person_outline

    Bassisme-interviews #9: Personal growth is de hoeksteen

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Hoe zit het met de bassist in uzelf? In het directieteam?

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten, van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Violet Falkenburg: ‘Wij trekken de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling. Wij noemen die basishouding Bassisme.’ Van Maanen: ‘De onderlinge samenwerking in een directie floreert als er aandacht is voor de bassisten in het team. Als de bassisten aan het woord komen, wordt er beter gepresteerd. Wij pleiten voor meer mensen met bassistische kwaliteit in de leiding omdat zij als geen ander in staat zijn de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren. Daarom organiseren wij leiderschapstrajecten en geven we workshops, ondersteund door de ritmesectie van het Jazz Orchestra of the Concertgebouw. Zie www.bassisme-blog.nl

    Dit interview vond plaats in november 2017. Annemieke Nijhof is inmiddels afgetreden als ceo van Tauw. ‘Ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat, aldus Nijhof. ‘Creating space for others to step forward. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

    In gesprek met Annemieke Nijhof (voormalig CEO) en Ralph van Roessel (directielid) van Tauw

    Nijhof Tauw > Bassisme-interviews #9: Personal growth is ... | LeiderschapBij Tauw zit de CEO het MT niet voor, en dat is niet erg gebruikelijk. Annemieke Nijhof: “In 2016 bonsde Ralph bij mij op de deur en zei: “Ik denk dat het beter kan met die vergaderingen. Ik bied mij hierbij aan.”‘

    Ralph Roessel Tauw > Bassisme-interviews #9: Personal growth is ... | LeiderschapRalph van Roessel: ‘Het kwam voort uit persoonlijke frustratie. De vergaderingen waren rommelig, de discussies hadden niet het juiste niveau, we zaten eens per maand wel een uur of drie vier bij elkaar. Ik ving signalen op dat er veel onder de tafel bleef, veel onuitgesproken zaken. Dat was voor mij de reden om aan de deur te kloppen.

    Annemieke: ‘Ralph heeft veel betere kwaliteiten om dit goed te doen dan ik, dus ik vond het meteen een geniaal idee. Als je basisvraag is ‘waar zit hier de kracht’, ben je altijd op zoek naar wie iets beter kan dan jij. Voor mij was het ook een belangrijk signaal uit de organisatie zelf: ‘Je doet het niet alleen, wij doen het samen en wij willen best dingen van jou overnemen.’
    Op het moment dat het mis ging met Tauw – dat was in 2012 – ben ik op het nest teruggekeerd. We moesten ingrijpen en herstructureren, er kwamen externe aandeelhouders bij en bij de bank vielen we onder bijzonder beheer. Eigenlijk ben ik toen – als ik de film terugdraai – teruggeworpen in mijn leiderschapsstijl. In mijn baan bij de Rijksdienst was ik als DG met mijn twee directeuren al gewend aan een driemanschap. Wij opereerden als team en bij de verdeling van het werk keken we naar waar onze passie lag en waar we energie van kregen. Eenmaal terug bij Tauw kwam ik noodgedwongen weer in de leidingnemende houding terecht. Het was crisis.

    Honderd dagen

    De bedoeling was dat ik de eerste anderhalf jaar lid van de RvB zou blijven met Bram de Borst als voorzitter; daarna zou ik de leiding overnemen. Ik kreeg dus een beetje tijd om het bedrijf opnieuw te leren kennen en dat was nodig, want er moest echt ingegrepen worden.In die eerste honderd dagen heb ik gezien wat er nodig was; ik voelde me heel erg verantwoordelijk, want ik was teruggekomen om Tauw te leiden. Ik ben naar voren gestapt, heb de ruimte gepakt en gekregen. Natuurlijk deed ik het samen met het hele team, maar gevoelsmatig trok ik de kar.
    De RvC vond een eenhoofdige leiding te kwetsbaar, en dat was ik met ze eens. Door omstandigheden kwamen en gingen er twee directeuren vrij kort na elkaar. Na het vertrek van de eerste – die ons verliet wegens persoonlijke omstandigheden – zat ik weer alleen, en dat vond ik heel vervelend. Het was eind 2014 en het was nog steeds onrustig in het bedrijf. De grote crisis was nog niet voorbij, de bouw ging slecht en de banken werden vervelend. Inmiddels evolueerde een extern bureau onze werkwijze en op dat moment heb ik wel even gedacht: ‘Ben ik wel geschikt om dit bedrijf te leiden?’

    Voor de nieuwe directeur ben ik op zoek gegaan naar juist dat wat ik niet heb: het blauwe in de managementdrive, commerciëler, zakelijker. We hebben iemand van buiten gevonden, maar ook dat is helaas niet goed gegaan. De tweede keer dus dat iemand het naast mij niet redde. Zo voelde het, want dit zou ook iets over mij zeggen. Ik was overtuigd dat we iemand binnen hadden gehaald, die iets kon wat ik niet had, ik heb hem misschien teveel ruimte en tijd gegeven; maar uiteindelijk kreeg hij een motie van wantrouwen van de mensen die aan hem rapporteerden.’

    Jezelf ondertitelen

    Ondanks het vertrek van twee directeuren raakt de RvC het vertrouwen in haar niet kwijt. ‘Dat was natuurlijk heel fijn; en het kwam onder andere omdat ik goed contact met ze ben blijven houden toen het niet lekker liep met de nieuw aangestelde man. Ik zag wel dat zijn manier van optreden schuurde in het bedrijf. Dilemma’s delen met de RvC, dat heb ik vroegtijdig gedaan, hen vertellen wat er niet goed ging.

    Ik doe wat ik doe en zoals ik het doe, omdat ik heel veel van dit bedrijf houd. Er waren mensen die tegen me zeiden: “Ik vind het verschrikkelijk wat je doet, zoals al die mensen ontslaan, maar we begrijpen ook dat het moet. We twijfelen er niet aan dat je het hebt gedaan met een hart voor Tauw.” Dat deed me goed; ik ben er altijd open over geweest hoeveel pijn het mezelf gedaan heeft. Afscheid nemen van oud collega’s ging mij niet makkelijk af.’
    Ralph: ‘Het was heel duidelijk – wat je nu nog in Annemiekes stem hoort – dat het haar raakte. Misschien heeft de rücksichtlosheid mensen wel verrast, want dat was niet des Tauws. Maar er was gewoon geen andere optie meer.’

    Annemieke: ‘Ik heb toen veel koffiepraatjes gehouden, soms wel drie of vier keer per jaar. Steeds mijn boodschap herhalen, dat is wat ik deed, want een leidinggevende moet zichzelf ondertitelen. De organisatie neemt alleen je gedrag waar, maar niemand weet welke processen zich in jou hebben afgespeeld om tot bepaalde beslissingen te komen. En als je niet de moeite neemt om ze mee te nemen in het waarom, in de intentie of het dilemma waarmee je hebt geworsteld, hebben mensen alleen je gedrag om je op te beoordelen. Ook bij de banken ben ik eerlijk geweest: “Het ergste lijkt me dat ik te diep snij. Dat het bijvoorbeeld volgend jaar zó goed gaat met Tauw, dat ik me afvraag of ik het misschien niet had hoeven doen. De banken zeiden: “Overal waar wij aan tafel zitten, wordt niet diep genoeg gesneden. Wees er maar op voorbereid dat het nog een keer moet.” En inderdaad, in 2014 moest het nog een keer. Ik heb me nooit lonely at the top gevoeld, behalve toen.’

    Ralph: ‘Toen Annemieke hier binnenkwam, was dit een heel gefragmenteerde organisatie. Er bestonden wel allerlei dwarsverbindingen, maar we hadden niet veel idee over wat er zich ‘buiten’ afspeelde. Dat is naar mijn idee een van de oorzaken van de crisis bij Tauw. Duizenden kleine projecten hadden we, maar de opgave lag in het uitbouwen van grote projecten. We haalden ze wel eens binnen, maar dan liepen we er op leeg Dat vond ik interessant. Ik was afdelingshoofd in Rotterdam, maar dat was mij te interngericht; ik merkte dat mijn energie ergens anders lag. Annemieke vroeg of ik dat (die grote projecten) op me wilde nemen, – een nieuwe rol binnen Tauw.

    Annemieke: ‘Ik wilde Ralph graag voor Tauw behouden, want op zijn toenmalige plek werd hij niet gelukkig. En het viel samen met het uitgangspunt dat we met die grote projecten iets anders wilden.
    Vanaf het moment dat Ralph op de deur klopte, in de zomer van 2016, werd het hier weer leuk. Het leek me een goed idee om de eindverantwoordelijkheid te delen met de mensen die bij Tauw op de topposities zitten. Ik had echt het gevoel dat er een leuke groep senior managers/leidinggevenden om me heen zaten met wie ik dit bedrijf prima zou kunnen leiden. Ik ben enig statutair bestuurder en dat is uit het oogpunt van de RvC misschien ook wel kwetsbaar.

    De RvC was dat met me eens. We hebben nu twee beslistafels: de managementeam Tauwgroep, dat is de internationale tafel, – met ongeveer negen mensen, inclusief mijzelf. Die zit ik niet voor, dat doet de landenmanager Duitsland. Het managementteam van Nederland wordt door Ralph voorgezeten, de managementtafel van Tauw BV; daar zitten alle afdelingshoofden van de business units, de stafdirecteuren en Ralph en ik, veertien mensen.’

    Liefdevol lastigvallen

    Goed vergaderen is natuurlijk belangrijk, maar door alle drukte en chaos kwam ik niet goed toe aan de juiste voorbereidingen. Ik kwam uit een ministerie waar alles superstrak georganiseerd was; vergaderingen werden voorbereid, inclusief wat je daar moest zeggen, – je kon daar als een soort buikspreekpop door het leven als je wilde, en hier had ik helemaal niks- dus ik zag wel dat het niet goed liep, maar het had niet mijn hoogste prioriteit. Wel zag ik in levende lijve de ijsberg vanMcClelland, met alles wat er boven en onder de waterlijn gebeurde. Liefdevol lastigvallen, dat deden we niet goed. Nu gaat het beter, maar we bedekken de dingen nog te vaak met de mantel der liefde, en vertellen dan op de gang aan een collega hoe onduidelijk of vervelend iets was. Ik vond dat een lastig trekje in onze cultuur, maar eerlijk is eerlijk: zelf ben ik ook zo…
    Ik bekijk de wereld door een roze bril, ik sta elke ochtend op in een loving mood, ik hou van iedereen en ben altijd op zoek naar de leuke of interessante kanten van iemand. Maar dat maakt wel dat mensen zouden kunnen denken dat ik tot in het oneindige van ze hou. Als ik dan zeg, dat iemand niet kan blijven, wordt dat als verraad ervaren. En daar kwam Ralph mee. We durven elkaar niet te confronteren.’

    Ralph: ‘Je zag dat mensen totaal leegliepen op de vergadering. Vanuit mijn positie en de relatie die ik met de mensen heb, zou ik die bijeenkomsten beter kunnen leiden. Ik heb het niet direct bij anderen getoetst.”

    Als technisch voorzitter ben ik in het midden gaan zitten, op de plaats van Annemieke. Eerst zat ze nog naast me, maar op die plek bleef iedereen naar haar kijken en daar had ik last van, dus is ze aan de zijkant gaan zitten.’

    Annemieke: ‘Als ik heel uitgesproken opvattingen heb over hoe iets moest gaan, dan overleggen we van tevoren. Uiteindelijk heb ik de eindverantwoordlijkheid. Maar verder heb ik geen randvoorwaarden gesteld. Verantwoordelijk voor Tauw voel ik me nog steeds, maar ik heb die verantwoordelijkheid wel verlegd. Ik wil dat een nieuwe generatie leiders dit bedrijf kan leiden. En dan is het beter dat ik me concentreer op de ontwikkeling van mijn leidinggevenden dan op Tauw zelf. Dat is voor mij een veel duurzamer strategie om Tauw het 100-jarig bestaan te laten halen (over 10,5 jaar). Dus ik wil zorgen dat het bedrijf qua leiderschapskwaliteiten er goed bij staat. Creating space for others to step forward, zegt mijn coach. Ik kijk over mijn eigen time line heen.’

    Ralph: ‘Bij iedere vergadering staat het punt ‘onder de waterlijn’ vast op de agenda. Daardoor leren we en raken we eraan gewend. In de laatste MT zag ik iemand non verbaal pijnlijden Hij bracht het zelf onder woorden en dus konden we het meteen oplossen. Vertrouwen hebben in je collega’s zijn we aan het oefenen, maar dat wil niet zeggen: een blanco cheque. Net als vrijheid in gebondenheid, wat doe je in kleine groepen en wat plenair? We hebben enorme stappen gezet. Er blijven toch ook nog dingen onder tafel, ik moet nog steeds heel hard werken. Meepraten over onderwerpen waar ik inhoudelijk iets van vind, discussies goed leiden en letten op het proces en de relatie. Ik kan confronterend zijn, maar wel altijd met respect voor de persoon.’

    Geen koekjesfabriek

    Annemieke: ‘Het laatste jaar oefenen we met ‘zien we het, geloven we het en willen we ervoor gaan?’ Is er iemand die dit wil, steek je hand op en dan ook morgen ervoor gaan. Als niemand zijn hand opsteekt, gaat het niet door. En die aanpak helpt.

    Het perspectief van de belonging, de gemeenschap, dat geldt voor veel mensen hier. Ik ben ervan overtuigd dat mijn leven en loopbaan er niet zo had uitgezien als ik niet het geluk had gehad om mijn werkzame leven bij Tauw te mogen starten. En verder gaat het Tauw erom de wereld in een betere staat brengen dan hij nu is. Uiteindelijk zijn we geen koekjesfabriek.
    Personal growth is ook een hoeksteen van ons bedrijf. Wij vinden het heel normaal dat Ralph bij me komt en zegt: ik krijg niet meer zoveel energie uit mijn werk als afdelingshoofd. En dat we dan een baan creëren die hem wel energie geeft. Ik ken geen enkel ander bedrijf waar het welzijn van de mensen zo het uitgangspunt voor de organisatie van het werk bepaalt. Natuurlijk geldt dat niet voor iedere functie, daar moet ik ook reëel in zijn.’

    Rond haar achtentwintigste is Annemieke zoals ze dat zegt ‘met mezelf aan het werk gegaan’. Toen ik acht was, werd mijn moeder depressief. Mijn reactie was: dan regel ik het wel thuis. Ik ben heel sensitief. Mijn oudere zus ging buitenspelen, mijn broertje was veel jonger. Mijn hele leven richt ik me op de behoefte van de mensen om me heen. En het werd tijd dat ik ook leerde om aan mezelf te denken.

    Door die therapie ben ik nu, na jaren, zeker een andere leider geworden. Als je aan de top zit, denkt men vaak dat bij jou alles ok is, dat je een super mens bent, of dat je altijd de wind in de rug hebt gehad; dat is natuurlijk niet zo. Ik ben heel erg ziek geweest, heb maanden in een revalidatiecentrum gezeten en er nog jaren last van gehad en na die zoektocht naar mezelf ben ik gescheiden. Dus ik heb echt wel moeilijk dingen meegemaakt. Daardoor heb ik een soort zesde zintuig ontwikkeld voor de worstelingen van de mensen om mij heen. In elke setting is het voor mij makkelijk om op gevoelsniveau contact te maken.’ Ralph: ‘Voor mij zit het in je openheid en je uitstraling dat je oprecht geïnteresseerd bent.’

    Annemieke heeft een sprookje geschreven voor haar kinderen die nu negentien en zeventien zijn: De appelboom die peren wilde maken. “Waarom vragen we mensen dingen te doen die ze niet kunnen? Daar gaat het over. Hoezeer de appelboom ook zijn best doet, het lukt ‘m niet om peren te maken. Ik beschrijf wat dat met hem doet. Wat is er voor nodig om blij te zijn met wat je wél kunt maken.”

    Annemieke Nijhof trad in september 2018 terug als ceo van de Tauw Group. Ze is op 1 november opgevolgd door een tweehoofdige directie, bestaande uit Henrike Branderhorst en Ralph van Roessel. Eerstgenoemde wordt directievoorzitter. Na haar studie Chemische Technologie aan Universiteit Twentebegint Annemieke Nijhof (1966) in 1991 bij advies- en ingenieursbureau Tauw. In 1998 stapt ze over naar ambtelijk Den Haag waar ze in 2005, na leidinggevende functies bij OCW en VROM, raadsadviseur van minister-president Balkenende wordt. Vanaf 2008 is Nijhof als directeur-generaal Water verantwoordelijk voor het Nederlandse waterbeleid waarvoor ze o.a. het Deltaprogramma vormgeeft. In 2012 keert Nijhof als CEO terug bij Tauw Group. Nijhof is o.a. commissaris bij De Nederlandsche Bank, Lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur, voorzitter van de sectortafel mobiliteit van het Klimaatakkoord en lid van de Supervisory board van KNMI.

    Ralph van Roessel zit vanaf eind 2018 in de tweehoofdige directie van Tauw na het aftreden van Annemieke Nijhof. Na zijn studie Civiele Techniek begint Ralph van Roessel (1975) zijn loopbaan in 1998 bij de Koninklijke Luchtmacht. In 2002 maakt hij als projectmanager de overstap naar adviesbureau Tauw. Vanaf 2008 is hij als afdelingshoofd verantwoordelijk voor adviesafdelingen en de markt in West Nederland zijn. Sinds 2014 leidt hij als Directeur Projecten de opgaves voor de verwerving en uitvoering van grote en complexe projecten en het Platform Integraal Projectmanagement. Sinds 2016 is hij tevens voorzitter van het management team van Tauw Nederland. Ralph van Roessel is sterk resultaatgericht, gedreven en een teamspeler waarvoor plezier belangrijk is. 


    Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

    Pro-Blogger Top Blogger Influencer

    De bassist maalt niet om zichzelf, maar om het geheel

    Wat kan ik doen om het totaal beter te maken? Of: hoe kan ik een fundament bouwen waarop anderen kunnen excelleren? Dat vraagt de bassist zich af. Daarbij gaat het niet om zijn eigen welbevinden of succes, maar om de resultaten van het grote geheel. Bassisten verbinden, ondersteunen en geven richting. Daarmee zijn ze onmisbaar in bedrijf, organisatie of instelling.

    Gulian van Maanen, organisatie-adviseur en Violet Falkenburg, journalist en trainer, spraken met zestien Bassisten van raad van bestuur- tot teamleidersniveau. Deze rolmodellen werken vanuit hetzelfde basispatroon, dat zij Bassisme noemen. Violet Falkenburg: ‘Wij leggen de parallel tussen de rol van de bassist in een orkest en de verbindende leider in een organisatie.’ Van Maanen: ‘Interessant is dat we tot de ontdekking kwamen dat deze leiders naast die Bassistische basishouding ook nog een uitgesproken aanvullende kwaliteit hebben.


    Wat vind jij? deel het met ons!

    INFO: Je plaatst dit bericht als 'Gast'

    ×
    Niets meer missen?

    Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.