person_outline

    Bassisme-interviews #3: Mensen hip uitbuiten, ik ben er klaar mee.

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Guido Heezen, oprichter directeur-eigenaar Effectory

    Guido Heezen > Bassisme-interviews #3: Mensen hip uitbuite... | LeiderschapHet was 1990, ik had op Nyenrode bedrijfskunde afgerond. Met studiegenoot Arne ben ik plannen gaan maken, we wilden iets opzetten. In het begin hebben we verschillende bedrijfskundige projecten gedaan, onder de klinkende naam Centrum voor Bedrijfskundige Projecten. Daar kon natuurlijk alles onder vallen. Rabobank Apeldoorn meldde zich; die wilde de organisatie klantgerichter maken.

    Ze waren al druk bezig met een klankbordgroep, met stuurgroepen en allerlei commissies, maar het klonk heel bureaucratisch. “Hebben jullie ook onderzocht wat de klanten ervan vinden?” vroegen wij. Ja, en daar was uitgekomen dat de baliemedewerkers chagrijnig waren. Toen we daarmee naar de medewerkers gingen, hoorden we: “Nee, dat zijn wíj niet, dat is een kantoortje verderop” of “Vind je het gek dat we chagrijnig zijn: we zitten met onderbezetting” of “Nee, de klanten zijn chagrijnig, wij niet.” Het gleed van ze af, ze deden er niets mee.Arne en ik hebben het toen anders aangepakt. We hebben de medewerkers gevraagd: “Enig idee wat de klanten belangrijk vinden?” Dat hadden ze niet. Daarna lieten we ze op het Marktplein aan willekeurige mensen vragen wat ze belangrijk vonden aan een bank. Er kwamen voor de hand liggende antwoorden als: ik wil snel geholpen worden, het personeel moet vriendelijk en deskundig zijn, er netjes uitzien en bereikbaar zijn.

    Samen met de medewerkers hebben we deze opmerkingen geordend. Ze werden razend enthousiast, omdat het daarmee ook echt hun project werd. Ze raakten betrokken en keken bijvoorbeeld welk kantoor het op welk thema het beste deed en hoe ze daarin van elkaar konden leren.Voor hen was het grote verschil dat het niet top-downbedacht was maar dat ze er zelf mee aan de slag gingen en er zo eigenaar van werden.
    Het werd een sport om het goed te doen. Rabobank Apeldoorn werd een jaar later uitgeroepen tot de meest klantgerichte en meest winstgevende Rabobank van Nederland. Een jaar later zaten we met hetzelfde product bij honderdveertig banken. Dat was in 1995, de hoogtijdagen van de Rabobank.

    Medewerkers serieus nemen

    Wat was ons geheim? Het klantonderzoek was het middel, maar wat er eigenlijk gebeurde was dat de medewerkers serieus werden genomen: hen werd gevraagd wat er slimmer, goedkoper en klantgerichter kon. Het feit dat ze erbij betrokken werden, zorgde voor het succes. Ze werden empowered.
    Wat kunnen we doen om medewerkers ‘in hun kracht te zetten’, hoe kunnen we organisaties een spiegel voorhouden. Hoe kun je als organisatie inspelen op wat je medewerkers vinden, denken en voelen, hoe kun je die bevlogenheid stimuleren; de antwoorden op die vragen hebben ons geholpen om verder te professionaliseren.
    Het succes van de meeste organisaties wordt afgemeten aan hun groei en winstgevendheid. We weten allemaal dat er meer is dan dat. Als een bedrijf geen rekening houdt met de drie p’s – people, planet, profit– en de wereld vervuilt, wordt dat tegenwoordig aan de kaak gesteld door belangengroeperingen als Wakker Dier, Food Watch en Greenpeace.
    Er zijn ook bedrijven die veel winst maken, hard groeien, maar middelmatig met hun mensen omgaan. Die komen er nog wel mee weg, omdat ze door goede arbeidsmarketing net doen alsof het een fantastisch bedrijf is.

    Bij de nieuwe bedrijven als Uber, AirBNB en Foodora zie je dat ze heel hip en cool doen, maar ondertussen werken de mensen daar heel hard tegen heel weinig geld. Ik ben daar klaar mee. In het lijstje van meest populaire werkgevers zie ik bedrijven staan waar je echt niet vrolijk van wordt als je daar werkt.

    Keurmerk

    Sinds een jaar hebben we, samen met Intermediair, een keurmerk ingesteld: het keurmerk Beste Werkgevers. Het is het meest objectieve keurmerk voor goed werkgeverschap, dat helemaal door de eigen medewerkers wordt bepaald. Elk bedrijf met meer dan honderd medewerkers kan gratis een scan doen. Per branche rolt daar een gemiddelde uit; alles boven het gemiddelde krijgt het keurmerk, alles daaronder niet. Het is een keurmerk met één, twee of drie sterren. Het werkt inmiddels als een consumentenkeurmerk. Zoek je als medewerker een baan, dan kijk je o.a. naar het keurmerk. Bedrijven met een keurmerk gaan op deze manier makkelijker aan talent komen en het beter doen.’

    Wat doet een bedrijf dat op de eerste plek staat? Dat doet veel dingen goed maar zelfs dan ben je geen perfect bedrijf. Bedrijven op nr. 1 geven medewerkers een hele mooie mix van vrijheid en verantwoordelijkheid; het zijn vaak missie-gedreven organisaties met een inspirerende directie, die aan medewerkers heel veel autonomie geeft, veel informatie deelt en mensen echt serieus neemt.
    Op het gebied van leiderschap kunnen we zelf nog wel een slag maken. Onze visie daarop communiceren we wel extern, maar intern nog te weinig. We scoren goed op werkgeverschap, staan in de top tien, maar zijn niet het allerbeste. Dat vind ik een prima plek. Dan is er nog wat te verbeteren. We zijn net een normaal bedrijf. We werken met zelfsturing, en dat betekent vrijwel automatisch dat waardering een thema is. Er is geen manager meer die schouderklopjes geeft of die vertelt wat je moet doen.

    En onze mensen ervaren veel werkdruk. Dat is een perceptie, maar daar moeten we wel iets mee. We werken hier ‘stoorbaar’ zoals dat heet, iedereen loopt bij iedereen binnen, het is overal een gezellige boel, dus is focussen een punt. Wanneer je niet efficiënt werkt, ervaar je hier veel werkdruk. En als je wel efficiënt werkt, krijg je veel werk. De arbeidsproductiviteit valt per saldo wel mee. Qua omzet doen we het goed, maar als je de omzet deelt op het aantal medewerkers scoren we niet zo hoog. We gaan trainingen geven in focusmanagement, we gaan stilteplekken creëren. En daar waar extra mensen nodig zijn, gaan we er meer mensen bijzetten.

    Razendsnel beslissen

    De compagnons zijn volledig complementair, zo benoemt Guido dat. ‘Arnes rol is commerciëler, hij is gewoon de verkoper van ons tweeën, hij doet de grote key accounts, reist veel om Effectory in het buitenland uit te rollen. Ik ben meer van het concept, de processen, de organisatie. Ik heb een vrije rol voor mezelf gecreëerd. Zit veel in netwerken te praten over de thema’s die wij belangrijk vinden, ik geef interviews, schrijf artikelen, houd spreekbeurten. En af en toe maak ik een uitstapje als ondernemer, zo hebben we een paar dochterbedrijven en deelnemingen.
    Arne is wat rationeler, ik ben wat intuïtiever. Zo zie ik zaken doen ook: er komen per dag tweehonderd beslissingen op je af. Per beslissing gaat het razendsnel van “dit wel, dat niet”. Op basis van wat ik erbij voel. Dat is niet allemaal beredeneerd. Als ik ergens een niet-pluis gevoel bij heb, dan druk ik op de rode knop. Arne haalt waardering voor een groot deel uit lyrische klanten en bedrijfsresultaten, ik uit mijn gevoel of ik een goede dag heb gehad of niet. Je haalt de waardering uit jezelf, je geeft jezelf schouderkloppen. Ja en dat is voldoende voor me. Het is heel fijn wanneer mensen geïnspireerd raken na contact met mij.

    Monopoly

    Van de drie grote wereldproblemen – verdeling van de rijkdom, de energietransitie en de geweldspiraal – raakt het verdelingsprobleem mij het meest. Ik heb een blog geschreven “Monopoly met 7 miljard spelers”. Dat gaat over de vraag waar we als wereld mee bezig zijn.
    Inmiddels zet ik mijn positie en statuur in om tijdens colleges of bij raden van bestuur dit verhaal te vertellen. Wat is je maatschappelijk toegevoegde waarde? Gelukkig wordt er in toenemende mate naar me geluisterd. Er waait een nieuwe wind. Twintig jaar geleden kon je het niet hebben over energie of bevlogenheid in organisaties; nu is het vrij normaal om het daarover te hebben.

    Het komt regelmatig voor dat Guido bij een team zit en dan de probleemoplossing stuurt. Later komen de medewerkers bij hem met een oplossing, helemaal blij. En als hij dan terloops vraagt: “Goh, waar komt dat idee vandaan, dan weten zij dat niet meer. Dat is de bassist in optima forma.
    Toch, zegt Heezen, is de bassistenrol bij hem kleiner geworden. ‘We hadden een leadzanger, maar die werd ziek, ging weg en liet een gat achter. Ik werd door deze omstandigheden het podium opgeduwd en heb daar niet lang over geaarzeld. De metafoor met bassisten zie ik in onze organisatie heel duidelijk. De cultuur is aan het veranderen, de stille Willy’s zijn vaak de drijvende kracht achter teams, en zij worden inmiddels echt gezien en gewaardeerd. ‘Nerd’ is hier bijvoorbeeld een geuzennaam.’

    Guido Heezen is ondernemer, HR-trendwatcher en oprichter van Effectory, marktleider in medewerkersonderzoek. Na zijn studie bedrijfskunde aan Universiteit Nyenrode start hij samen met Arne Barends het NCBP dat in 1996 overgaat in Effectory; nu een bedrijf met meer dan 200 medewerkers.
    Heezen is initiator van de Beste Werkgevers Awards. Hij is een veelgevraagd spreker rondom zelfsturing,sociale innovatie, engagement en ondernemerschap. Guido besteedt veel tijd aan het uitwerken en uitdragen van de filosofie: organisaties die goed in contact staan met hun eigen medewerkers en klanten, zijn organisaties die duurzaam beter presteren.

    Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Guido Heezen.

    Photo by freestocks.org on Unsplash


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Blogger Expert

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.