person_outline

    Bassisme-interviews #1: Mijn attitude als bassist is met de jaren gegroeid

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Teo Wams, directeur Natuurbeheer Natuurmonumenten

    Teo Wams > Bassisme-interviews #1: Mijn attitude als b... | Leiderschap‘Hier bij Natuurmonumenten maak ik deel uit van een driehoofdige directie. We besteden er veel tijd aan om elkaar goed te leren kennen, we houden rekening met ieders kwaliteiten en leren hoe we daar evenwichtig mee om kunnen gaan. We zijn behoorlijk verschillend als directieleden en we zitten niet automatisch in dezelfde groove. Als je elkaar aanvult en scherp houdt, levert dat veel op. Ik ben meer een denker en kom na een poosje pas met mijn oordeel. Alleen als de andere twee directieleden dit van mij weten, herkennen en er rekening mee houden, komen we tot een goede samenwerking. Ik verbind niet zozeer op inhoud maar doordat ik tussen de mensen ga staan. Die optiek breng ik in het directieteam in.

    Directeur zijn is een vak en dat vak is andere mensen hun werk optimaal laten doen. Dus moet je dingen doen die werken. Ik moet vooral mensen laten zien waar ze voor aangenomen zijn en ervoor zorgen dat ze elkaar niet de tent uit vechten.
    Soms duren dingen daardoor bij mij wat langer en dat geeft wel eens irritatie binnen ons MT. Mijn stijl is meer: zolang we in gesprek zijn, hebben we geen ruzie en zolang we bouwen, zijn we nog niet teleurgesteld in het mindere design, – dat komt dan later wel. Dat zijn potentiele zwaktes die ik bij mezelf herken. Ik ben niet het type die iemand over de tafel trekt roepend dat het nu afgelopen is. Ik vind het prettiger om te overleggen en ervoor te zorgen dat degenen die wat stiller zijn of minder snel van de tongriem wel aan bod komen en daarmee ook het meer bezonken oordeel.
    Met elkaar hebben we een cultuurtraject ingezet om de kernwaarden die we samen geformuleerd hebben – Bewegen, Openheid en Samenwerking – in de teams tot leven te brengen. Er heerst hier een sterke familiecultuur; we zijn niet heel sterk in het elkaar open en zakelijk aanspreken. Maar gelukkig wil iedereen daar graag beter in worden. Als directie proberen we het goede voorbeeld te geven.’

    Teo Wams bouwt zijn werkervaring vooral op bij Milieudefensie met destijds een sterk egalitaire cultuur en structuur. Hij kan er smeuiig over vertellen: ‘Schijn bedriegt natuurlijk, want als je doet alsof iedereen gelijk is, is in de praktijk de hardste schreeuwer de baas. Als samenwerkingsstrategie koos ik ervoor om als eerste klaar te zijn met een stuk, een notitie of een voorstel. Dan moesten anderen op mij reageren en had je idee de beste kans van slagen.’

    Spreek-je-uit

    Als kind trekt hij al de natuur in, verzamelt torren en is lid van de Christelijke Jeugdbond voor Natuurvrienden, waar hij in de gaten krijgt dat natuur niet alleen mooi is maar ook bedreigd wordt. Op de middelbare school raakt hij geïnteresseerd in milieuvraagstukken. ‘Het rapport van de Club van Rome maakte grote indruk op me. De dwingende rekenkundige aanpak sprak me aan. Tijdens mijn studie biologie werd me duidelijk dat milieuvraagstukken alles te maken hebben met hoe we dingen organiseren. Problemen ontstaan eerder door een machtsvraagstuk dan door een gebrek aan kennis.’

    Hij komt na zijn studie bij Milieudefensie terecht. Zijn aanpak daar beschrijft hij zelf als redelijk naturel: er is een probleem, daar gaan we wat aan doen, wie doet er mee? Daar was ik nog redelijk dominant, mijn attitude als bassist is pas met de jaren gegroeid. Gaandeweg heb ik begrepen dat structuur, mits goed toegepast, niet remt maar juist helpt om zaken voor elkaar te krijgen. Bassisten hebben die structuur nodig om goed te kunnen opereren.
    Ik heb daar ook geleerd dat een cultuur van ‘spreek je uit’ alleen werkt wanneer mensen zelf ook willen reflecteren op hun eigen rol in de situatie.
    Dankzij die ervaringen ben ik gegroeid en wijzer geworden, van dominante voortouwtrekker naar iemand die anderen de gelegenheid wil geven om mee te doen en samen een betere wereld te verwezenlijken. Soms borrelt de oude dominante Teo weer op, maar de Teo die processen faciliteert, overheerst. Ik besef heel goed dat mij de positie van leidinggevende wordt gegund door de mensen om me heen, en daar hoort de verplichting bij om goed naar ze te luisteren.’
    Wams krijgt vaker,  zegt hij zelf, feed back van zijn medewerkers dan van zijn mededirectieleden, hij noemt zich ‘redelijk laagdrempelig’. ‘Natuurlijk is er altijd een zekere afstand tussen directie en medewerkers; je kan nooit echt tussen de mensen staan, hoe graag je dat ook wil. Ik moet zelf ook oppassen dat ‘zij’ me niet in ‘hun’ kamp trekken. Dat speelde bijvoorbeeld bij een recente reorganisatie bij Natuurmonumenten.’

    Eén vrouw

    Natuurmonumenten is een dominant witte organisatie, maar ze doen hun best dat te doorbreken. Teo Wams is ‘erg van de diversiteit’. ‘Maar makkelijk is het niet,’ zegt hij, ‘want op de opleidingen waar onze mensen vandaan komen, is het met die diversiteit ook niet best gesteld. In ons directieteam zit één vrouw, en anders dan je zou verwachten, komen de typische interventies die je vaak bij vrouwen ziet, niet van haar maar van mij.

    Veel van onze beheerteams bestonden uit mannen boven de vijfenveertig die vaak al jaren samenwerkten en een familiecultuur met elkaar hebben opgebouwd. Als daar jonge vrouwen instromen is dat voor onze organisatie een verademing. Weliswaar duurde het even tot ze niet meer gillend wegliepen, maar nu is het aangeslagen; het wordt opener, meer veranderingsgezind, ze gaan op een andere manier met de omgeving om.

    Wat wij als directieteam nog beter kunnen doen, is de lijnen uitzetten en mensen uitnodigen om daar mede vorm aan te geven. In die lijnen moeten we ook meer prioriteren, we hebben vijfentwintig beheerteams, allemaal zelfstandige koninkrijkjes, waar een vergelijkbare aanpak zichtbaar moet zijn. Het spel van vrijheid in gebondenheid moeten we op een slimme manier spelen om het enthousiasme in de beheerteams zo hoog mogelijk te krijgen, en dat is niet eenvoudig.
    Focus aanbrengen en mensen comfort geven in het maken van keuzes.
    In missie gedreven organisaties ontstaat snel het gevoel van tekort schieten, het gevoel van ‘we willen nog veel meer doen’. Zelf ben ik ook heel gedreven, ik vind het moeilijk om te zeggen ‘ho stop, dit doen we niet’.’

    110 jaar cultuur

    Meer tijd investeren in het voortraject van een plan en minder in de uitvoering, daar zou Teo Wams wel mee willen experimenteren. ‘Je moet niet vergeten dat Natuurmonumenten een geschiedenis heeft van honderdtien jaar, en dat brengt natuurlijk een bepaalde cultuur met zich mee. Als wij een stap willen zetten, roept dat emoties op. Veel medewerkers waren van oudsher ook meer verknoopt met het natuurgebied waar ze zitten dan met de organisatie zelf. Maar ik vind het goed om mensen wakker te schudden en te blijven kijken wat er anders en beter kan. Mede-eigenaarschap creëren rond de minder populaire vraagstukken is lastig in deze organisatie, dat speelde bijvoorbeeld rond de reorganisatie. Daar voelden mensen zich dan toch door overvallen.
    Ik ga regelmatig op terreinbezoek, dan staat er wat lekkers op tafel en gaan we praten hoe het gaat met de natuur. We gaan buiten kijken. De sfeer is meestal heel ongedwongen, en ja, natuurlijk wordt er extra opgeruimd en krijg ik datgene te zien wat zij graag willen, maar er worden ook harde noten gekraakt. Er is echt sprake van een wezenlijke dialoog, dat zou ik andere directies ook toewensen.
    Als exponent van de leiding kom ik om zaken uit te leggen of toe te lichten en als voelspriet van de organisatie om te horen wat er speelt. De balans tussen zenden en ontvangen moet in orde zijn. Dan is zelfs zo’n dag prettig naar buiten voor mij nog hard werken en alert zijn.’

    De balans tussen geven en nemen houdt hij in de gaten door zich ervan bewust te zijn dat het een baan is. Je kunt altijd zeggen dat de tijd op is. Je kan altijd de deur dicht trekken. In een missie gedreven organisatie is het belang dat je die grens blijft trekken. Je kan er namelijk helemaal in op gaan. En dat levert gedachten op als: ‘Als ik er niet dag en nacht mee bezig ben, gaat het mis en dat is dan aan mezelf te wijten, ik had dat uur extra er aan kunnen besteden.’ Je moet de mentale knop om kunnen zetten, denken: ik geef wat ik geef en dat is het. Daar ben ik wel goed in. Gelukkig zit ik in de luxe positie dat mijn werk qua inhoud, nl. de ecologie, ook mijn passie, mijn hobby is; ik krijg er energie van.’

    Stakeholders

    Enkele jaren geleden was Natuurmonumenten negatief in het nieuws. De directeuren hadden van het bestuur ieder een paar duizend euro gratificatie gekregen die niet goed vermeld stond in de jaarstukken. Een administratieve fout. ‘Negatieve publiciteit over mij of over Natuurmonumenten vind ik natuurlijk vervelend, maar het raakt mij niet echt. Ik heb wel voor hetere vuren gestaan. Rustig blijven en vriendelijk reageren is naar mijn ervaring de beste strategie. Rustig van binnen en doenerig van buiten. Ik kan dan functioneel reageren – het gaat niet over mij persoonlijk – en ga meteen in de actiestand van ‘wat moeten we doen’, hoe zorgen we ervoor dat we de schade voor Natuurmonumenten zoveel mogelijk beperken.
    Op zo’n moment ligt de organisatie wel onder het vergrootglas en dat is in potentie een sterk punt; onze mening doet er toe. We spreken namens zevenhonderdduizend leden. Dat is een rijkdom om zorgvuldig mee om te gaan.

    ‘We hebben veel stakeholders waar we ons toe moeten verhouden in een bepaald spanningsveld. Hoe je dat doet, is een strategische vraag. Wil je activistisch zijn of wil je samenwerken. Natuurmonumenten wil problemen en vraagstukken aanpakken, en dan past samenwerken beter.
    Het contact met de boeren is hier een goed voorbeeld van. Met je buurman heb je liever een neutrale relatie dan ruzie en werk je liever samen dan dat je een neutrale relatie hebt. Wat kunnen we voor elkaar betekenen en als we last hebben van elkaar, kunnen we dat dan bespreekbaar maken. Als basishouding past dat bij Natuurmonumenten en het past bij mij als persoon.
    Zonder Natuurmonumenten zou de natuur er een stuk beroerder aan toe zijn dan met. We hebben dingen gedaan om de natuur vitaler te maken en dat is onder andere het onttrekken van landbouwgrond, waar we natuur van gemaakt hebben. Een Natuurmonumenten waar boeren niets van merken is een niet bestaand Natuurmonumenten.
    De landbouw zit nu in een hoek waar klappen vallen, bevindt zich in een transformatie, het is logisch dat soms zelfs goed bedoelde initiatieven niet lekker vallen. We willen de landbouw helpen om zich ‘natuurinclusief‘ te ontwikkelen, en daar wordt bij de boeren wisselend op gereageerd. Sommigen ervaren ons als constructief, anderen vertrouwen ons niet. Soms wordt dat heel persoonlijk gemaakt. ‘Die Wams paait je en naait je’ ging laatst rond op Twitter.’

    Dit spanningsveld vindt Teo Wams een van de leukste aspecten van zijn werk: helpen om de wereld mooier achter te laten. ‘Aan de ene kant zijn wij een vereniging met leden en aan de andere kant zijn we grootgrondbezitter met boswachters en bomen; de combinatie daarvan op een eigentijdse manier inzetten voor maatschappijverandering is razend spannend.
    Het hele platteland in Nederland mooi maken, dat bereik je met gebiedseigen natuur: Drenthe is Drenthe en Twente is Twente en die zijn verschillend. Ik kan daaraan bijdrage door mijn deskundigheid, ervaring en geduld. Voor mij is het geen slecht nieuws als het een paar jaar duurt om iets te realiseren.’

    Teo Wams (1959) is sinds 2004 directeur Natuurbeheer Vereniging Natuurmonumenten, verantwoordelijk voor organisatiebeleid op het gebied van terreinbeheer en omgaan met gebouwen. Zijn loopbaan begon bij Vereniging Milieudefensie waar hij zich van 1984 tot 1990 met afval en afvalstoffen bezighield. Tot 2004 was hij daar algemeen directeur; hij was betrokken bij campagnes en heeft gepubliceerd over tal van thema’s: afval, chemische verontreiniging, produktbeleid, landbouw en milieu, ruimtelijke ordening, duurzame ontwikkeling. Teo Wams is daarnaast o.a. bestuurslid Vereniging van Bos- en Natuurterreineigenaren (VBNE) en lid Adviescommissie Natuurbehoud van het Prins Bernhard Cultuurfonds.

    Photo by freestocks.org on Unsplash


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Blogger

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.