person_outline
 > Bassisme-interviews #11: De paradox tussen ... | Leiderschap

    Bassisme-interviews #11: De paradox tussen ziel en zakelijkheid

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer

    mascha brouwer > Bassisme-interviews #11: De paradox tussen ... | Leiderschap‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken. Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen.

    In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 – zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact.

    De vraag was of we verder moesten privatiseren. Die kant is het uiteindelijk niet op gegaan, we zijn onderdeel van het publieke domein gebleven. Er kwam wel een nieuwe directeur met een zakelijke achtergrond: Sylvo Thijsen, oud ceo van Grontmij. Hij is aangetrokken met een duidelijke veranderopdracht. Hij stelde mij in staat mijn bezieling te verbinden met de zakelijke kant. Daardoor ging Staatsbosbeheer nog beter passen bij mijn persoonlijke missie. Werken met ziel en zakelijkheid. Dat is wat ik wil. In 2014 werd ik gevraagd om in het directieteam aan te treden omdat ik de werkvloer goed ken.

    De ziel, de missie, van een organisatie en de zakelijke kant, het geld, lijken soms in tegenstelling met elkaar. Ik wil laten zien dat het een niet zonder het ander kan. Het is een schijnbare tegenstelling, een paradox.

    Ik merkte dat ik wilde werken op een plek waar mensen sterk verbonden zijn aan de missie en visie van de organisatie. Voor mij de essentie van een gezonde organisatie. Als mensen niet bewust kiezen voor het doel van een organisatie, blijf je worstelen met de vraag naar betrokkenheid. Bij Staatsbosbeheer is die verbinding sterk aanwezig. Tegelijk is het ook een valkuil, mensen kunnen doorschieten in hun toewijding en hebben soms moeite om grenzen aan te geven.

    Een van hen

    Het is moeilijk om van jezelf te zeggen dat de boswachters mij als één van hen zien, maar ik krijg het wel terug. Soms indirect via anderen, en ik voel het zelf ook zo. Ik ben eindverantwoordelijk voor veel teams en daarin wil ik aanspreekbaar en benaderbaar zijn. Als mensen klagen over de gelaagdheid in de organisatie, zeg ik altijd dat ze één telefoontje van mij verwijderd zijn. Ik word regelmatig gebeld, en meestal gaat dat niet om klachten – wat je wel zou verwachten – , maar om advies.

    Ook ga ik ’s ochtends om acht uur bij ze langs; dan val ik binnen en drinken we koffie. Wanneer ik aangekondigd kom, blijven de teamleiders vaak weg en zeggen: “Praat jij maar even met ze.” Later koppel ik dan aan de teamleiders terug wat er besproken is. Ik vind het een teken van vertrouwen dat de teamleiders me daarin laten begaan.

    Toen ik begon met leidinggeven kreeg ik het team met het laagste medewerkerstevredenheidcijfer. Na een jaar had ik dat team aan de praat, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Mijn baas vroeg wat ik gedaan had om dat voor elkaar te krijgen. Volgens mij heb ik niets ingewikkelds gedaan, er zitten bekwame en intrinsiek gemotiveerde mensen en daar ben ik naar gaan luisteren en naar gaan handelen. Niet dat ik altijd deed wat zij wilden, maar het was altijd een gewogen keuze waar ik voor ging staan. Achteraf hoorde ik dat ze in het verleden prettige teamleiders hadden gehad die luisterden net als ik, maar dat er verder niet naar werd gehandeld. Ze bedoelden dat het mooi is om empatisch te zijn, maar dat het moerassig wordt als je dat niet verbindt aan keuzes maken, aan doelen stellen, aan ‘ja’ of ‘nee’.

    Je moet als leidinggevende fair zijn, ook als je zelf een fout maakt. Je zet de toon door uit te stralen dat je niet bang bent. Ik heb vertrouwen genoeg in mezelf om te zeggen dat ik een fout maak.

    Ik heb het niet nodig om een schild van onaantastbaarheid, van “ik weet het altijd” om me heen te hebben om de leidinggevende positie in te nemen. Dat heeft veel gedaan, ook met mensen die cynisch waren. Cynisme is venijnig en ondermijnend. Dat cynisme is in het verleden ontstaan omdat medewerkers een wij-zij scheiding maakten tussen de inhoud (hun werk in het terrein) en de dienst Staatsbosbeheer (het kantoor). Ik ben er trots op dat we dat cynisme grotendeels doorbroken hebben door mensen het vertrouwen te geven dat wat we afgesproken hebben ook gaat gebeuren.Het ‘kantoor’ moet ook bescheiden kunnen zijn en op een besluit terugkomen. Een mooi voorbeeld daarvan was dat we op kantoor bedachten dat een bepaalde afrastering wel weg kon. Die afrastering werd ritueel weggehaald, pers erbij, je kent het wel. Twee weken later bleek die afrastering er weer te staan omdat het voor de boswachters onwerkbaar was. Het blijft een bijzonder spanningsveld
    Wanneer trek je na een doordacht besluit van specialisten en werkvloer de grens en zeg je ‘zo gaat het gebeuren’ en waar geef je mee, als het niet blijkt te werken. Een afspraak is een afspraak totdat je besluit dat het anders moet.

    Missie belangrijker dan visie

    Essentieel is de gedachte dat een missie kantoor en werkvloer kan verbinden. Als je het vertrouwen hebt dat beide “partijen” vanuit dezelfde missie werken kan je je makkelijker neerleggen bij keuzes die op het eerste gezicht niet de jouwe zijn. Ik vind een missie dan ook belangrijker dan een visie. In het vigerende denken over leiderschap zit een te grote nadruk op visie/charisma/sterke persoonlijkheid. Die kwaliteiten zijn ook belangrijk, maar als je alleen die kant benadrukt en denkt dat je daarmee de noodzakelijke impact hebt kom je van een koude kermis thuis. Het is één kant van het verhaal. Als je stuurt op de verbinding binnen een organisatie via een missie, ben je oneindig veel sterker.

    Bij het adviesbureau waar ik werkte hebben we veel mensen geïnterviewd over het verschil tussen missie en visie, en daar kwam uit dat het merendeel ‘missie gedreven’ was en slechts een minderheid ‘visie gedreven’. Het verschil is dat je of werkt vanuit bepaalde waarden, je missie of met een bepaald toekomstbeeld voor ogen (van de organisatie of de eigen loopbaan), je visie; de meeste mensen werken bewust of onbewust vanuit bepaalde waarden.Het zou interessant zijn om dat onderzoek eens echt serieus uit voeren.
    In mijn ervaring ben je minder effectief wanneer je de visie, het charismatische, onvoldoende verbindt met die andere kant zoals een missie. Je hebt beide heel hard nodig. Daarom is het van belang dat je het boek Bassisme, grondtoon van leiderschaphebt geschreven want die hardere visiekant is vaker de norm dan de zachtere missiekant.

    Voor mij gaat leiderschap over balans zoeken en dat lukt beter als je zelf wat minder uitgesproken bent.

    Hier bij SBB heb ik te maken met ecologen die mij veel leren over balans. Zij hebben het over dynamisch evenwicht. Evenwicht in een ecosysteem is er bij gratie van zowel balans als onbalans.
    Het mooiste wat je kan overkomen als leider is weerstand; weerstand is een allereerste signaal dat er verbinding ontstaat. Onverschilligheid is erger, dan is er geen verbinding. Toen ik in de Biesbosch aankwam, was ik zo’n dame van het hoofdkantoor en daar waren ze niet blij mee. Dus ik werd ondervraagd door een clubje boswachters over wat een droge koe was en hoe het zat met beheertype 12.3. Ondanks dat ik me daar redelijk doorheen heb geworsteld, bleek het toch lastig voor hen om aan de rest van het team uit te leggen dat ik een verstandige keuze was. Dus wilden ze nóg een gesprek met het hele team. Mijn baas was pissig, maar ik vond het juist goed. Laat ze die weerstand maar uitleven, ik heb er geen moeite mee. Daar zat ik in m’n eentje met vijftien man tegen over me. Toen ze afspraken met me gingen maken, dacht ik: “Oh, ik ben kennelijk aangenomen.” Die weerstand is nodig, die is heel gezond. Verbinding ontstaat niet zomaar.

    Tegenpolen

    Afstemmen is niet alleen luisteren, het is een actieve vorm. Hé, ik ga mee in jouw toonsoort, in jouw ritme. Bij improviseren moet je op je eigen benen blijven staan met respect voor wat de ander doet. Eigenlijk vind ik paradox een mooier woord dan balans. Bij balans gaat het er om dat er twee dingen bestaan waartussen een balans kan zijn.

    Bij paradox gaat het om tegenpolen en dat geeft een dilemma waar iets nieuws uit kan komen. Het gaat om de synthese. En als dat er is, gaat er ontwikkeling ontstaan. SBB zit nu ook in zo’n paradox. Zakelijk gezien ligt er een aantal uitdagingen. We moeten voorzichtig zijn met de financiën en tegelijkertijd leeft er in de organisatie de wens naar groei, en dus naar meer mensen. Dat is een spanningsveld, waar je niet uitkomt door te zeggen: we gaan meer doen met minder.
    Een andere paradox is dat we intrinsiek gemotiveerde mensen willen die zich committeren aan het organisatiedoel. Anders gezegd, we willen dat mensen zich ten volle kunnen ontplooien maar wel binnen de missie van de organisatie. Ten volle ontplooien en ten volle inzetten voor het doel.

    We waren een heel hiërarchische organisatie, bijna militaristisch. Met leiders die professionals waren, de groene mannen uit Wageningen. Niets ten nadele van hen, maar ze waren meer van de inhoud dan van leiderschap. De cultuur die we daaraan hebben overgehouden, speelt nog steeds. Het heeft te maken met sociale veiligheid, elkaar durven aanspreken, zaken benoemen. Door die erfenis zijn de gesprekken daarover niet altijd eenvoudig.
    Zelf heb ik dat ook ervaren. Van mijn teams kreeg ik terug dat ze het fijn vinden dat ik empatisch ben, maar ook daadkrachtig bij het maken van keuzes en het stellen van grenzen. Van de leidinggevende hoorde ik alleen over mijn empatische grote hart; mijn mannelijke kwaliteiten, die het team wel zag, zag hij niet.

    Dit soort zaken hebben een lange incubatie tijd. Een paar jaar geleden hebben wij bijvoorbeeld integriteit op de agenda gezet, we deden dat via een spel. Aanvankelijk werd dat kinderachtig gevonden, maar nu spelen we hetzelfde spel opnieuw en nu werkt het wel. Het verschil is dat we nu consistent zijn, we vinden het belangrijk en laten dat ook zien. Ik word er blij van wanneer je dit soort ingewikkelde gesprekken over integriteit zodanig open kan voeren dat het raakt. Dan ben je bezig om een gezamenlijke cultuur te bouwen.

    De bal klaarleggen

    Mijn taak is om de rode lijn vast te houden, om ruimte te geven, maar ook te streven naar een gedeeld beeld. Ik durf achterover te zitten, ik leg de bal klaar en iemand anders schiet hem erin. Bij vergaderingen van mijn MT is het eerste half uur altijd bestemd voor het delen van successen en rampen, en sinds we dat doen, lopen we bijna nooit meer uit de tijd.De volgende stap is dat we onze manier van werken ook laten zien in de manier waarop we met andere organisaties samenwerken. Een mooi voorbeeld is een project in Groningen/Drenthe project Groeningen waar we als SBB samenwerken met een aantal gemeentes en daar op een hele organische manier nieuwe natuur ontwikkelen. We trekken daarin op met een Hogeschool. Dat is bijzonder want wij schrijven niet voor, maar we faciliteren. Het is prachtig om te zien welke betrokkenheid dat oplevert.

    Leidinggeven aan dit soort processen op een manier die zichtbaar en begrijpelijk is en het beste naar boven haalt bij interne en externe actoren zodat je bouwt aan gezonde systemen is wat mij gelukkig maakt

    Mascha Brouwer (1967) is divisiedirecteur Beheer & Ontwikkeling bij Staatsbosbeheer. Ze is in het directieteam verantwoordelijk voor de landelijke specialistische afdelingen op het gebied van projecten, relatiebeheer en terreinbeheer & de gebieden van Staatsbosbeheer in Groningen, Drenthe, Overijssel en Gelderland.
    Mascha werkte eerder bij RSM, de businessschool van de Erasmusuniversiteit en als adviseur en onderzoeker bij de Wit & Meyer Strategy Works, een bureau voor strategisch management. Ze schreef samen met DWM en Cap Gemini het boek over paradoxen in overheidsorganisaties ( Strategisch management van publieke organisaties, Lemma 2000). Ze is plaatsvervangend lid van het bestuur van de VBNE, de Vereniging van Bos- en Natuureigenaren.


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Top Blogger Influencer

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.