person_outline

    Bassisme-interviews #6: Bassisten lijken zo lief, maar ondertussen

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Pauline van der Meer Mohr, voorzitter RvC EY

    paulinevandermeermohr > Bassisme-interviews #6: Bassisten lijken zo... | Leiderschap‘Bij EY heb ik een toezichthoudende rol en als raad van commissarissen laten wij de raad van bestuur schitteren. Dat is op zich een Bassistische functie. Ik volg goed wat ze doen en soms ook heel scherp. Dat moet ook, want ik wil tijdens het proces kunnen bijsturen en niet achteraf wat roepen, als het niet meer helpt. De relatie moet goed zijn, want ik wil wel dat ze kunnen horen wat ik zeg. Dat betekent: vertrouwen opbouwen.

    Het feit dat het niet om jou gaat, maar om een groter geheel, het feit dat jij ten dienste staat van de organisatie, dat is volgens mij de kern van het Bassisme. Dienend leiderschap – en dat is de overeenkomst met Bassisme – betekent dat je leiding geeft op een manier die ten dienste staat aan een gezamenlijk hoger doel. Het is mijn taak om me af te vragen wat de organisatie nodig heeft en niet om zelf te schitteren en de rest er achteraan te laten hobbelen.”

    Ze grijpt terug op de vergelijking tussen de bassist in de muziek en de Bassist in organisaties: “In de klassieke muziek is de basso continuo enorm belangrijk, want die geeft de grounding. De grondtoon geeft vertrouwen. De Bassist laat anderen voelen: het is ok, je mag experimenteren, je kunt erop vertrouwen dat het goed komt. Welke rol speel je om de basisstructuur in orde te hebben, de harmonie te bewaken?

    Voorleven

    Vertrouwen ontstaat door voor te leven en open te zijn over je normen en waarden. Bij een nieuw team moet je vertellen wat je belangrijk vindt, en wat je waarden en drijfveren zijn in het leven. Dan ontstaat er vanzelf een mooi gesprek. Als je iedere dag leergierig bent en het werk in gezamenlijkheid steeds iets beter wilt doen, bouw je geloofwaardigheid op. Langzaam zal het doordringen dat je er niet op uit bent om constant oordelen te vellen, maar om een steeds beter resultaat neer te zetten. Ook zal blijken dat je zelf niet de waarheid in pacht hebt en dus kwetsbaar bent. Dat vergt dat je de boel bespreekbaar maakt en houdt. In de raden van commissarissen die ik voorzit, kijken we altijd terug: hebben we het voldoende besproken, hebben we geen dingen laten liggen.

    Toen ik hier twee jaar geleden als RvC voorzitter bij EY begon, heb ik aangegeven dat wij misschien wel kritische buitenstaanders zijn, maar dat wij niet de verlengde arm van de toezichthouder AFM zijn, dat we hier niet zijn om mensen het leven moeilijk te maken. We zijn er voor het belang van de organisatie en al haar stakeholders, want dat is uiteindelijk ook het publieke belang. Vertrouwen is er niet zomaar. Een beetje verstandig meedenken met wat er speelt, de wereld zien vanuit het perspectief van de mensen die hier werken, is daarbij onontbeerlijk. Ik zal je een voorbeeld geven. Als de professionals hier het negatieve oordeel van de AFM als onredelijk ervaren, zal ik niet meteen zeggen dat de AFM gelijk heeft en zij ongelijk, maar proberen om het ook vanuit hun kant te bezien. Als je daar als toezichthouder geen enkele empathie mee hebt, roept dat niet veel vertrouwen op

    Wij-zij gevoel

    In het College van Bestuur van de Erasmusuniversiteit had Van der Meer Mohr ook te maken met een raad van toezicht. “Eens per jaar dacht ik net als de meeste mensen in die positie ‘Waar zouden ze op doorvragen.’ Je moet je verhaal op orde hebben, je wilt laten zien dat je in controle bent, dus ik ken het spel van ‘je moet je commissarissen bedienen’.

    Er is vaak een wij-zij gevoel en de enige manier om dat als toezichthouder te overbruggen is door met een stevige dosis empathie vertrouwen op te bouwen, want dan houdt een organisatie niets voor je achter en krijg je het hele verhaal te horen, met alle feilbaarheden die daarbij horen. Maar empathie is nooit het enige instrument, het is altijd onderdeel van een palet. Als afspraken niet worden nagekomen, of de organisatie achterblijft bij de doelen die gesteld zijn, hebben we stevige gesprekken. Altijd met respect voor de personen, maar zonder al te veel tolerantie voor gebrekkige uitvoeringsdiscipline.”

    Pauline van der Meer Mohr kan vanuit haar ervaring de leiders in de universitaire wereld vergelijken met de leiders in het bedrijfsleven. ”Dat zijn vaak heel andere typen, want het zijn ook heel andere instellingen. Op de universiteit zijn de leiders bestuurders; zij bespelen het krachtenveld van politiek, overheid en belanghebbenden. Zij moeten de randvoorwaarden scheppen, vaak financiële kaders, waarbinnen de wetenschappers onderzoek kunnen doen en studenten kunnen opleiden. In de profit sector gaat het heel anders. Daar moet op een verantwoorde manier winst gemaakt worden. Daar was ik gewend aan te geven waar het ongeveer naar toe moest gaan. Vervolgens keken we samen hoe en met welke menskracht en middelen we dat voor elkaar zouden krijgen. Als er eenmaal een besluit lag, was twijfel niet zo nuttig meer. Dan komt het aan op de kwaliteit van de uitvoering.

    Zo werkt dat niet op de universiteit. Als je daar roept ‘laten we morgen die berg beklimmen’, krijg je te horen: ‘wie ben jij om te zeggen dat ik dat moet doen, is er eigenlijk wel een heuvel en ik heb trouwens geen tijd om naar buiten te kijken’. Je wordt stevig bevraagd op je aannames. Twijfel is een kernwaarde. Als je na veel werk en investering in tijd iedereen zo ver hebt dat je die heuvel gaat beklimmen en je spreekt een tijdstip af, wat is dan het resultaat? Drie of vier mensen zijn überhaupt niet komen opdagen omdat ze het even niet door hadden, vijf of zes mensen zijn hun berguitrusting vergeten, en er zijn er een paar die hun duikuitrusting hebben meegenomen, gewoon omdat ze dwars zijn. Dat is de universiteit, en dat maakt het grappig genoeg naast uitdagend ook heel inspirerend en boeiend. Of er veel bassisten rondlopen weet ik niet, maar het is een omgeving waar ze goed zouden moeten kunnen floreren.”

    Chambre de réflection

    Bij EY kan ze de raad van commissarissen mede samenstellen. Gelukkig voor haar zit er een aantal Bassisten in. “Een nieuwe RvC samenstellen is ideaal, want dan kun je bij de aanstelling goed kijken naar de diversiteit van kennis en karakters. Ik vind het belangrijk dat je het als team goed met elkaar kunt vinden, en dat je conflicten op een constructieve manier kunt oplossen. De RvC is ook een beetje une chambre de réflection, je moet allemaal een zekere mate van onthechting en overzicht hebben, je moet kunnen beschouwen en je geldingsdrang kunnen intomen. Grappig genoeg zitten er veel Bassisten in de raden van commissarissen waar ik inzit, in ieder geval hebben ze sterke Bassistische trekken.

    In raden van bestuur zie je meer mensen voor wie de geldingsdrang nog niet is uitgewerkt. En dat begrijp ik ook wel. Het zijn vaak raspaardjes met allerlei capriolen, en de verantwoordelijkheid voor de organisatie is groot. Soms moet je stevig doorzetten om de nodige veranderingen voor elkaar te krijgen. Maar wie zonnekoningengedrag vertoont, kan rekenen op een lastig gesprek.”

    Bassisme wordt wel eens voornamelijk aan vrouwen toegeschreven, maar dat vindt zij onzin. Bassisten moeten, aldus Van der Meer Mohr, net zo met een vermeend glazen plafond omgaan als anderen. “Er is geen reden om aan te nemen dat een bassist niet naar senior functies kan doorstoten. Bescheidenheid en introversie zijn kenmerken die een mooie loopbaan niet in de weg hoeven te staan. Als een Bassist het idee heeft dat hij of zij vastloopt in een carrière, zal hij over een aantal van zijn natuurlijke grenzen heen moeten stappen en het gesprek over zijn of haar ambities moeten aangaan. Dat zou mijn aanmoediging zijn.’

    Ik heb nog één ambitie en dat is om een goeie amateurcellist te worden. Verder heb ik wel zo’n beetje bereikt wat ik wilde. Dat kan ik van de cello nog niet zeggen, dus ik ben veel aan het studeren. Van één mooie noot kan ik diep gelukkig worden.

    ‘De Bassist speelt op de achtergrond zijn partij. Daarom wordt hij niet altijd opgemerkt en komen complimenten niet makkelijk zijn kant op. “Toen ik gepolst werd voor de baan van voorzitter van het College van Bestuur van de universiteit, zei Alexander Rinnooy Kan tegen mij: ‘Als je een baan zoekt, waarin het je gaat om royale erkenning, dan zijn er andere plaatsen in de samenleving waar je dat eerder zult vinden. Bij de universiteit gaan alle credits naar de wetenschappers.’ Hij had gelijk. Als je dat erg zou vinden, heb je je ego niet onder controle. Natuurlijk heeft iedereen wel een beetje ego, dus totaal uitschakelen is ondenkbaar, maar je moet de reflexen op tijd onderkennen en kunnen onderdrukken. Ik kijk met enige regelmaat in de spiegel en ik betrap me natuurlijk ook op ego-dingetjes. Een van de eerste dingen die ik altijd zeg als ik ergens binnenkom, is: “Geef me alsjeblieft feedback, en niet een keer per jaar.” En dat doen ze ook. Ze vertellen me echt wat ze niet ok van me vinden. Maar het gaat niet vanzelf, ik moet erom blijven vragen.
    Ook kinderen zijn geweldig om je feedback te geven, die sparen je niet. De mijne zeker niet.”

    Pauline van der Meer Mohr (1960) is als commissaris verbonden aan de volgende bedrijven en instellingen: EY (voorzitter), DSM (vice-voorzitter), ASML, Nederlands Danstheater (voorzitter Raad van Toezicht) alsmede als niet-uitvoerend bestuurder aan HSBC plc. Haar loopbaan begon in de advocatuur, gevolgd door verschillende functies bij Shell, waarna zij benoemd werd tot groepsdirecteur human resources bij TNT NV en in 2005 tot directeur-generaal bij ABNAMRO NV. Van 2010-2016 was zij voorzitter van het college van bestuur van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Pauline van der Meer Mohr is als adviseur verbonden aan de Hoge Raad der Nederlanden en de Nederlandsche Bank NV.

    Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Pauline van der Meer Mohr.


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Blogger Expert

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.