person_outline

Verwonderen als leiderschapskunst

verwonderen > Verwonderen als leiderschapskunst | leiderschapHet mooie van mijn vak als sparringpartner en organisatiekundige is dat ik me steeds weer opnieuw mag verwonderen. Hoe een bedrijf in elkaar steekt, waarom mensen doen wat ze doen. Maar het allermooiste vind ik om te ontdekken hoe systemen elkaar in stand houden en hoe wij, mensen, daar steeds weer opnieuw een bijdrage aan leveren.

We blijven in rondjes lopen, we mopperen ook wel eens over hoe de zaken gaan, maar toch blijven we het systeem waarin we zitten voeden met onze kennis over en uit het verleden. Vaak omdat we zelf niet zien hoe het systeem in elkaar zit, omdat we er al zo lang in meedraaien.

Nieuwe vragen

Een voorbeeld van zo'n systeem is een organisatie. Een nieuwe medewerker wordt zo snel mogelijk in dit systeem geïntroduceerd en geïntegreerd. "Voor deze aanvraag die formulieren, lunchen doen we daar, gesprekken voeren doen we zus en projecten stellen we zo op". Jammer eigenlijk, want zo'n nieuwe medewerker is een bron van informatie. Zo'n nieuwe medewerker kan zich namelijk nog verwonderen over hoe de dingen gaan in jouw organisatie. "Waarom doen jullie dit zo?"

Nieuwe medewerkers brengen vragen de organisatie binnen die je zelf niet meer kunt stellen. Nieuwe vragen die uw organisatie kunnen verbeteren. Datzelfde geldt natuurlijk ook voor nieuwe klanten, inhuur, externen, onafhankelijke adviesraden en andere filosofen. Verandering komt in principe altijd van buitenaf. En, zoals Einstein eens heeft gezegd, "problemen kunnen nooit worden opgelost met dezelfde geest die ze creërt".

Voorspelbaar = betrouwbaar

Een ander mooi voorbeeld van verwondering gaat over het systeem waarin beursbedrijven gevangen zitten. Bij een op de beurs genoteerd bedrijf draait alles om voorspelbaarheid. Want met voorspelbare uitkomsten ben je betrouwbaar, is het adagium. Dus als Philips met een winst komt die ver boven of onder de prognoses ligt, is het bedrijf niet betrouwbaar en daalt de koers van de aandelen van Philips.

Gelukkig kennen de beursgenoteerde bedrijven allerlei methoden en middelen om de afgegeven prognoses te laten uitkomen. Interne targets worden vaak maandelijks gemonitord en bijgesteld indien mogelijk. Elke projectleider, leidinggevende, medewerker kent de targets. Je mag niet onder, maar je mag zeker ook niet boven deze targets uitkomen, want dan breng je de voorspelbaarheid van het bedrijf in gevaar.

Medewerkers die al langer bij zo'n bedrijf werken kennen onderhand het klappen van de zweep. Aan het einde van de maand nog even een spurtje om de targets te halen en vooral geen nieuwe initiatieven ontplooien die extra geld opleveren. Toch? De kunstmatige betrouwbaarheid van het beurssysteem wordt in stand gehouden door de heersende norm van datzelfde systeem; voorspelbaarheid.

Mijn kind is onhandelbaar

En zo zijn er meer voorbeelden. Laatst nog op televisie een programma over gezinnen met onhandelbare kinderen. Uiteindelijk zat het gezin zo gevangen in hun eigen systeem dat ze zonder hulp van buiten er niet uit kunnen komen. En vaak ook was het kind niet het probleem, maar de oude ingesleten denkwijze en het daarop gebaseerde gedrag van de ouders.

Patiënten, productie of ...?

Of het denken in productie bij een ziekenhuis. Bijna alle ziekenhuizen hebben nu te maken met een stabilisatie of krimp van de productie, terwijl ze de afgelopen jaren groei gewend zijn. Eerste reacties: bezuinigen, ontslaan, afstoten. Maar waarom blijven denken in termen van productie?

Hoog salaris en goede werknemers

Nog een voorbeeld van systeemhandhaving dat ik regelmatig hoor en lees is: "Ja maar, als wij ze dit salaris niet betalen dan gaan ze ergens anders werken". Ja maar, als je deze hoge absurde salarissen blijft betalen houd je het systeem, waarin je duidelijk niet wilt zitten, in stand. Of niet?

Ken Uzelf

Als je werkelijk uit een systeem wilt stappen, moet je leren de werkelijkheid te zien, hoe onaangenaam die ook kan zijn. Moet je, zoals Otto Scharmer het zegt, voorbij de 'blinde vlek' durven gaan. Dat begint met bewust kiezen om 'the ugly truth' onder ogen te komen. Op dat moment krijg je nieuwe krachten om ermee om te gaan. En ja, soms heb je andere ogen nodig om die werkelijkheid te helpen zien. Een goede leider kan zich nog verwonderen... of huurt die verwondering in ;-)


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Pro-Blogger Top Blogger Thought Leader

Organisatiekundige & -analist | Leiderschap | Sparringpartner

 

Vivienne van Leuken's Profielfoto > Verwonderen als leiderschapskunst | leiderschap
Vivienne van Leuken antwoordt op het onderwerp: #1016 3 jaren 5 maanden geleden
Tja, ik denk dat hier dan toch 'onze' Johan Cruijff moet citeren: "Je ziet het pas als je het door hebt".

Je kunt mensen niet dwingen het te zien, en 'urgency' creëren is lastig omdat die voor ieder mens anders is. Ik blijf er gewoon over vertellen, met voorbeelden en zonder dwang. Verhalen zijn erg krachtig en herhaling ook. De eerste keer dat ik over 'presencing' hoorde was ik ook niet enthousiast. Maar nu, nu begrijp ik het en is het een waardevol geschenk, waarvoor dank aan iedereen die het verhaal is blijven herhalen ;) > Verwonderen als leiderschapskunst | leiderschap

En ja, de ene mens moet eerst 'rockbottom' raken voordat die voorbij de blinde vlek kan kijken, en de ander heeft enkel wat lichtpuntjes nodig. Ik weet wel dat bijvoorbeeld een organisatieopstelling het proces van bewustwording 'dat het zo echt niet verder kan' kan versnellen.
Ruud's Profielfoto > Verwonderen als leiderschapskunst | leiderschap
Ruud antwoordt op het onderwerp: #1015 3 jaren 5 maanden geleden
Hallo Vivienne,
wat een leuk blog en (helaas) herkenbare voorbeelden. Ook ik zie hoe managers, medewerkers en daarmee organisaties de status quo in stand houden daar waar de kansen en mogelijkheden juist uit verandering voortkomen.
Iets wat mij (en mijn omgeving, excuses daarvoor :) > Verwonderen als leiderschapskunst | leiderschap > Verwonderen als leiderschapskunst | leiderschap) erg bezighoud is: Wat maakt nou dat de beweging uit die systemen uitblijft?
Ik denk zelf dat deze systemen nog steeds voldoende opleveren voor de mensen die erin vertoeven.

Op twitter las ik laatst (met dank aan @riancadenouden1): "Mensen veranderen niet omdat ze het licht zien, maar omdat ze de hitte voelen"
John Kotter zijn eerste stap bij het initiëren van veranderingen is 'Create urgency'... of te wel laat ze de hitte voelen.
Persoonlijke groei komt vaak ook voort uit het ervaren van een crisis (hitte) en de reactie daarop.

Zelf ben ik meer van het 'licht': 'Create longing' de verandering start dan met een positieve energie en niet vanuit angst om iets te verliezen.

Vraag die me bezig blijft houden en wellicht heeft hier iemand daar een antwoord op: hoe kun je aan leidinggevenden die nog steeds aan zichzelf en hun omgeving kunnen rechtvaardigen (en wellicht terecht) dat ze 'gevangen' zitten in het systeem, die dus niet opzoek gaan naar 'de nieuwe' werkelijkheid, die niet snappen wat de 'ugly truth' is en oprecht denken dat jijzelf (de verwondering brenger) in een blinde vlek verstrikt zit, het 'licht' kunt laten zien voordat het vuur aan hun schenen staat?

Wie het weet mag het zeggen :)

Wat vind jij? deel het met ons!

INFO: You are posting the message as a 'Guest'

×
Niets meer missen?

Schrijf je nu in voor onze (max.) wekelijkse e-zine en mis geen enkel Leiderschapsblog, -vacature of -nieuwsbericht meer.