person_outline

    Bassisme-interviews #4: Dienend-leiderschap zit in iedereen

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Inge Nuijten, dienend-leiderschap- & organisatie ontwikkelaar

    Inge Nuijten 2018‘Mensen zijn enthousiast over de gedachte achter dienend-leiderschap, maar vinden het moeilijk om het praktisch toe te passen. Vaak krijgen we te horen dat iedereen al zo druk is en daar komt dit dan nog bij. Wij zeggen dan: “Dit doe je er niet bij, dit is wat je dagelijks doet omdat je met respect met jezelf en met je omgeving om wilt gaan.”

    Voor een deel kun je het leren en voor een deel moet het in je zitten dat je blij wordt van de groei en ontwikkeling van je medewerkers. dat je trots bent wanneer je medewerkers succesvol zijn. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit in bijna iedereen zit, het zit in ons DNA. De mens maakt oxytocine en serotonine aan wanneer mensen die zij mogen (sporters, leiders, medewerkers en andere naasten) succes hebben, dus in principe willen we dat wel.’

    Tijdens haar afstuderen raakte Inge Nuijten geïnteresseerd in de vraag hoe leiders mensen kunnen helpen om beter in hun vel te zitten om op die manier bij te dragen aan wat goed is voor het grotere geheel. Daaruit volgde uiteindelijk haar promotie op dienend-leiderschap. ‘Ik studeerde psychologie en bewegingswetenschappen en voltooide de studierichtingen Arbeid en Gezondheid, Organisatie en Sport. Daarna promoveerde ik aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Mijn specialisme is om te kijken naar menselijk gedrag, naar menselijk prestatiepotentieel en de vraag hoe je dat ontwikkelt.’

    De term, dienend-leiderschap is afkomstig van Robert K. Greenleaf (1970). Hij vond dat iedere organisatie dienstbaar zou moeten zijn aan haar mensen. Ongeacht in welke sector je opereert. Inge: ‘Ik heb me regelmatig afgevraagd of het geen paradox is. Is het wel haalbaar om je als leider telkens af te vragen: doe ik dit omdat het mij meer status, meer geld, meer macht geeft of doe ik dit omdat ik bij wil dragen aan de ontwikkeling van het grote geheel. Geef ik mensen de context en de tools waardoor zij beter gaan presteren?
    In mijn beleving is dit gedachtegoed nog zo weinig doorgedrongen omdat in de vorige eeuw theorie X van McGregor – een model van werkmotivatie uit 1960 – impliciet veelal gehanteerd werd. Die theorie ging ervanuit dat mensen lui, ongeïnteresseerd en dom zijn. Je moet ze duidelijke kaders geven, zorgen dat ze zelf niet na hoeven denken, en straffen en belonen, anders werkt het niet. Vanuit dat principe zijn de meeste organisaties in de vorige eeuw ingericht.

    Ik denk nog altijd dat het uitgangspunt dat mensen dom, lui, ongemotiveerd en onverantwoordelijk zijn, ook in de vorige eeuw niet gold; wel is het zo dat mensen toen minder opleiding hadden en internet nog niet of nauwelijks beschikbaar was. Tegenwoordig heeft iedereen alle informatie onmiddellijk beschikbaar. Steeds meer mensen weten wat er te koop is in de wereld. De wereld is veel vluchtiger en beweeglijker, er is veel meer mogelijk. Het is niet meer zo dat je veertig jaar voor een baas blijft werken. Mensen willen graag autonomie ervaren, zelf kunnen kiezen.
    McGregor opperde al in de jaren 60 dat er ook een theorie Y is. Die theorie gaat er vanuit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en daadwerkelijk willen bijdragen aan iets dat nuttig is. Hoe hectischer de maatschappij wordt, des te meer mensen zich afvragen wat ze eigenlijk aan het doen zijn. Is het zinnig, is het nuttig?

    Van command naar vertrouwen

    Organisaties zijn daar nog niet op ingericht. Het is het niet eenvoudig om de principes van dienend-leiderschap vorm te geven, aldus Nuijten. Het kost meer moeite en denkkracht om organisaties in te richten op basis van het vertrouwen dat mensen goed zijn en daadwerkelijk een bijdrage willen leveren. Jeroen Sluijter (vice-president Philips research) stelt dat we transformeren van command en control naar vertrouwen en empoweren. Dat vraagt nogal wat van je, onder andere dat je de context van een organisatie aanpast.

    ‘Toen ik in 2005 begon met dienend-leiderschap, was het de algemene opvatting dat dienend-leiderschap alleen was weggelegd voor die leiders die na en door een serious lifeeventtot het besef en inzicht waren gekomen dat het anders moest en kon. Een echtscheiding, ziekte, een zwaar ongeluk of het verlies van een dierbare naaste.

    De echte verandering is pas rond 2008 ingezet. Door de crisis, de komst van de Iphone en het draadloos internet. Het was een breekpunt. Die crisis heeft mensen bewuster gemaakt. Men besefte dat de manier waarop we met elkaar omgaan niet prettig was en dat het anders kon. De interesse in dienend-leiderschap was gewekt.

    Inmiddels is duidelijk, dat iedereen met respect behandeld wil worden en niet als een nummertje. Als leider is het je taak om daarin het voorbeeld te zijn en mensen echt met respect te behandelen. Vaak denken leiders dat ze het al doen, maar als je het aan de medewerkers vraagt, krijg je andere verhalen te horen. Als leiders open staan voor die verhalen, kan de echte ontwikkeling beginnen.

    Deurmatgedrag

    Het is een misverstand dat de dienend-leider – en dat geldt net zo voor het Bassisme – geen gas mag geven. Je bent juist een dienend-leider wanneer je een heldere visie hebt en daar ook voor gaat staan. Mensen kaders geven die houvast bieden. Je hebt de verantwoordelijkheid om na te denken wat goed is voor het grote geheel en daar woorden aan geven. Als leiders leren uitspreken wat hun behoefte is en wat voor hen werkt, gaan anderen ook de ruimte ervaren om aan te geven wat ze nodig hebben. Dat je er als leider soms naast zit, is evident en hoort bij het werk van leiders. Iedereen maakt fouten, maar de fouten van de CEO worden wel breder uitgemeten.

    In mijn visie is de bassist of de dienend-leider niet per se de tweede man, het kan ook de topbestuurder zijn. Liever zelfs de CEO. Mensen denken dat dienend-leiders niet krachtig en trots zijn, omdat ze bescheiden zijn. Dat is een misvatting. Bescheidenheid noem ik ook vaak nieuwsgierigheid. Besef dat jij maar een klein deel weet van alles wat er te weten valt, dus stel je vooral nieuwsgierig op. Zeker als mensen anders denken dan jij.

    Wanneer mensen dingen doen die jij anders voor ogen had, is het de kunst om te denken: misschien is mijn waarheid niet de enige waarheid, maar zijn er nog meer waarheden, dus laat ik eens werkelijk gaan luisteren. Als we dat doen, hebben we toegang tot de collectieve intelligentie van een organisatie.

    Waar we niet op wachten is deurmatgedrag, jezelf klein maken, dat is niet handig. Vertel de wereld in alle bescheidenheid wat je te bieden hebt. Ga staan. Maak duidelijk dat je maar een klein radartje bent in het grote geheel, maar laat wel zien wat je in huis hebt.

    Ik ken situaties waarbij een bedrijven bijvoorbeeld juridische kennis inhuren terwijl het in huis ook rondloopt. Hoe komt het dat ze niet met elkaar delen waar ze goed in zijn en waar ze blij van worden? Dat is geen bescheidenheid, maar een jammerlijk soort onzekerheid of terughoudendheid.’

    Vergeving

    Uit onderzoek naar dienend- en succesvol leiderschap bij een groot aantal verschillende bedrijven kwamen er uiteindelijk acht kenmerken naar voren die echt onderscheidend zijn voor een dienend-leider. Eén daarvan is vergeving. Inge:‘Voor mij heel belangrijk omdat het de basis vormt om een lerende organisatie te creëren.Ben je in staat om te zeggen: “Ik heb een fout gemaakt en laten we er samen van leren.” En ga je, als een medewerker een fout maakt, niet meteen met je vingertje wijzen, maar iets zeggen als: “Ik ga er vanuit dat jij een professional bent, hoe is het voor jou, wat leer je ervan en wat ga je anders doen?” Als mensen daar antwoord op kunnen geven, kun je met elkaar verder. Om een ander te kunnen vergeven moet je eerst jezelf kunnen vergeven.’

    Vergeving stoelt op het idee dat mensen naar beste kunnen werken. Het draagt ook bij aan de ontwikkeling, het lerend vermogen. Als mensen niet kunnen aangeven hoe ze het anders gaan aanpakken of dat willen onderzoeken en verantwoordelijkheid nemen, houdt het op.

    Als leider moet je willen werken aan je eigen ontwikkeling en je bewust te worden wie jij bent als mens, wat jouw waarden zijn en ook hoe jouw gedrag anderen beïnvloedt. Dan ben je in staat vanuit rust proactief in plaats van reactief met je omgeving om te gaan. Dat betekent dat je in een vergadering mindfull aanwezig bent, en dat je niet hoeft na te denken wat je vindt; je bent er om te horen wat andere mensen zeggen en je hebt een duidelijk kader waar je naar toe wilt. Zo kan je inspelen op het veld, en als je merkt dat er emoties ontstaan, heb je de helderheid van geest en het lef om het bespreekbaar te maken. Als de leider het collectieve gevoel in een groep weet te benoemen, brengt dat veel verlichting in het emotionele veld van de groep.

    Niet pamperen

    Ik word gevraagd in organisaties waar al belangstelling bestaat voor deze manier van werken en denken. Maar mensen vinden het soms wel lastig om ‘naar binnen te gaan’. Je ziet grote verschillen tussen mensen. Bij de één kost het meer moeite dan bij de ander, maar op het moment dat het gebeurt, is iedereen opgelucht. Iedereen, inclusief de leider zelf, heeft namelijk last van het gedrag van een leidinggevende die doet alsof hij alles weet en alles kan maken. Als hij zich bewust is van dat patroon, is het een opluchting dat hij niet meer de schijn hoeft op te houden. Voor mij is het ultieme doel dat mensen die zelfinzichten krijgen waardoor ze daadwerkelijk gaan leiden. Nu wordt er mijns inziens teveel geleden in plaats van geleid.

    Wanneer je een keuze maakt, moet je beseffen waarom je die keuze maakt en wat dat voor anderen betekent. Je maakt je keuze in het belang van het grote geheel in plaats van in je eigen belang. Normaliter is het zo dat je als leidinggevende (of leidinggevend kader) de keuze alleen maakt en niet met het collectief maar wel op basis van de informatie die je uit het collectief hebt gehaald. Het is een denkfout dat je bij dienend-leiderschap alles samen beslist. Leiders die niet de knoop doorhakken wanneer medewerkers de alternatieven op een rij zetten met de voors en tegens, maar het terug leggen naar de medewerkers, zijn niet goed bezig. Dat geeft geen duidelijkheid, dat is geen leiderschap.

    Hetzelfde geldt als mensen maar blijven luisteren en niet gaan staan voor wat belangrijk is. Of blijven rennen om gaten te dichten of brandjes te blussen. Dan ben je als leider aan het pamperen en daar is niemand bij gebaat. De leider moet het overzicht houden, mensen zelf fouten laten maken en het op laten lossen door de goede vragen te stellen.

    Vertrouwen bouw je op drie elementen: je betrouwbaarheid, je kennis en kunde, en je welwillendheid. Als je die drie eigenschappen in jezelf verenigt, gaan mensen je volgen en dan kan je een leider zijn.

    Gezonde cultuur

    Vergis je niet, ook in Nederland hebben we last van autoriteitsgevoeligheid, van hiërarchisch denken. Soms heb ik eerst een werkconferentie met de top, vervolgens met het tweede echelon en daarna met hen samen. Dan krijg je toch een hele andere dynamiek: vaak is die minder open en meer gespannen. Daarom werk ik met mensen aan hun zelfvertrouwen: jij mag er gewoon zijn zoals je bent, los van rangen en standen. Zonder angst voor consequenties voor jouw positie.

    Soms moet je als dienend-leider wel autoritair optreden. Met roddelen en pesten, dysfunctioneel gedrag in teams moet je korte metten maken: “Dit is gedrag dat ik niet wenselijk acht, dit doen we hier niet.” Als leider heb je de taak om een gezonde cultuur te creëren.

    Leiders vergeten weleens om duidelijke afspraken te maken over wat je van elkaar verwacht. Leiders gaan er dan vanuit dat gedrag of bepaalde uitkomsten vanzelfsprekend zijn. Dat gaat niet vaak goed. Als je heldere afspraken maakt, kan je daarna makkelijker iemand waardering geven of aanspreken; dan hoef je niet autoritair te zijn maar alleen te bespreken wat afgesproken is.

    Het werkt goed wanneer mensen duidelijk zijn. Je houdt mensen bij de les, uiteindelijk is iedereen daar bij gebaat. Voorop blijft staan dat het moet bijdragen aan de groei en het geluk van het grotere geheel.

    Vrouwen zijn niet per definitie makkelijker dienend-leider dan mannen. Maar je ziet ook dat vrouwen in leidinggevende posities mannelijk gedrag gaan vertonen. Dat is dan niet meer authentiek. Ze geven meer vanuit ego leiding dan vanuit wie ze werkelijk zijn, moeiteloos. Ik zie veel mannen en ook vrouwen, die daadwerkelijk het beste met anderen voor hebben. Het is de kunst om dat naar buiten te laten komen.

    Zowel mannen als vrouwen hebben vaak een harnas om zich heen, het is zaak om je daarvan te verlossen. Ik zie het als mijn taak, mijn werk om mensen zich daarvan bewust te maken. Voor mij is mijn eigen groei en ontwikkeling een voorwaarde om bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van mijn opdrachtgevers en de deelnemers aan onze programma’s. Ik probeer duidelijk te zijn in wat ik kan bijdragen in organisaties. Inspireren, informeren, nieuwe perspectieven schetsen, begeleiden, een voorbeeld zijn. Wat mensen ermee doen is aan hen.’

    Dr. Inge Nuijten is expert op het gebied van dienend-leiderschap en vitaliteit. Sinds haar promotieonderzoek naar dienend-leiderschap (RSM, Erasmus Universiteit, 2005-2009) ondersteunt ze leiders en hun organisaties om succesvol te werken in lijn met dienend-leiderschap en principes uit de sport- & prestatiepsychologie/fysiologie. Ze voelt zich rijk als ze anderen kan verrijken. Nuyten is mede oprichter en eigenaar van Redpoint Company en INSPT.

    Photo by freestocks.org on Unsplash


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Blogger Expert

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.