person_outline

    Bassisme-interviews #2: Zonder dialoog kan het niet in Nederland

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Ab van der Touw, oud CEO Siemens

    abvandertouw > Bassisme-interviews #2: Zonder dialoog kan ... | Leiderschap

    ‘Ik heb geleerd dat wij bij Siemens een verstandige dialoog moeten aangaan, over zaken die in het privaat-publieke domein liggen, omdat het bedrijf als het onze niet kan zeggen: ik ontwikkel een trein, en dat kost een paar honderd miljoen en daarna ga ik om me heen kijken of een klant dat wil hebben. Die klant weet wat hij wil met zijn vervoer, dus er ontstaat een dialoog. Dit geldt ook voor de energievoorziening uit gas, wind en zon.

    Wat Siemens doet is maatschappelijk relevant – als je koekjes verkoopt heeft dat toch minder impact dan wanneer je rollend materieel of energie aan de man brengt – en de samenleving eist dat ook meer en meer.

    Siemens is een bedrijf dat in de business to business zit en onze activiteiten richten zich op schaarste-domeinen in de urbane stad, denk aan energie en gezondheidszorg, de twee grootste kostenposten in het leven van Westerse mensen. Daarnaast ligt ons werkterrein op het gebied van de infrastructuur van de mobiliteit (trams, metro, treinen, verbindingen) – dat is eigenlijk een afgeleide van energie – en de technologie in gebouwen en ziekenhuizen.
    Samen met je klant heb je verantwoording aan de samenleving af te leggen over wat je doet. Vlak na de oorlog waren het de civiele ingenieurs bij Rijkswaterstaat, die bepaalden hoe de Deltawerken eruit moesten zien en vervolgens ging de industrie dat bouwen. Tot op het laatste boutje was alles in kaart gebracht. Dat is niet meer zo. De overheid is leen geworden, veel kennis is weggestroomd, de industrie moet nu het nu zelf bedenken in competitie met anderen en dat leidt tot een vervlechting privaat-publiek.

    In 2013 werd ik door Wiebe Draaier (voorzitter SER) werd gevraagd om één van de drie energietafels voor te zitten, die moesten gaan leiden tot het energieakkoord. Ik heb hem gezegd dat ik me niet kon veroorloven zo lang met iets anders bezig te zijn. En dus heb ik mijn collega’s uit de directie toestemming gevraagd om dit tien maanden te doen. Hun reactie was positief, ze vonden het verstandig: “Jij doet dat graag, het gaat je redelijk af, dus ga je gang maar.” We hadden wekelijks overleg met Henk Kamp en het ministerie en elke maand overleg met de vaste Kamercommissie, we zaten veel bij de SER en andere stakeholders.
    Al die overleggen deed ik in de vroege uren, in ontbijtsessies en zo. Vaak is het moeilijk te scheiden wat je aan het doen bent. Is dat werk of is dat maatschappelijk. Maar bedenk wel dat wij zonder die dialoog in splendid isolation geen stap zouden kunnen zetten.
    Veertig procent van mijn tijd besteed ik aan wat ik maar even ‘maatschappelijk’ noem, maar dat moet op zijn minst wel een indirecte relatie tot de business hebben. En zestig procent van mijn aandacht gaat naar Siemens, de business zelf, met alle legal entities die daaronder vallen. Dat doe ik gelukkig samen met heel intelligente jongens en meisjes wier hand ik niet altijd hoef vast te houden. Ik moet wel geïnformeerd blijven want ik wil er tot op zekere hoogte ook stuur op zetten.

    Echte Rijnlander

    Wij zijn een familiebedrijf, zoals Bosch, Dr. Oetker en BMW, – grote familiebedrijven die Rijnlands zijn angehaucht; ik ben ook een echte Rijnlander. Als het daar in Bielefeld, waar onze productielocatie zit, slecht gaat, trekken de eigenaars als eerste de broekriem aan. Dat is bij ons ook zo. Er is een grote loyaliteit aan de firma, en de gedachte “je blijft niet eeuwig bij een bedrijf” is bij ons niet echt doorgedrongen. Het verloop is niet groot bij ons. Toch is de gemiddelde leeftijd bij Siemens laag, omdat wij de babyboomgeneratie binnen hadden. Die vertrekt nu via natuurlijk verloop. Dus hebben we door de combinatie van verloop plus groei kunnen verjongen. Jonge mensen vinden het hier aantrekkelijk. Als ze eenmaal binnen zijn, dan blijven ze lang binnen.
    Ik heb altijd een goed oog gehad voor mensen die als tweede man op de achtergrond, zien waar dingen fout lopen en dan gaan verbinden. Dat is wat ik intern zelf ook regelmatig doe: ik zie meneer A iets zeggen dat contraire is aan wat meneer B vindt, maar ik weet dat die twee elkaar nodig hebben om ergens een succes van te maken. Als ze een of twee laagjes dieper zouden gaan dan ze doen, zullen ze merken dat ze dezelfde motieven hebben en dat ze die kunnen delen. En er is vaak niet zoveel voor nodig om die verbinding te vinden. Daar help ik graag een handje bij. Door niet te kiezen voor de een of de ander, maar ervoor te zorgen dat ze elkaar gaan leren verstaan. Door met ze te praten en ze erop te wijzen dat ze een keer oog kunnen hebben voor de ander. Ik zoek de common ground en die vind ik bijna altijd. Ook wel eens niet, als de persoonlijkheden werkelijk botsen, maar in de meeste gevallen vind je een oplossing. Het leidt tot een gekozen koers die gedragen wordt.
    Mijn voorganger hier, een Franstalige Brusselaar, werd gek van het gepolder toen hij binnenkwam. Toen hij wegging zei ie: “Het is wel zo dat áls er een besluit wordt genomen, het staat als een bunker. Nederland,” zei hij, “c’est le paradis comme le bon Dieu l’a voulu; alles is in orde, maar het enige dat jullie doen is mopperen.”

    Als er strubbelingen zijn en ik hoor dat op tijd, zal ik proberen ze te voorkomen. Als iemand uitgekeken is op zijn baan, zoeken we iets anders voor hem; we hebben mogelijkheden in Italië, Finland, Australië, Zweden. Ander voorbeeld: de vrouw van een van onze werknemers wilde haar doctoraal doen aan de universiteit van Lund in Zweden. Dus zei ik tegen hem: ik praat met mijn Zweedse collega om te kijken of daar iets voor je is. Er zijn mensen die denken dat alles je aangeboden moet worden, in plaats van dat je zelf je weg moet zoeken en kunt aangeven wat je wilt. Heel vaak zijn mensen te afwachtend. Je hebt mensen who make things happen, en those to whom things happen.

    Afwisseling

    Het is meer dat kansen zich voordeden en mij uitdaagden en onder het motto an opportunity never knocks twice heb ik keuzes gemaakt. Ik heb mijn loopbaan nooit van te voren geconstrueerd. Zo van: daar wil ik eindigen. Je hebt typische specialisten, ze beginnen bijvoorbeeld in de HR en eindigen daar ook. Dat ben ik niet, ik ben een generalist. Ik heb veel verschillende functies in verschillende taakgebieden gehad. Maar daar ging het mij niet om, het was meer uit een behoefte aan afwisseling.
    Ik heb mensen in leidinggevende posities gebracht, die niet zozeer opvallen als solist, maar door hun creatieve kwaliteiten dingen voor mekaar krijgen. Het gaat niet alleen om envisioning maar ook om execute. Het gaat niet alleen om visie, je moet het ook doen. Je moet een drive hebben om dingen voor elkaar te krijgen, maar daarvoor hoef je niet altijd voor op het podium te staan. Ik realiseer me wel dat je als senior leidinggevende voor een groep altijd spreekbuis en boegbeeld bent; dat geldt voor mij ook. Je kunt niet introvert zijn. Daar waar het doorslaat in de gedachte: het gaat om mij – en ik kan ze zo aanwijzen – ontstaat het risico op narcisme.
    Ik ken dat effect wat minder sterk. Mijn vrouw is heel kritisch net als mijn kinderen van rond de dertig die me op de grond houden. Maar in zo’n positie komen mensen per definitie met goed nieuws naar je toe. Niemand komt bij je met: nou, wat ik gisteren weer allemaal fout gedaan heb. Daardoor wordt jouw beeld gekleurd positief; mensen gaan op een heel subtiele manier vlijen en je krijgt alle bevestiging die je maar wilt en dat voelt lekker. Je hebt een secretaresse die alles voor je doet en een chauffeur en op een gegeven moment ga je daarin geloven. Dat kan leiden tot een oppermachtige superrijke monopoliepositie zoals we bij de banken hebben meegemaakt, – je gaat erin geloven.

    Overtuigd polderaar

    Ik verzamel graag mensen om me heen die anders zijn dan ik. Als je the same breed binnenhaalt, leidt dat tot iets heel saais. Mijn divisiedirecteuren, op twee na, staan anders in het leven dan ik. Ik moet wel één onderscheid maken: ik kan niet uit de voeten met mensen met een fout waardenpatroon, zo noem ik het maar even. Ze zijn anders gepoold dan ik, ook qua opleiding. Het kost weinig moeite om ze uit te dagen om de dialoog aan te gaan. Ze komen met voorstellen waar ik het niet per definitie mee eens ben. Ze geven mij ook vrij makkelijk feed back. Dan is het voor mij een kwestie van heel goed luisteren en vragen naar wat er achter zit; over het algemeen ben ik geneigd om ze de ruimte te geven.

    ‘Sorry’ zeggen lijkt lastig voor veel mensen, maar daar heb ik niet zoveel last van. Het kost mij geen moeite om tegengestelde meningen te verzamelen. Ik geloof niet in ideale oplossingen, maar in het haalbare en het maakbare. Zelfs als ik ergens diep van overtuigd ben, maar iemand wil het op een andere manier doen, heb ik de neiging om hem dat op zijn manier te laten doen, want hij moet het zelf ervaren. Soms denk ik: er zijn ook andere wegen, dus doe maar, maar waarom moet mijn weg de beste zijn. Niet zo dwingend: my way or the high way. Dat is atypisch, dat is het multinationale. We zijn er als Nederlanders atypisch in. Duitsers, Fransen, Amerikanen, Engelsen zijn extreem hiërarchisch. His masters voice geldt en ik maak regelmatig mee dat als ik vraag: “Warum machen wir das eigentlich, ze me aankijken en denken: daar heb je die Hollander weer. “Weil Sie es gesagt haben.” Dat is toch geen reden, jongens, zeg ik dan. Ik ben een overtuigd polderaar. Het is leuk om het debat aan te gaan. Als op die manier uiteindelijk het fundament van een koers rijker is, gaat de machine ook echt draaien. Ik heb veel macht, in de zin dat ik inmiddels weet, dat als ik iets roep, mensen geneigd zijn om dat ook te doen, simpel omdat ik het riep, en dat is best gevaarlijk.

    De valkuil van de eclecticus is dat hij niet koersvast is, het kan linksom of rechtsom; maar in een bedrijf moet je wel keuzes maken. Het gaat om consistentie, consequentie. Je maakt mensen soms onzeker door ze te betrekken bij de besluitvorming.
    Je moet hem de leider laten zijn die de kwaliteiten heeft die op dat moment het meest gewenst zijn. Als we daar staan met twee, drie of vier mensen, dan ga ik niet krampachtig de baas spelen. Ik ben meer van de dialoog en van waar moeten we naar toe.
    Mensen die zich dienstbaar opstellen, zoals Bassisten, komen meer bovendrijven en die worden steeds meer gewaardeerd. De roeptoeters worden steeds minder serieus genomen.

    Een introverte bassist is kansloos, je moet wel kunnen communiceren. Op eindverantwoordelijke posities moet je nu eenmaal extravert zijn. Om in rugbytermen te blijven: je moet forward prop zijn.

     

    Na een carrière van 33 jaar bij Siemens heeft Ab van der Touw in verband met zijn pensionering op 1 april 2018 zijn functie als voorzitter van de raad van bestuur van Siemens Nederland neergelegd. Hij trad in 1985 in dienst en bekleedde in zijn lange loopbaan verschillende functies, waaronder managementfuncties van de Siemens-divisies Engineering & Services, Industrial Solutions, Metals & Mining, Water Technologies, Postal Automation, Industrial Technologies en Oil & Gas.

    Photo by freestocks.org on Unsplash


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Blogger

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.