Lean en Leiderschap
LEAN on me
Vraag jij jezelf wel eens af, waarom je de dingen doet zoals je ze doet? In het werk bijvoorbeeld. Vul jij nog formulieren in, die eruit zien zoals twintig jaar geleden? Is het werkproces nog precies zoals toen je begon bij deze werkgever? Doe je de dingen, omdat het nu eenmaal is, zoals het is?
Hoeveel probleemoplossers heb jij ontwikkeld deze week?
Afgelopen week was ik in een gesprek met een manager. Hij vertelde mij dat een medewerker een probleem had geconstateerd en enthousiast begonnen was met het oplossen van dit probleem. Klinkt goed, zou je zeggen. Toch vond hij dit niet goed. Hij zei: deze dame heeft al diverse problemen opgelost. De oplossing die ze nu bedacht heeft interesseert mij niet zo veel. Ik wil dat zij nu een andere collega leert zien wat het probleem is en haar laat nadenken over mogelijke oplossingen. Op die manier krijg ik een team met allemaal probleemoplossers in plaats van een enkele enthousiasteling.
Deze manager heeft een lange termijn visie. Hij heeft uiteindelijk veel meer aan medewerkers die de problemen gaan zien, dan nu even snel het resultaat boeken van deze ene procesverbetering. Dit is precies waar Lean omdraait. Een organisatie ontwikkelen waarin iedere medewerker 2 taken heeft: zijn eigen werk en het oplossen van problemen.
Sturen met de achteruitkijkspiegel; PDCE of PDCA?
Leidinggeven bestaat grotendeels uit het maken van keuzes, net zoals de rest van het leven overigens. Waar baseer je die keuzes op: feiten of emoties. Onderzoek toont aan dat we vaak primair een emotionele keuze maken, die vervolgens (onbewust) gerationaliseerd wordt op basis van een slimme keuze uit de beschikbare feiten. Feiten te over, dus altijd iets te vinden dat in je straatje past. Herkenbaar?
Hoe zorg je als leider voor betere besluiten?
Kan ik u helpen?
Wanneer je in een winkel bent wordt de vraag ‘Kan ik u helpen?’ regelmatig gesteld. Soms merk ik dat het een verplichte vraag is die het personeel is opgelegd, maar gelukkig ervaar ik ook regelmatig dat die persoon de vraag oprecht meent. Dat maakt dat ik mij op mijn gemak voel en eerder geneigd ben tot een aankoop over te gaan. Ik vraag mij regelmatig af hoe vaak een medewerker in staat gesteld wordt een klant echt te helpen. Is het belangrijk dat de procedures gevolgd zijn of is het de bedoeling dat we waarde kunnen leveren aan onze klanten?!
Managers verhogen urgentie, leiders verlagen angst
Stap 1 van traditioneel verandermanagement volgens John Kotter: creëer een gevoel van urgentie. Waarom is die stap zo belangrijk? Simpel gezegd, omdat mensen een natuurlijke angst hebben voor verandering. Totdat urgentie het wint van angst, verandert er niets.
De traditionele managementaanpak in de strijd tussen deze twee krachten is het verhogen van urgentie. Hoe banger de medewerker, hoe hoger het urgentie-vuurtje dient te worden opgestookt. Leiders kiezen ervoor om de angst te verlagen. Hoe zit dat?
Ik kies voor vertrouwen!
Vraag jij je ook wel eens af waarom veranderingen zo moeizaam gaan in een organisatie? Irriteer jij je ook wel eens (of regelmatig) aan alle bureaucratie om je heen? Ik geloof erin dat als we meer uitgaan van de goede intenties van elkaar en meer gaan communiceren in plaats van controleren we meer klantwaarde kunnen leveren en medewerkers bovendien een fijnere werkdag hebben.
Want voor zowel klanten als medewerkers is het vaak niet duidelijk hoe processen verlopen. Een proces waarin we klantgegevens willen vastleggen en 3 medewerkers op 3 verschillende plekken telkens min of meer hetzelfde aan de klant vragen levert niet veel waarde. De klant begrijpt er helemaal niets van en vraagt zich af of het wel goed komt en de medewerkers kunnen de nut en noodzaak ook niet uitleggen (als ze het al weten van elkaar).