Terugblik
Het wetenschappelijke managementmodel, 100 jaar geleden bedacht door Taylor en razend succesvol in de fabrieken van m.n. Ford en Bethlehem Steel Company, is in deze tijd absoluut uitgewerkt. Om hoogopgeleide, zelfbewuste en intelligente kenniswerkers te motiveren en te inspireren is iets anders nodig dan medewerkers tot in detail vertellen wat ze moeten doen. Niet dat het de schuld is van die managers dat er niet meer zo fijn gewerkt wordt, want de meeste managers werken enorm hard en doen ongelooflijk hun best om hun medewerkers en de organisatie vooruit te helpen.
Echter ze krijgen minder voor elkaar, hoe ze ook hun best doen. Met lede ogen zien ze hun beste mensen vertrekken en bijv. voor zichzelf beginnen. De achterblijvers lijken dan vaak niet vooruit te branden en blijken dan minder in staat te zijn om voor de broodnodige vernieuwing te zorgen. Wat doen die managers dan verkeerd? Niet zoveel, denk ik. Ze bevinden zich wel in een lastige positie. Op het moment namelijk dat je een manager aanstelt die als voornaamste taak krijgt om een groep slimme medewerkers aan te sturen, veranderen die medewerkers bij toverslag in afwachtende uitvoerders, zo lijkt het. Dat is niet de schuld van die manager, niet van die medewerkers, maar een gevolg van de manier waarop we het werk hebben georganiseerd. In Nederland is bijna geen organisatie die niet bezig is met zoeken naar manieren om het anders, beter te doen. Soms heet dat ‘het nieuwe werken’, soms ‘sociale innovatie’, maar bijna altijd gaat het er om de professional meer ruimte te geven om zijn werk te doen zoals hij denkt dat het goed is, passend bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Vooruitblik
De grote vraag is dus: wat dan? Hoe stuur je die kenniswerkers wel goed aan? Of kan je ze maar gewoon helemaal vrijlaten, in de hoop dat er dan vanzelf iets briljants uit rolt? En hoe zit het met het zelfsturend vermogen aanboren? Als medewerkers namelijk steeds meer autonomie en vrijheid in hun werk krijgen en daar valt gezien de ontwikkelingen (ruimte voor vakmanschap, nieuwe generaties, noodzaak tot innoverend vermogen) niet meer aan te ontkomen, dan heb je als gevolg daarvan echt minder managers nodig. Sommige deskundigen pleiten zelfs voor organisaties zonder managers. Daarin wordt absoluut duidelijk dat het slechts een kwestie van tijd is totdat de grote, hiërarchische organisatie door haar poten zakt. Volgens Willem Mastenbroek, hoogleraar Organisatiecultuur & Communicatie aan de VU, blijft sturing echter altijd nodig. In organisaties van de toekomst krijgen medewerkers wel de ruimte om hun werk in te richten zoals ze dat zelf het beste vinden. Zelf zorgen ze er dan voor dat ze de afgesproken resultaten bereiken. Maar ondanks al die vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid, want medewerkers worden verantwoordelijk gehouden voor resultaten die ze behalen. De paradox is juist dat voor zelforganisatie -eigen verantwoordelijkheid en ruimte- toch sturing hard nodig is! Als manager kun je niet 1000 bloemen laten bloeien en kijken hoe het uitpakt. Je belangrijkste taak is en blijft de kaders te scheppen en heel duidelijk zijn over de gemeenschappelijke doelen.
Goed leiderschap
Juist het kunnen omgaan met die paradox onderscheidt goede van slechte managers. Je moet sterk een beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en tegelijkertijd extreem duidelijk maken wat het gemeenschappelijk doel is. Goed leidinggeven of managen is dan ook taak- EN mensgericht. Goed leidinggeven is vooral een kwestie van duidelijk zijn en dat moet je durven, want dan maak je als manager het verschil en geef je je mensen ook niet steeds dezelfde beoordeling. Steeds hetzelfde beoordelen corrigeert ook geen gedrag dat onder de maat is en geeft ook geen waardering voor gedrag dat duidelijk beter is. Het resultaat daarvan is namelijk hangmatgedrag. Het maakt immers toch niet uit of je presteert of niet. Eigenlijk zijn maar een paar kwaliteiten van leidinggevenden van belang: besluitvaardigheid, empathie en ander perspectief kunnen innemen. Met dat laatste bedoel ik dat je geen kopieën van jezelf moet verlangen. Is iemand in jouw team ergens beter in? Laat die het dan vooral oppakken. Dan spreken we over gedeeld of gespreid leiderschap.
Zelfsturing
Een goede leidinggevende is een katalysator van processen. Hij of zij maakt een team sterker, hoeft niet alles zelf te kunnen, maar wakkert talenten aan. Jarenlang werkten organisaties goed met de klassieke vorm van leiderschap, waarin een leidinggevende alles zelf bepaalde. Dan is er dus te veel een bevelstructuur waarbij leidinggevenden het geheel volledig denken te kunnen overzien en er van uitvoerenden dan minder zelfstandig denken werd verwacht. In een minder complexe omgeving werkt dit, zolang de machtshebbers hun legitimiteit behouden. Tegenwoordig verschuift het accent naar een netwerk van netwerken waarbinnen organisaties als zelfstandige eenheden steeds minder herkenbaar worden. Steeds meer autonomie, unieke kennis en talenten liggen bij de professional, die rechtstreeks met de klant het product of de dienst vormgeeft. Het klassieke leidinggeven is al echt passé. En zo komen we weer terug bij de zelfsturing en zelforganisatie. Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid moeten zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen, want beiden bepalen het succes van organisaties. Zonder sturing ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar de vraag of de resultaten dan goed bereikt worden. Zonder ruimte voor zelfsturing is de motivatie, creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers ver te zoeken. Een branche die het van oudsher doet met weinig managers, is de zorg. Je hoort mensen weleens verzuchten dat er teveel managers zijn in de zorg, maar HR-collega’s die daar werken reiken dit aan. Het grootste voorbeeld daarin is uiteraard Buurtzorg Nederland.
Hoe stuur je dan op eigen verantwoordelijkheid?
- De klant moet in ieder geval centraal staan bij alle leiderschapsactiviteiten. Dan begrijpt de professional waarom managen nuttig is en begrijpt de manager de waarde van de professional.
- Het zijn de professionals die, in verbinding met de klant, direct toegevoegde waarde leveren. Laat de professional zelfstandig denken en handelen en ondersteun hem bij het invullen van de klantvraag.
- Communicatie is de oplossing. Eindeloos vergaderen helpt niet. Communiceren gaat open en ongedwongen of het gaat niet. Dus zorg voor veel meer informele momenten.
- Zorg voor een stimulerende prestatiecultuur. Doe een expliciet beroep op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en hun teams voor hun resultaten. Zorg dat de teams regelmatig inzicht hebben in hun prestaties en hun prestaties zelf kunnen beïnvloeden.
- Laat teams autonoom aan de slag gaan. Zelfsturende teams kunnen erg effectief zijn. De kleinschaligheid sluit aan op de afkeer van bureaucratie en behoefte aan intimiteit van vooral de nieuwe generatie medewerkers. Door terug te gaan naar ‘klein binnen groot’, keert de menselijke maat terug. Korte lijnen maken de communicatie effectief.
- Zorg voor een netwerkorganisatie met een informeel karakter. Dit stimuleert interactie en draagt bij aan betere horizontale afstemming, communicatie en kennisdeling.
- Bied medewerkers meer vrijheid om het werk naar eigen inzicht in te vullen, maar daar blijft het niet bij. Met de ruimte voor eigen invulling doe je een beroep op het zelfsturend vermogen, ondernemerschap en nemen van verantwoordelijkheid door medewerkers. Dit dan ondersteund door vormen van verbindend en dienend leiderschap.
En let wel: van uit mijn opinie zijn een aantal leidinggevenden in het bedrijf (echter veel minder dan nu!) onmisbaar om de kaders te stellen en iedereen te motiveren voor het gemeenschappelijke doel!
Ben benieuwd hoe jullie dat zien.
|
Dit blog is geschreven als opvolging op 'Talentontwikkeling in de managementloze organisatie' #kettingblog Op dit blog zijn twee opvolgblogs geschreven: Zonder discipline geen zelforganisatie Meedoen aan deze leerzame en inspirerende 'ketting'? Laat dan een reactie onder dit blog achter en geef aan dat jij het volgende blog gaat schrijven (en wanneer). |
