person_outline

Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelen als de sector volop in beweging is

vuurtoren > Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelen als de sector volop in beweging is | leiderschapKilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Mariënne Verhoef,
bestuurder Spirit Jeugd- en Opvoedhulp *

Een van de grootste fascinaties van Kilian is hoe je veranderambities echt werkend krijgt in de praktijk, met name in maatschappelijke organisaties en overheden. Als adviseur heeft hij daar z’n werk van gemaakt, hij is er full-time mee bezig.

Maar hoe denken bestuurders? Voor hen is leidinggeven aan verandering een van de dingen die ze doen, naast vele andere. Hoe ontwikkelen zij een samenhangend veranderverhaal, wat vraagt het om in lijn met dat verhaal te handelen en wat zijn spannende momenten? Daarover gaat deze serie gesprekken met leiders die wat te vertellen hebben en die het verandervak verstaan. Mooi om de kunst van af te kijken.

Kilian: kan je de verandering schetsten waar we het in dit gesprek over gaan hebben?

Mariënne: “Dat vind ik een lastige vraag. Verandering klinkt voor mij als een afgebakende periode met een begin en een einde, terwijl ik bij Spirit veel meer een voortdurende ontwikkeling waarneem. Daarin leren we met elkaar gaandeweg wat nodig is om echt aan te sluiten op wat in onze regio nodig is én wat onze maatschappelijke opgave vraagt. Ik snap dat je dan vraagt om die ontwikkeling te specificeren. Terugkijkend op mijn negen jaar als bestuurder hier zie ik drie bewegingen.

Ten eerste zijn we wijkgericht gaan werken. Dat wil zeggen dat we onze hulp dichterbij onze jongeren en gezinnen hebben gebracht door zelf meer aanwezig te zijn in de buurt waar ze wonen en naar school gaan. Daarnaast door ze niet steeds opeenvolgende programma’s te bieden maar vastheid in woonplekken en contactpersonen. En door zoveel mogelijk kinderen op te vangen in pleeggezinnen in plaats van in groepen. Ten tweede door onze organisatie meer zelfsturend te maken. Daarmee bedoel ik een afname van het aantal managers en sturing vanuit de centrale organisatie.  En meer verantwoordelijkheid en eigen beslissingskracht in de teams en bij medewerkers. Als we zelfsturing bij dat bij onze cliënten willen versterken, dan is het nodig om daar als organisatie ook ervaring mee te hebben. Ten derde door ons meer te richten op ondernemerschap, te zien wat nodig is en daarnaar te handelen in plaats van ons te concentreren op het leveren van de programma’s die onze financiers inkopen. Voor de cliënten gaan we steeds uit van kansen en mogelijkheden. Wij kunnen ze helpen die te zien en die met ze te zoeken.

Als ik nu terug kijk op die bewegingen dan zie ik daar wel een duidelijke lijn in. Die startte onder andere bij onvrede in de organisatie over wat we aan het doen waren. En een besef over wat wenselijk was om meer recht te doen aan de reden van ons bestaan. Achteraf gezien zijn die drie bewegingen daar een logisch gevolg van, terwijl we die aanvankelijk niet zo voorzien of bedacht hadden. We werkten al doende en met een lerende aanpak. Een helder beeld van de bedoeling geeft onderweg houvast en helpt om te sturen.”

Kilian: Wat is voor jou als leider een spannend moment?

Mariënne: “In zo’n beweging zijn er voortdurend spannende momenten. Twee ervan illustreren heel goed hoe de oude en nieuwe organisatie elkaar tegenkomen. Dan zie je ineens wat erop het spel staat. Bijvoorbeeld het moment waarop we voor een van onze jongeren in beeld brachten met hoeveel verschillende professionals zij te maken had gehad. Dat waren er wel veertig. Dat laat heel goed zien hoe we het op dat moment organiseerden. Tegelijk sterkt dat het bewustzijn dat je het anders wilt, alleen is het dan nog niet zo. Datzelfde kwamen we tegen toen we op een locatie een experiment deden met zelfsturing. Dat ging aanvankelijk goed, maar gaandeweg kreeg die locatie last van de eigen organisatie en externe wensen. De locatie kon werk en financiën niet regelen zoals ze zelf wilden, want onze procedures lieten dat niet toe. En externen wilden de leidinggevende spreken, bijvoorbeeld als er iets mis was gegaan of vanwege een belangrijk besluit. Wat er niets mee te maken had, maar wel tegelijk speelde was dat we moesten bezuinigen als gevolg van minder zorginkoop die we niet hadden voorzien.”

We hebben toen besloten om alle managers boventallig te verklaren en door te pakken met de ingezette beweging op weg naar een plattere organisatie met meer eigen verantwoordelijkheid voor de professionals. Dat hielp ook bezuinigen, al had dat er niets mee te maken. Zo’n besluit krijg je dan niet goed uitgelegd en er ontstaat twijfel over de ingezette beweging. Mensen gaan denken dat het te doen is om te bezuinigen in plaats van om te doen wat we nodig vinden voor goede hulpverlening. En bij zo’n ingreep in de organisatie krijg je altijd boosheid, bij de betrokken managers en ook bij medewerkers. Op zich begrijp ik die. Alleen die boosheid richt zich dan ook op de andere manier van werken. Wat me het meest heeft geholpen in dit besluit is mijn eigen geloof in de beweging die gaande was, de overtuiging dat we op de goede weg waren en de steun die er natuurlijk ook was in de organisatie. Niet iedereen was boos, er waren voldoende mensen die er ook in geloofden en we hadden al ervaren dat waar we mee bezig waren ook echt werkte.

Het resultaat van dit besluit is dat we de ingezette beweging hebben voortgezet. Dat kan je niet een op een door vertalen naar het resultaat van Spirit. De aard van het werk is sowieso moeilijk in resultaten te vertalen. Wel kan je zien dat Spirit de eigen ambitie heeft waargemaakt en wat anderen daarvan zien. Spirit werkt steeds meer in nabijheid en gaat daarmee verder. Gezinnen en kinderen ervaren dat als positief. De teams organiseren zelf de hulp en de verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie. Van de externe kwaliteitsbeoordelaar ten behoeve van certificering krijgen we een positieve waardering. De innovatieve werkwijze maakt dat andere organisaties nu bij Spirit op bezoek komen om ideeën op te doen. Natuurlijk zijn dit soort positieve resultaten prettig. Tegelijk zijn het voor de hele sector spannende tijden als gevolg van de decentralisaties en nieuwe financiering. De beschreven ervaringen gaan Spirit daar zeker bij helpen.

Reflectie van Kilian

Ik zie in het verhaal van Mariënne een bijzonder voorbeeld van organiseren met de bedoeling voor ogen. Spirit gaat op zoek naar een andere manier van organiseren die beter helpt om te doen wat nodig is in de hulpverlening aan jongeren. Nabijheid, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid zijn belangrijk voor jongeren. En vanuit diezelfde principes gaat Spirit aan de slag met de inrichting van de organisatie, de veranderaanpak en de rol van betrokken professionals. De organisatie heeft een hoop geleerd van deze beweging en manier van vernieuwen. Ik hoop dat die leerervaringen ook bruikbaar zijn om te blijven vernieuwen in de huidige spannende periode. Verhoef kan goed vertellen over hoe dit gegaan is. Zij mag ook met recht trots zijn op wat Spirit voor elkaar heeft gekregen en op haar bijdrage daaraan. Wat mij nog puzzelt is hoe dit verhaal nou verbonden is met haar eigen bedoeling en waar het haar persoonlijk om gaat. Dat komt niet vanzelf ter sprake en ik heb er ook niet expliciet naar gevraagd. Het intrigeert me dat Verhoef als bestuurder dit verhaal zo rustig vertelt, met redelijke distantie en ook met afstand tot zichzelf. Mijn vermoeden is dat het leiding geven aan deze beweging regelmatig ook dichtbij komt, je raakt en aan het twijfelen brengt. Hoe ga je daarmee om, als je de rol hebt van baken, dat met de bedoeling voor ogen rust en houvast biedt? Ik ga kijken of ik daar voor een volgende blog meer over te weten kan komen.

 

Wat zet jou aan het denken als je dit verhaal leest?

 

* Dit gesprek betreft de periode voor mijn toetreden tot de Raad van Toezicht van Spirit. Ik voerde het gesprek met Mariënne om nader kennis te maken en om een beeld te krijgen van de historie van de organisatie. Hier kan je meer lezen over de gedachtegang van deze bestuurder en het veranderverhaal van Spirit.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Pro-Blogger Blogger

De grote fascinatie van Kilian is hoe je veranderambities in organisaties echt werkend krijgt. Hij is oprichter van PlusPulse, een netwerk van bevlogen veranderkundigen. Daarnaast verzorgt hij opleidingen en is hij auteur. De Veranderversneller, zijn laatste boek, gaat over het maken en vertellen van veranderverhalen. Het beschrijft de essentie van veranderkundig redeneren. Dat doe je door te puzzelen én te spelen met de vijf vragen die iedereen altijd stelt bij een verandering. De antwoorden van René op deze vragen staan hier en die van Mariënne staan hier.


Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.