat verdienen en dat je zo veel aantrekkelijker bent voor posities en bedrijven. Niet of je daar een beter mens van wordt, dat staat er niet in, in die brochure. En ik denk dat heel veel mensen daar ook helemaal geen betere mensen van worden. Dus marketing en allerlei opvattingen vanuit management theorieën zijn schadelijk voor je gezondheid. Dát zou eigenlijk op die brochure moeten staan: als u hier te veel van neemt, dan gaat u dood’. Het klinkt als een grap. Jos spreekt het met ernst uit.

In veel organisaties heersen er twee werelden: de ‘systeemwereld’ van bestuurders en managers en de ‘leefwereld’ van medewerkers. Het is de lantaarnpaal versus het kampvuur. Er is de wereld van opgeblazen, grootse dingen en de wereld van eenvoudige dingen. Vakmanschap noemt Jos dat. Vakmanschap dat meer en meer terrein verliest van de bureaucratie en commercieel denken.

Plastic taal

Er worden in organisaties twee talen gesproken: de plastic taal van managers en de gewone taal van de medewerkers. Die kloof wordt alsmaar groter en de oplossingen die bedacht worden, wijzen in de verkeerde richting: medewerkers worden massaal getraind om plastic taal te leren begrijpen en spreken. Niet andersom. En die plastic taal…ja, die is indrukwekkend, geeft Jos toe. ‘Maar: je zegt er helemaal niets mee. In organisaties werkt dat door in gedrag en cultuur waarbij mensen klein gemaakt en geïntimideerd worden omdat ze niet begrijpen wat ‘die figuur daar’ zegt.’

George Orwell heeft het in 1945 zijn dictatoriale varken Napoleon in Animal Farm al laten zeggen: alle dieren zijn gelijk, maar sommigen zijn gelijker. Daar lijkt het ook op in onze organisaties, in de 21e  eeuw. Maar waar is dit allemaal begonnen en waarom blijft het bestaan?

Terug naar de wortels

De basis van onze huidige organisatiestructuren is terug te leiden tot Frederick Taylor, die in 1911 met The Principles of Scientific Management een theoretisch kader geschetst heeft voor het organiseren van industriële productie. Dit theoretisch kader ging hand in hand met het concept van een hiërarchische structuur: bovenaan de directeur, daaronder de managers van de verschillende afdelingen en, op de bodem van de piramide, de mensen die het ‘echte’ werk doen.

Dit model gaat uit van een aantal impliciete veronderstellingen:

  • er zijn slimme mensen die nadenken, zij zijn de baas (In tegenlicht wordt door de presentator gezegd: ‘Als je manager bent, dan heb je wat bereikt in het leven. Het geeft je status, een auto van de zaak, een goed salaris en je weet meer dan mensen die voor jou werken’)
  • er zijn minder slimme mensen, die wel precies kunnen doen wat hen opgedragen wordt, zij voeren het werk uit
  • de minder slimme mensen zijn ook nog eens onbetrouwbaar en geneigd tot luiheid, er moeten controlemechanismen komen om de werkprocessen in goede banen te leiden, om fouten op te sporen, om te zorgen dat mensen doen wat ze moeten doen – op de juiste tijd, in de juiste hoeveelheid

Een paradigmashift: van homo universalis naar…?

Ergens tussen de Renaissance en de industriële revolutie is er iets gebeurd met het mensbeeld: de homo universalis, met zijn grenzeloze mogelijkheden, is geworden tot een afgebakend, helder gedefinieerd en nauwkeurig gemonitord radertje in het industriële productieketen. Polyhistors (mensen die een uitgebreide kennis bezaten van zeer verschillende vakken van wetenschap) als  Leonardo, Michelangelo, Galilei, Copernicus en Bacon maakten ruimte voor oftewel de homo cogitat (de denkende mens, lees de bestuurder of de manager) oftewel de artifex (lees de arbeider). De werkende mens is een grondstof geworden. En de manager een kundige uitbater ervan.

Ergens, gaandeweg het afgelopen 100 jaar, heeft er een shift plaatsgevonden van paard en wagen naar auto’s (van hybride tot zelfparkerend en –sturend), vliegtuigen en TGV’s, van een industriële naar een kennisintensieve samenleving. In de 21e eeuw verwachten we als vanzelfsprekend van medewerkers dat ze slim zijn, dat ze excellent presteren in hun vak, dat ze het initiatief nemen, dat ze flexibel zijn, dat ze business partners en ambassadeurs zijn, dat ze out-of-the-box denken en maximale toegevoegde waarde hebben voor de business. De kennisintensieve wereldeconomie vraagt  om de homo universalis, die tegelijk homo cogitat (zelfdenkend mens) en artifex (vakman) is.

De homo universalis gevangen in de industriële principes

We zijn alleen vergeten – gedurende de integratie van de artifex en de homo cogitat, de homo universalis uit de ‘box’ van de hiërarchische piramide te halen. Een piramide dat mensen tussen de schotten van afdelingen en functies duwt en hen niet alleen horizontaal en verticaal van elkaar scheidt, maar ook fysiek en psychologisch. Tussen teams en afdelingen heerst er vaak een wij-zij cultuur. En dit geldt zeker voor de werkvloer en het management. Twee werelden die elkaar niet begrijpen en van elkaar bij tijd en wijle zelfs last hebben. De gedachte dat er een fundamenteel verschil (en zelfs belangenverstrengeling) is tussen managers en werknemers, maakt dat de laatste – trouw aan en in lijn met de positie die hen toebedeeld is – precies doen wat aan hen opgedragen wordt, in plaats van het beste te geven wat ze te bieden hebben.

‘Gedateerde managementprincipes in conventionele organisaties leiden tot gedateerde en ongeïnspireerde werknemers’, schrijven Kolind en Bøtter in hun boek Unboss (2014, p.138).

In onze postindustriële-hightech-artificial intelligence-maatschappij zijn we er niet in geslaagd om de vodden van de industriële tijd achter ons te laten. Dat merken we aan alles. Nu nog ernaar handelen.

advertentie lb > All animals are equal | leiderschap
advertentie lmb > All animals are equal | leiderschap

Leona Aarsen

Auteur: Leona Aarsen

12 23200 13
Aad Cense's Profielfoto
Aad Cense antwoordt op het onderwerp: #1291 1 jaar 10 maanden geleden
De reanimatie van het eigenlijk al rond 1900 contraproductief gebleken Taylorisme lijkt een gevolg van de politieke ideologie van het New Public Government. Sinds gepredikt wordt dat "alles gewoon een bedrijf is" zijn ook de professionele en dienstverlenende sectoren van de samenleving gekoloniseerd. Zie zorg, onderwijs, wetenschap, politie

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

jumptothenextlevel_*_ > All animals are equal | leiderschap
In mijn vorige blog heb ik gepleit voor de noodzaak van leiderschap bij zelfsturing. Daarbij heb ik onderscheid aangebracht tussen management en leiderschap.
uitdebochtvliegen_*_ > All animals are equal | leiderschap
Geïnspireerd door Buurtzorg willen veel zorginstellingen aan de slag met zelfsturing. Het schrappen van de managementlaag is daarbij nog de makkelijkste
belonging_*_ > All animals are equal | leiderschap
Er was eens, lang, lang geleden een echtpaar. Ze verzamelden graag stenen. In de bergen, in mijnen, op verlaten weggetjes – op de meest onverwachte
hetverschilmaken_*_ > All animals are equal | leiderschap
Veel mensen die burn-out raken, lopen vast omdat ze niet passen in een bepaalde context. Soms heeft de mismatch zelfs betrekking op de hele gevestigde
ziekemaatschappij_*_ > All animals are equal | leiderschap
Gisteren vertelde één van mijn klanten haar vastloop-verhaal. Het verhaal dat ik al jaren hoor: steeds hetzelfde maar toch elke keer anders. Het verhaal
fotozee_*_ > All animals are equal | leiderschap
Als je vanuit leiderschap je verdiept in het onderwijs, ontmoet je al snel een opvallend gebruik van termen. Als leider weet je dat bottom up, samensturing,
affiliate-loesje_*_ > All animals are equal | leiderschap
{jssocials call2action="Tijdelijke kans!", hashtags="affiliate, marketing, pleaseRT", via=""} Thought Leadership is not about being known. It is about
andersvereenvoudigen_*_ > All animals are equal | leiderschap
“Wat heb je geleerd?” vraag ik en we doen een rondje. “Hoe we ons werk eenvoudiger kunnen maken, zegt Margo (58), een van de deelnemers aan de workshop.
rochdale_*_ > All animals are equal | leiderschap > All animals are equal | leiderschap
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
watvindjij_*_ > All animals are equal | leiderschap
Terwijl Linda, m’n vriendin, met een jurk de paskamer inschiet bekijk ik een prachtig tas. De eigenaresse van de winkel lijkt verbaasd, totdat Linda
rochdale_*_
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met René Grotendorst,voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale Een van de grootste fascinaties
brain_*_ > All animals are equal | leiderschap
Voldoening uit je werk halen. Je werk met plezier en bezieling doen. Dat komt voor de meesten van ons voort uit  het weten en voelen dat wat je doet
rups_*_ > All animals are equal | leiderschap
Wij mensen zijn vrijwel continu op zoek naar betekenis en een gevoel van richting. Een groot deel van de tijd zijn we ons daar compleet niet
panamapapers_*_ > All animals are equal | leiderschap
Over waarom moraal alleen niet voldoende is.
ziekteverzuim_*_ > All animals are equal | leiderschap
Stel je eens voor: Je zit al een tijdje ziek thuis. Het werd je allemaal te veel. En je bent de enige niet, want je bedrijf kent een bovengemiddeld ziekteverzuimpercentage.

FacebookG+TwitterRSSLinkedInPaper.li

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse nieuwsbrief en mis geen enkel Leiderschapsblog of -nieuwsbericht meer.

×